报业整合：发展策略、成功细节与走向分析

张垒　陈芳

作为业界关注的热点，关于山东报业整合的报道和分析可谓连篇累牍。但如若——细细读来，就会发现，现有文章大多集中在整合的基本情况、合作方式，以及整合后的效果（尤其是经营利润上的变化）。

这些描摹在一定程度上回答了人们对报业整合的关心，但由于焦点趋同和相近，其中有关整合的种种层次纹理，却难免模糊朦胧。

观察山东报业整合，有没有另一种视角？能不能凸显更丰富的细节？

作为发展和转型策略的整合

报业整合自然算不上严格意义上的报业转型。但如果我们以“转型”的眼光审视之，或许对这种整合能有更深入的理解。

首先，从历史看，报业整合是山东报业竞争的一种延伸和自然结果。

观察山东报业整合，不妨先从山东独特的地域特点、独特的省情出发。相比其它省份，山东公认的特点有二：一是大省小省会，二是经济发展明显的梯次性。

“大省小省会”使大众报业集团旗下《齐鲁晚报》很早就不得不面对走出济南、谋划全省的难题。《齐鲁晚报》总编辑、总经理蓝海对此有清晰描述：“《齐鲁晚报》只占有济南是不行的。这跟有些省份不一样：湖北得武汉就得天下，广东得珠三角就得广东，浙江是杭州、宁波两个巨头。济南在山东是个政治文化中心，人口不是太多。作为省报，而不是城市报，我们必须向外扩张。”

事实上，正是《齐鲁晚报》很早便将“对外扩张”作为其发展乃至生存之基，才给后来以《齐鲁晚报》和《半岛都市报》为核心的报业整合创造了条件。对此，大众报业掌门人傅绍万明言：“没有《齐鲁晚报》在地方的发展，合作也不可能成功”。

山东的独特省情甚至让后起的大众网采取类似策略一同样将向地方发展作为其业务的核心。这种对地方的高度重视集中体现在骨干人才的调配上。大众网地方站采取由总网直接委派骨干的方式拓展。“下去的人都是大众网的骨干，”大众网董事长、总经理林忠礼说，“最少是主任一级的下去，即使总部人手上受影响也坚持派出。”到今年6月30日，大众网已在山东全省17个地市建立了17个地方站，实现了真正意义上的全覆盖。在其规划中。来自地方站的收入在未来两年内将超过总部。

回头来看，正是由于济南市场空间相对有限，因而，对省报集团来说，能不能“走出去”首先不是一个发展问题，而是一个生存问题——时刻存在根基被地市报掏空的可能。《半岛都市报》在青岛崛起，《齐鲁晚报》在各地强势出击，背后都有着“求生”本能。山东本身由西自东，从农业地区到工业城市，再到沿海国际都市的梯次性，则进一步使控制发达地区市场的领先者对欠发达地区具备了居高临下的势能。这意味着。领先者一旦首先占据位于阶梯顶端的市场，对全省来说，亦形成“登东山而小鲁”的效果。

山东报业整合正是在这种逻辑下渐次展开。

换句话说，整合正是山东报业竞争的深化——即从争夺市场到控制市场，再到垄断市场。

而垄断仍然只是第一步。只要还存在能够获取的“利润”，整合就永远不会是最终的结果。正是在这个意义上，《齐鲁晚报》推出吸引广告的“县区战略”：计划覆盖山东全部百强县，以及济南周边郊县；青岛的《半岛都市报》也持续向下属县区渗透延伸。

其次，从指向看，整合的目的是区域化发展，并借此最大程度体现报业优势。

报业危机背景下，“股神”巴菲特逆势收购了上百家报纸。这些报纸有一个共性——社区报。社区的英文表述是“Community”，其最主要的内涵就是“共同体”。“共同体”不仅仅是个区域概念，更有着强烈的社会学意义，它意味着生活于其中的人们分享着相同的价值观，有着密切而频繁的互动。

