汽车销售公司人力资源管理的调查与研究

魏娜

摘要：随着我国经济在经济全球一体化的大环境下不断快速的发展，人力资源逐渐显现出它的重要性。人力资源管理已经成为企业管理的重要方面，也是关乎企业生存与战略发展的关键所在。人力资源的开发利用是一个国家提高国际竞争力和繁荣经济的关键因素，是社会经济增长的重要源泉。为此，笔者综合整理了国内关于人力资源管理的理论成果，对人力资源管理进行了系统性思考。

关键词：人力资源 管理 竞争力 经济 增长

1 人力资源管理现状分析

1.1 在人力资源规划方面：公司人事部门根据各个部门的用人要求，招聘各种人才。根据岗位要求，编制人员招聘计划。

1.1.1 绩效考核：公司的人力资源部门根据员工平时的绩效考核表，给予量化处理，并根据此结果对员工晋升，接受奖惩、发放工资、接受培训等作出相应处理。在每年的年底都根据员工的工作表现评选先进工作者和发放年终红包。

1.1.2 人员招聘：公司将根据人员需求计划来编制招聘计划，尽量使人员符合公司的发展要求。其招聘计划一般都由省级及以上的人事部门在网上发布，吸引到一定数量的人才后，再经过各层条件的筛选，确定最后录用的人选。

1.1.3 雇佣管理和劳资关系。员工经过选拔进入公司后，就与公司形成了一种雇佣与被雇佣的劳资关系，并就员工的工资福利保险及工作条件等各项事宜达成协议，签定劳动合同。每年人力资源管理部门都会从员工的资历岗位学历及工作成绩等方面为员工制定相应的，有激励作用的工资标准和奖金政策。

1.2 在培训与开发方面：人员被录用后，上岗之前都要进行一定的技能和专业培训，以利于员工尽快的熟悉环境及要求，更好地参与到公司的工作。具体包括：仪容仪表教育、基本业务素质培训、公司要求的其他一些教育培训；另外还有宿舍管理制度、仓库管理制度、保安制度、应急制度、档案保密制度等一系列制度的培训。

2 烟台吉安汽车（上海大众）销售有限公司在人力资源管理方面存在的问题

公司是在改革开放之初的计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，创业期间公司采用以创业团队为中心，以亲情为指导的管理模式，并且权力更加向董事长个人集中，创业者的个人魅力和感召力对保证决策的高效率和企业初期的凝聚力起了决定的作用。此时，管理活动中的决策非程序化，管理非制度化，执行非理性化和随机性构成了创业初期的管理特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速发展，其自身管理的不足没有引起足够的重视。本文将从几个方面分析该公司在人力资源管理中存在的问题。

2.1 在人力资源规划方面存在的不足

2.1.1 观念上缺乏从战略上规划人力资源的发展。本企业在制定发展战略时，较多地忽视了人力资源发展规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，因而严重阻碍了企业发展战略的实现。不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来了不利的影响。

2.1.2 企业的规章管理制度过于苛刻。本企业的规章管理制度还停留在公有制体制阶段。对于员工的违章行为大多以“罚”来解决。这样不断挫伤了基层员工的工作积极性。而且还造成企业内部领导与下属关系紧张，导致大量的人才流失。给企业造成不必要的损失。

2.1.3 绩效考核制度不完善。绩效考核是企业人力资源管理的一项基础制度，是员工奖惩辞退，职务任用与晋升的依据，但目前如何客观、公平、完整、真实考评员工的工作业绩工作能力和工作态度，还停留在一个基础阶段。

2.1.4 现有人力资源存在着结构性矛盾。主要表现在：一是专业结构不合理，传统专业人才多，高新技术人才少；二是层次结构不合理，中初级人才人力资源多、高层次人才少；三是素质结构不合理，低学历人才多高学历人才少。

2.2 在培训与开发方面。对员工培训认识不足，缺乏运用培训工具的良好氛围；缺乏完善的人员培训计划。

2.3 在招聘录用晋升方面

2.3.1 竞争、考核、监督措施难落实。公司对员工的绩效评估主要是基于各种甘为既定目标任务下所完成的工作量来衡量的，其方式多为员工对上司命令的执行与服从，即员工任务由上级决定并根据已制定的岗位责任和任务而定。这样分配时则更多地依赖主管的个人判断，衡量的标志主要是即时的工作效率。

2.3.2 内外部招聘方法的结合不够合理。内部选拔和外部招募各有其优势与不足。组织在进行新员工招募时，要进行综合考虑，发挥各自的优势，使内外部招聘能够很好的结合，从而扬其利，抑其弊。

