卫生陶瓷企业的成本管理与控制研究

摘要：本文从战略层面、全面成本管理、战略联盟、技术研发和精益管理五个方面分析了卫生陶瓷企业在成本管理与控制中存在的问题，提出了相应的对策建议。

关键词：成本管理 成本控制 成本分析 卫生陶瓷

1 概述

现代企业通过很多种方式来确保自身在市场竞争中的有利地位，达到预期设置的目标，简单来讲就是开源节流，即一方面要扩大企业的销售收入，另一方面要控制好企业的成本支出。加强企业成本的管理和控制，可以进一步提升企业在该行业中的竞争地位，可以进一步提高企业的经济效益以及促进企业的壮大发展。所以企业应当给予成本管理和控制足够的重视，当然卫生陶瓷企业也应包含在内。

2 卫生陶瓷企业在成本管理与控制方面存在的问题

2.1 战略层面管理层缺乏成本管理的思维

管理层缺乏战略成本管理的思想是具有历史原因的，因为目前我国大多数的卫生陶瓷企业都是在1978年以后成立的，当时这些企业都在发展的初级阶段，因而企业管理层不会从战略层面上考虑成本问题。同时，当时企业的财务人员一般只有出纳和会计，缺乏高级财务管理人员，高级财务人员的匮乏无法协助管理层在加强成本的管理和控制方面做出决策。因而，这些企业就陷入了种种误区，比如管理层对企业某一流程的单一业务活动做出详尽的成本管理和控制，未能重视企业各项业务活动之间的联系，从这个高度出发，对企业成本展开分析，再比如，过于依赖成本分析中的会计制度和会计方法，往往忽视了没有纳入财务分析里面的成本行为。

2.2 职工成本控制意识淡薄

在企业的生产经营活动中，职工往往只专注于自己的本职工作，认为成本控制这一问题完全与自己毫无关系，将其交予企业的管理层，按照管理层下达的文件和指令照章执行。显然，这种人浮于事的成本控制意识对企业的长期发展是不利的，无法充分调动企业职工参与到成本管理与控制工作来的积极性。

2.3 对制造环节的成本控制给予过多重视，而忽视了采购、销售和投资过程中的成本管理

传统企业存在一个误区，认为成本控制主要是对企业的产品制造环节进行成本管理和控制。但是随着市场环境的变化，在企业产品总成本的构成中，制造成本所占的比例逐年降低而且下降的速度呈上升趋势。通过对行业数据分析，制造成本在企业产品总成本已经下降到55%，所以我们尤其要对非制造成本的成本进行控制和管理，从多方面提升产品成本控制的空间。然而，现在大多数卫生陶瓷企业仍将大部分精力投入到制造成本的控制方面，对非制造成本的控制和管理缺乏重视。

2.4 企业短视行为倾向严重，对国家宏观经济政策不敏感

当前我国部分卫生陶瓷企业仅仅考虑在当前已经成熟的技术前提下，企业所能控制的最低成本水平，而不能从企业长期利益出发对企业的成本做整体分析，同时企业的财务成本部门缺乏对国家相关经济政策的把握，不能为管理层的决策适时提供参考建议。

2.5 规模效益不显著，合作意识不强

众所周知，卫生陶瓷行业是规模经济效益十分显著的行业，但我国大部分卫生陶瓷企业规模比较小，很难在经济上实现规模效益，主要原因在于卫生陶瓷企业的管理层通常没有认识到区域和企业协同效应的重要性。假如卫生陶瓷企业能够在采购、仓储、物流、研发和渠道建设各个环节开展战略合作，那么不仅能够提升企业的核心竞争力，还能够在成本上节省开支，那么协同效应很明显。

3 卫生陶瓷企业加强成本管理与控制的对策

3.1 管理层要在战略层面上认识到成本管理与控制的重要性，对企业的流程进行再造

理论上，战略层面上的成本管理与控制被称为战略成本管理，即从战略的高度上展开分析，识别影响成本的要素或因素，运用价值链原理，收集相关资料，对企业生产经营中的各个环节中的关键步骤开展战略成本管理，从而提升企业的核心竞争力，有利于形成企业的竞争优势。结合卫生陶瓷企业的现状，战略成本管理的成功在于对企业涉及到成本的各个价值活动的业务流程进行再造。主要包含以下三个方面：第一，在成本分摊时要以企业的价值链为基础进行，每项价值活动背后的采购、人力和资本费用。第二，分析影响企业成本变动的具体影响因素，主要包括企业的生产效率、产能、场地费用和企业的规模等。第三，尽可能寻求扩大企业成本优势的途径，比如对具有成本优势的产品加大研发力度或者提高行业的进入门槛，防止关键技术泄露等。

3.2 提高成本管理和控制的覆盖面和全面性

这里主要指的是在企业中推行全面成本管理，即在整个企业范围内，从人员、流程、层面等全部维度进行成本管理。全面成本管理的成功推行，需要构建一套行之有效的成本管理和控制体系，通过合理的制度将全面成本管理的思想执行到位。具体为：一是借鉴国内外同行业的先进经验教训，将全面成本管理量化到个人，强化领导和员工的责任意识，二是对企业内部的资金强化控制机制，防止资金不必要的支出，三是通过计算机将成本管理的思想数字化，搭建成本管理和控制信息化平台。

3.3 组建战略联盟，降低采购、研发和物流成本

战略联盟是指多个企业通过资源共享的方式，生产和销售等环节优势互补，在一定程度上共担风险，资源在联盟间能够自由流动的联盟。战略联盟这种松散型组织形式各个企业具有一定的独立性，但经营边界之间又比较模糊，运营有效率，能够快速适应市场环境的变化。在研发、采购和物流这些领域，卫生陶瓷企业间的合作空间相当大。比如华夏卫生陶瓷研发中心，就是采用的政府主导，企业参与的多机构研发中心模式；在采购环节采取战略联盟的组织形式，使大多数的中小卫生陶瓷企业运用联合采购的形式获得与大企业类似的话语权。一些已经具有较大规模的企业可以着眼于购买矿山自行开采权，这样可以结合企业的实际生产情况，降低成本，对矿山综合开发利用；在物流环节，可以联合有条件的企业组建共同使用的物流中心。

3.4 加大新型陶瓷原料的研发，降低产品的能源损耗和烧成成本

相关资料显示，卫生陶瓷中原料成本占总制造成本的比例在30%以上，因此企业需要加强在原料开发使用方面的研究工作，这样可以降低对现有原料的使用量，降低生产成本，实现低碳经济。企业在降低能耗方面可以一方面寻找可以替代的能源，另一方面在节能技术方面科研攻关，降低烧成成本。

3.5 采用精益制造的思想，节约企业的运营成本

精益制造的成功，首先是能够将管理层的责任进行量化，防止责任不清情况的发生，其次是严格照章办事，对企业实施制度管理，减少“人治”行为的发生。因此，第一，按照权责一体化，分层次和按程序对企业的各级各部门进行梳理；第二，塑造“刚性”的制度管理；第三，真正做到工作业绩考核绩效化；第四，提高全体员工的综合素质。精益管理的核心在于持之以恒，重在落实，防止流于形式，贵在务实。

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作者简介：汪琦（1981-），男，上海人，工程硕士，研究方向：项目管理。