巴菲特的“逆袭”恰恰凸显了报纸的核心价值。相较报纸，电视一方面越来越节目化，“去电视台”化——对一般观众来说，他们把频道调到浙江卫视是为了欣赏“中国好声音”而不是相反；另一方面，争相“上星”也使电视台逐渐疏远了本地受众。网络以“浏览”，而非对某一网站的忠诚著称，微博更是一种去地域化的“圈子媒体”。与之相比，报纸则是一人订报、全家阅读，甚至成为人们生活的一部分。由此，黏度高、地域性强是报纸区别于其他媒体的核心特点和优势。

山东报业整合，正是力图把这种优势发挥到极致——一旦每份报纸都牢牢掌握着本地读者，而所有这些报纸又全部掌握在一家集团手中。那么，所有的广告商和企业主想要进入山东市场，影响山东任何一个地区的消费者，它唯一可能的途径就是和这家垄断性的集团打交道。

正是在这一背景下，《齐鲁晚报》蓝海誓言“做山东最大的‘代理商”“集团准备在晚报建一个广告创意中心，所有进出山东的企业、客户，由我们提供‘超值服务”。

再次，从全局看，报业整合是更为宏大的文化产业集团化发展策略的一环，而不是其全部。

“巴黎是地上一座城，地球是天上一颗星”。

我们已经分析了报业竞争的历史逻辑、报纸相对其它媒体而言的比较优势。现在，让我们跳出报业，再从整个文化产业的高度审视山东的报业整合。在这一层面，我们会发现，就全国各个省区来说，山东包括新闻、广电、出版在内的整个文化系统部有着极高的整合度。比如山东有线就是全国唯——家整合到县的、最大的省级有线网。

这种高度的整合特性使大众报业集团有着强烈的危机感。对此，大众报业集团党委书记、萤事长、总编辑傅绍万有着详细描述：“整合，先是报业、广电、出版系统内整合，然后是几个系统大吃小、小并大。这种趋势已经显现。目前，出版是全省一个大系统，广电的有线网正在整合。一旦整合完成，就必然向其他行业渗透，选择报业的可能性最大。即使山东的出版、广电无所作为，外省的大传媒集团也不会不来染指山东这个大市场。对此，我们应当想得远一些，应主动出击，成为跨地域、跨媒体经营的主导者。”

事实的演变是：大众报业集团在这种担忧下主动出击，这使其超越当地省级电视台，成为山东有线事实上的第一大股东，并成功为新成立的山东广电网络公司“推荐”了一名总经理。

于是，报业整合又被纳入了大众报业集团更大规模的整合计划之中。

最后，从时间看，整合是一种阶段性策略，其背景是新媒体给整个报业带来的危机。

到此，大众报业集团的整合已经越过了报业的边界。有了越来越多的“转型”味道。如果进一步追溯大众报业集团的战略考虑，就会发现，对大众报业集团来说，报业整合正是其真正转型前的“最后一跃”。

傅绍万曾言：“如果再能以一种合适的方式实现与青岛的合作（这一目标今天已经实现），作为传统媒体，我们在山东的布局就基本完成了，就没有了后顾之忧，我们就可以放心地进军新兴媒体。”大众报业集团战略运营部主任贠瑞虎的话则为之提供了更详细的注脚：“在新媒体冲击下，未来的报纸到底还有多少天好日子？在这种情况下，如果不抓紧把市场无序竞争、低价恶性竞争解决了，抓紧把最后几年该拿的利润拿到，那未来几年怎么办？我们把这一块完成以后，挣的钱才敢布局新媒体。集团有这个战略考虑。”

为什么整合相对成功？

事实上，报业整合山东并不是第一家，从南到北的大量案例中，整合的成功并不是常态。那么，为什么至少到目前为止，山东报业的整合是相对成功的？

回答这一问题，既要考虑山东报业整合的有效性——为什么如此多家媒体在整合后的短短两三年内就实现了利润的大幅增长？也要考虑整合的稳定性——是什么使整合得以持续，而不是“人走政息”？还有作为合作方的地市报对整合的现实考量——他们为什么会有合作的热情？他们自身的利益何在？以及对困扰整合的诸多难题的破解之策——很多合作失败的原因最初看来往往微不足道。