2.4 在激励约束机制方面

2.4.1 激励机制不健全。由于缺乏较为完备的绩效考核指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多已晋升，加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性不力，也不利于职工积极参与管理。

2.4.2 激励政策的严重倾斜。虽然技术工人的群体不断扩大，但是他们并没有得到应有的重视，对他们的薪酬、社会福利等管理比较随意，没有形成有效的管理方式。因此技术工人与正式员工相比，在激励问题上存在着较大片面性，企业往往只注重正式员工的激励，而忽视了非正式员工的主观需求。

3 吉安汽车有限公司人力资源存在的问题之对策

3.1 建立规范的管理系统。作为一个地区闻名的汽车销售企业，和许多改革开放之处建立的企业一样有着集团发展历史，造成高级领导家族式管理。一方面，使得经营过多集权，决策程序简单，决策结果缺乏理论依据和科学论证；另一方面，“近亲培养”获取的信息量小、思路狭窄、观念落后，针对这种管理问题，可采取以下措施：

3.1.1 培养管理高层新型的管理观念。根据公司发展的历史惯性，现有的决策程序，要调整公司的结构非常困难，假设要硬性调整这些“元老们”的决策不但会遇到巨大阻力，而且效果也必定不理想，甚至适得其反，使权力更加集中。因此，比较可行的是由内而外调整，既培养管理层新型的人力资源管理概念，使其接受最优的智力结构，依次使其成为决策本身自觉地行为。endprint

3.1.2 规范管理系统。内部建立规范的管理系统，即是管理有清晰的目标。管理的目标化，明确企业发展的战略目标，年度运转目标，部门设置及目标的分解落实；规范化堡矿功能职责划分，员工言行礼仪文化规范。集团通过目标化和规范化，将战略目标细化为年度目标，将年度目标细化为分公司的目标，继而把分公司的目标落实在每一个员工身上，最终通过全体员工共同努力完成目标。完成这“两化”，就可以使每个员工清楚地认识到自己的职责，工作更有努力方向，而不是消极的应对。拥有这么一支个人目标与企业战略目标一致的员工队伍，企业的竞争力会有大幅度提高的。

3.2 优化人才结构，在公司内部建立和谐的人际关系

3.2.1 提高内部人员的业务素质。要对公司内部人员进行大换血是不现实的。因此，要对他们进行培训来提高他们的业务能力。对员工的培训不能采取“一刀切”的统一方式进行，而要依据不同的岗位要求的不同业务能力进行有针对有重点的培训。

3.2.2 规范人才的招聘与选拔。集团招聘适应拒绝一切“走后门”现象，运营现代科学的测评手段，择优录取。招聘的新员工最好是第二层次的人力资源，这样可以减少许多培训费用，本着“聘得起、用的好、管得了、留得住”的原则进行人才选拔，使得整个企业形成良好的用人机智。这样从招聘入手，严把入门关，就能使新员工的素质相应提高，更容易建立良好的企业文化，以促进企业良性、持久的发展。

3.2.3 建立人才吸纳与留用机制。在公司现在的人才培养模式中，除少数员工能够破格提拔和重用外，多数员工只能一个台阶一个台阶的按部就班的就职。这种人才使用模式不仅造成论资排辈，也使不少人才得不到及时地发现和重用，措施最佳的发展年龄，造成人才浪费。因此对集团来说，比较有效的应该是建立一定数量的后备人才库。通过内部选拔和外部招聘确定后备人才，可采取轮岗锻炼，定向培养的方向，使其快速成长，达到既能使员工愿意为公司工作，又能完全胜任工作的目的。

3.2.4 减少人力资源的摩擦性耗损。既然人力资源的“内耗”归因于公司的管理不到位，那么完全可以通过员工或工作的重新配置，明确岗位目标，清晰工作责任，以业绩为标准制定薪酬，来使其耗费得到化解，达到最低。

3.2.5 在人力资源管理中树立伦理观。秉承互惠互利、诚信以及公平公正的原则对待员工。为员工提供公平的就业、上岗、报酬、调动和晋升的机会，进行安全教育和培训，提供达到基本安全和卫生等相关标准的劳动条件。更高的伦理层次则是位员工创造人性化的和谐工作环境，使公司成为一个高质量的道德载体。

参考文献：

[1]姚碧莲，李中斌.人力资源管理定量方法研究综述[J].价值工程，2009（02）.

[2]刘成勇，李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007（05）.

[3]李彦芳，田兴举，孙孟彦.以人为本的人力资源管理模式研究[J].价值工程，2011（21）.endprint