竞争成本的削减与垄断利润的出现

整合的有效主要在于整合所带来的直接利益。

首先，“竞争成本”大幅削减。

以青岛为例，大众报业集团实现与青岛的合作后，当年4月，青岛市场上的几份报纸同时开始提价。四报的价格提为一元，而在之前的恶性竞争状态下，几份报纸的零售价格除《半岛部市报》（08元）外只有提价前的一半。

价格提升后，《青岛晚报》和《城市信报》两份相对弱势报纸的零售量有所下滑。这在一定程度上也压低了成本。在大众报业集团副总编辑、半岛都市报社社长郑立波看来，提价前报纸相当一部分发行直接进了废品收购站，因此，这种下降并不等于市场控制力的削弱：“提价正好堵住了发行漏洞，剔除了无效发行”，因而，“净化了市场”。

与此同时，“一家人”的现实也使之前斗争双方采取的“拼版面”、拼厚薄的做法显得不合时宜，四张报纸每日出版的版面总数由此也有不少下降。

种种措施相加，短时间内，《青岛早报》实现盈利，《青岛晚报》大幅减亏。

其次，利用垄断优势获取垄断利润。

如果说“提价、减版、缩量”这些措施主要在于“止血”的话，那么，利用市场的独占地位提高广告价格，则往往是整合中后期所采取的“收割”之法。相对青岛，大众报业集团与临沂的合作较早，至今，临沂《沂蒙晚报》已经连续四次提高广告价格。这使该报得以保持一个较高的利润率，直接给合作双方带来现实收益。

以产权联结为基础，为合作领张“结婚证”

在当下中国的语境下，任何合作和整合都不可能是一种纯粹的市场行为。客观地说，大众报业集团与地方报业集团的所有关键合作，都离不开当地政府的理解、配合，甚至推动。

但让这种合作得以稳定和持续的，则是通过产权的联结与合作方形成利益共同体。具体的合作模式可以总结为：“市场主导、资本联姻、建企改制、输出管理”。总之，通过产权联结，利益联合，并最后通过文化融合，实现合作的稳定和长期化。“就像结婚了，离婚就不那么容易了。”在傅绍万看来，产权联结的合同就是合作双方给自己扯的结婚证。

有趣的是，与一般公司间的收购和兼并强调控制和控股有别，大众报业集团与地市报社的合作往往是双方在新公司中各占50%的股权——在一些合作中，大众报业集团派出的董事略多，而地方报社则派人出任董事长或类似岗位。合作双方都小心翼翼地维护着这种不用言明的“平等”。在这里，“结婚”的确是个贴切的比喻。

减压、脱困、转移：地市报社的现实考量

如果站在合作方——地方报社的角度，我们会发现。要说服自己在家门口与“外来”的竞争者合作并不是一件容易的事。

事实上，不同的地市报社对此确实有着虽然类似，但并不相同的现实考量。

首先，毫无疑问，合作总是一种竞争的结果，或者对竞争可能导致结果的预期。

如报业整合从潍坊开始，就来自一个看似偶然的机会。大众报业集团党委常委、副总编辑、半岛都市报社社长郑立波讲述了合作的缘起：“2009年春节前，我回潍坊老家，和当地的宣传部长见面。我开玩笑说要开地方版、设记者站。”宣传部长显然并不希望这样的事情发生。于是，合作，就成为双方之后讨论的一个主要话题。

潍坊地处济南和青岛两大城市中间，《齐鲁晚报》和《半岛都市报》从东西两个方向威胁着潍坊市场。“凭我们的实力。不足以和大众抗衡”，潍坊报业集团党委书记、董事长来永生明言，“与其打，鸡蛋碰石头，不如合作，合作双赢”。

而从青岛市场来看，合作某种程度上亦是竞争的直接结果。众所周知，大众报业长时间的“消耗式竞争”，给当地的“地主”带来巨大的亏损压力。

其次，合作有利于缓解地市报社由于种种原因所带来的经营困难。

临沂与大众合作附带的条件之一就是大众必须收购停业多时的临沂新闻大厦。于是，在合作中，大众收购临沂两张报纸的费用约为4800万，而收购新闻大厦则花了1.55亿，如果再加上后期为让新闻大厦重新开业而投入的6000万装修费用，那么，简单计算可知，收购报纸的直接费用在其总收购成本中只占一小部分。

站在地市合作方的立场上，如果仅凭一己之力，只是让新闻大厦重装开业的新增投入，以及支付银行的贷款利息，就足以构成巨大的财务负担。在报业经济并不景气的现实下，通过合作，地市报社不仅卸下了这一负担，并且换回了相当可观的现金收益。

再次，合作在某种意义上还是一种发展策略。

从报业经营上说，它有利于地市报社转移焦点，集中精力于其它产业。

本质上，这涉及对报业未来发展空间的判断。在潍坊报业集团董事长来永生看来，作为纸媒的报业必须直面“萎缩”的趋势：“传统报业必须面对这个现实，谁看得准，行动得早，谁赢得主动，否则将来很麻烦。”来永生给《中国记者》算了笔账，报社这么多职工，投入如此多精力，甚至承担着种种风险，换回的只是“—年1000多万的利润”：“我们主业基本上有什么劲，使什么劲，一点儿死角，一点儿空白都没有。即使这样，也觉得不够花，所以我们搞多元经营。”

在来永生眼里，纸媒最大的价值就在于它是一个“老面引子”——“必须留着。让它发酵这个产业、那个产业，无限地放大品牌效应”“我把潍坊报业市场稳定住了，大家相安无事。人家还给我钱。正好可以放心做别的去”。

潍坊报业集团正是利用合作获得的3000余万现金投入到地产、物流等多元产业，获得丰厚回报。

如何应对细节里的“魔鬼”：合作难题的破解之策

合作不只是原则，更重要的是需要面对大量让人头疼的细节难题。郑立波参与了多数报业整合的谈判，也因此摸索出不少应对之策：

难点之一：如何让地方政府真正放心。

郑立波的体会是：“在重大问题上力争做得比当地党报还好，地方中心工作配合得好，经济效益也上去了。所以地方政府自然满意。”

而在具体合作中，为进一步打消地方党委政府顾虑，大众报业总不忘在合同中加上一条：合作后成立的领导班子需要在地方宣传部备案。这实际上意味着赋予地方党委政府对媒体负责人“一票否决”的特权。“虽然我们不这么说，但大家都形成了默契，实际上后来证明没有一个不听招呼的。”

难点之二：如何评估报业的无形资产？

“当时协商的时候就想我们先投一部分钱，但是该投多少呢？后来我自己琢磨：报社固定资产并不多，最核心的是无形资产。我们现在评估都是通过评估净资产的方式。这对报业并不适合。”对此，郑立波提出了一个“未来收益法”——“合作后未来收益是可以预估的，相当于期权、期货的方式，买未来。在具体操作中，就是根据这家报纸前三年业绩的平均数，然后乘以3。”

“青岛的两份报纸在合作前一直亏损，怎么算？又想到一个方式，设想整合后其两报未来的利润率与半岛差不多。因此，就以《半岛都市报》作参照，按照《半岛都市报》平均利润率（20%）预估，最后用青岛早、晚报的广告收入乘以平均利润率，算出未来的年利润率是3000万，再乘以5。做出1.5亿的估价。”

难点之三：企业化运作与行政级别

一般来说，地市报均属于事业单位序列。而这一序列必然存在行政级别的问题。就潍坊、菏泽、临沂这些省辖市来说，当地报纸所属生活类报纸一般只是正科级单位，往往由地市报一名党委成员、副社长（或者副总编辑）兼任报纸总编辑。为调动大家积极性，大众报业集团在整合或合作中，常常会申请为合作后的报纸总编辑提升一个级别，这一方案自然皆大欢喜。

但这一方式在青岛的整合中碰了钉子：“青岛是副省级城市，《青岛早报》的总编辑是青岛的正局，相当于省里的副厅，而半岛当时的架构是省里的正处。成为半岛的子公司后，总编们的级别反而在事实上降低了”。为解决这个问题，合作中采取常用的“老人老办法，新人新办法”的套路：“等他们退休了再回到原先的行政序列中去。”

整合后的下一步

时至今日，除烟台以外，大众报业集团已经基本占据了山东所有的报业高地。由此，整合“下一步”，亦成为人们好奇的话题。

“后整合”时代的分工

“后整合”时代面临的首要问题就是“分工”——如若从省到市的报纸都变成了“自家人”，那么，这个新的大家庭难免面临新一轮的任务分配：包括全省性报纸与地方性报纸之间；同一城市的数张报纸之间；以及党报与本省、本地的生活类报纸之间。

对此，观察大众报业集团相关言行，或可窥见其于此的一些初步设想：

一是“分层”。齐鲁传媒总经理赵念民说，“《齐鲁晚报》是全省性报纸，不是要从合作地市撤出来，而是要把全省性的板块做强。这样当地的合作媒体世界性、全国性、全省性的新闻就少点儿，实际上就是降低成本，起到了一个很好地互补作用”。与之类似，《大众日报》的目标也在于“尽量把共性的做好，龙头板块抬起来”。

在这种布局下，若以青岛为例，则是省情看“齐鲁”，市情看“半岛”，社区看信报（《城市信报》）。

二是“回归”。与分层相对，回归就是要“改变区域性报纸不把自己当成区域性报纸”，从而“端架子”、大而全的现状。扩大本地新闻在报纸中所占比例，关注地方政府的微小政策，办成一张当地人离不开的报纸。

客观来看，这种对分工的重新界定仍主要局限于理想或理论层面，几份报纸如何在同一个集团下形成一种相互补充的动态结构，分工的同时，如何把竞争控制在“有序”。因而“有益”的范围之内，这些尚需不断探索。

“溢出效应”带来新一轮的扩张压力

市场整合带来的最大红利，乃是恶性竞争的结束。激烈竞争局面一旦变化，配合这种局面而进行的报业资源分布就显得不合时宜——由于使命已尽，曾经的“护卫舰”们（竞争双方所办的第二张都市报）在这一市场上就显得尴尬和低效。但对于其它市场，这些刊号和采编资源仍然是稀缺的，“溢出效应”自不可免。

另一方面，由于不再担心“后院起火”，腾出手来的强势报纸可以更放心大胆地向外扩张。就青岛而言，与《城市信报》一心沉入社区，以至于“不发时政新闻”形成鲜明对比，《半岛都市报》则誓言成为青岛的国际性媒体，青岛的《华盛顿邮报》，因此必须“加快向外发展”。

那么，由此形成的新一轮扩张。究竟与当前的整合会有怎样的不同？在整个山东市场几被占尽的背景下，新一轮扩张最终会指向何方？山东的报业整合是否可能就此越出省界？甚至越出报界？诸多问题，或许只有时间能够能出答案。

报纸现有盈利模式的改变

整合还形成了事实上的市场垄断。

同样，现有报纸的价格体系和盈利模式也是在报业激烈竞争的格局下形成的。回想南京甚至郑州曾经的报业竞争，报纸售价（订价）低于、甚至严重低于废纸回收价是常态。那么，当竞争成了一场“友谊比赛”，改变这种定价体系自然太正常不过了。

不止于此，山东报人甚至希望借此之机改变“二次售卖”的报业盈利模式——郑立波直言：“靠广告补贴发行的老路会越走越难，广告不应该成为未来报业的核心收入”“在日本，发行收入占报业总收入的60%以上。而我们的报纸只要能卖到两元钱就可以通过发行盈利。”

在市场整合的背景下，摆脱过度依赖广告、靠“卖报”挣钱的梦想能否真的变为现实？答案的确让人期待。