浅议企业机关部室绩效管理

李丽等

[摘 要]建立有效的激励和约束机制，是企业主动适应改革和发展的需要，企业机关部室绩效管理，应力求目标明确、指标量化，突出体现绩效考核指标的科学性；推行多层评价、公正透明，着力突出绩效考核评价的公平性；实施积极反馈、有效沟通，努力发挥绩效考核结果的激励性；做到持续改进、构筑和谐，不断赋予绩效考核理念的先进性。通过实施绩效管理，强化机关部室员工的责任意识、服务意识、大局意识，提高机关工作效率，提升机关管理水平，实现员工和企业的共同发展。

[关键词]绩效管理；机关部室；有效机制

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）20-0094-04

1 机关部室绩效管理涵义

1.1 机关部室绩效管理的意义

绩效管理是对绩效实现过程的各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。机关部室人员是企业经营活动的基础，其工作的好坏、效率的高低直接影响着企业管理的整体效益。机关部室作为企业的战略枢纽中心、决策指挥中心，施行绩效考核管理办法，加大机关部室绩效考核力度，是企业发展的总体要求，也是促使企业中长期战略规划实现的一项重要举措。

1.2 机关部室绩效管理的目标

通过实施绩效考核，建立有效的激励和约束机制，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工持续改进绩效，调动职工的积极性、创造性，提高公司机关工作效率和管理水平，促进企业快速发展，提升企业综合实力和经济效益。

1.3 机关绩效管理的范围

公司机关部室负责人是绩效考核的第一责任人，部室所有人员为绩效考核的主体。

1.4 机关绩效管理的文化

建立以绩效为导向的企业文化，用企业文化来凝聚人心，用企业文化来约束员工的行为、化解绩效考核过程中的矛盾和冲突，保障企业远景目标和规划的实现，是实施绩效考核的制高点。

2 绩效管理工作流程

2.1 机关部室绩效管理的组织机构

在开展机关部室绩效管理中，首先应建立起管理组织机构，设立相应的绩效考核领导小组，主要负责审核考核办法、审定考核指标目标值、评价考核结果、对具有突出贡献的部室进行奖励加分和其他未尽事宜。领导小组组长一般由企业的主要领导担任，成员由其他领导担任。下设绩效考核领导小组办公室，其成员由一般机关总支、总经理工作部、人力资源部、财务部、思政部、纪委监察室等部室有关人员组成，具体负责绩效考核管理的日常工作。

2.2 机关绩效管理的流程图

机关绩效管理的流程图如下页图所示。

2.3 机关部室绩效管理的操作原则

2.3.1 目标明确、指标量化——突出体现绩效考核指标的科学性

年初企业绩效考核小组根据各部室职能范围和业务特点确定各部室负责人的年度业绩考核指标及目标值。在制定考核指标时，力求目标明确、指标量化，突出体现绩效考核指标的科学性。在制定机关部室考核指标时，应将部室指标分为基本绩效指标、关键绩效指标两类。

（1）基本绩效指标突出机关共性目标。机关部室基本绩效指标考核是机关部室绩效考核的重要组成部分，主要内容一般为工作质量、工作纪律、工作作风考核三大部分，属共性指标，考核分值分别为10分、5分、5分。其中工作质量考核内容为月度工作质量考核、上级工作质量考核、临时工作质量考核、基层工作质量考核四个部分；工作纪律考核内容为出勤考核、学习考核、廉政考核、在岗考核四个部分。工作作风考核内容为服务质量考核、工作配合考核、工作执行考核、文明形象四个部分（见下页表）。

（2）关键绩效指标体现部室职能范围。关键绩效指标由多个量化指标组成，是针对各部室职能范围以及不同业务特点设置，综合反映部室工作绩效的指标。关键绩效指标由各部室提出，财务部汇总后，报绩效考核领导小组。绩效考核小组根据总经理工作报告、年度重点工作及公司发展目标，对各部室每年提出的关键绩效指标建议进行审核、确定与修订。

机关部室绩效管理的流程图

×××公司机关部室业绩考核指标评分表

2.3.2 多层评价、公正透明——着力突出绩效考核评价的公平性

如何确定考核主体是实施绩效考核中的一个重要内容。在实施考核过程中，应针对考核指标特点，确定多维度、多样性的考核主体，实行不同的考核模式，把自我评价、考核评价、部门评价、基层评价、领导评价等多种考核评价方式有机结合起来，如能够利用计算机网络，结合自身特点，设计出适合部室工作特点的网络考核系统，将绩效考核自评、考评、结果公布实现网上操作，既节约考核成本，增加考核透明性，又做到考核过程的公平性和客观性，不失为一种很好的方法，也将是未来发展的方向。

（1）自我评价力求真实。在实施机关绩效考核过程中，机关基本绩效指标和关键绩效指标分别采取不同的考核方式，并遵循部室自评得分、责任部室审核评价、考核领导小组考评得分的主要步骤，确定各项指标的具体分值。一般情况下，在每月月初各部室对全年关键绩效指标完成情况进行自我评价，对上月基本绩效指标自评打分，同时将上月工作完成情况及本月工作计划一并上报业绩考核小组。同时要求各部室本着实事求是的原则，对指标完成或工作进展情况进行客观公正评价，保证关键绩效考核指标完成情况的真实性和可靠性，对于弄虚作假的部室，严格考核。

（2）考核评价要求严肃。为了严肃考核纪律，成立机关部室工作绩效考核小组办公室，具体负责绩效考核管理的日常工作，根据绩效指标的考核责任划分，以责任部室牵头组成机关工作专项指标考核小组，按照考核办法对所有部室进行考核，考核过程力求公开、公平、透明，杜绝了单一部室考核的片面性、局限性和随意性。

（3）评价方式寻求灵活。在具体考核过程中，应针对部分考核指标特点，做到指标性质不同，考核评价方式不同。如对机关部室指标的评价，可开展以“基层评部室、部室评部室、领导评部室”为核心的三评级投票活动；对员工的评价，可开展机关一般管理岗位年终考核测评，不断丰富绩效考核主体，保证考核评价的公平性。

2.3.3 积极反馈、有效沟通——努力发挥绩效考核结果的激励性

积极反馈，有效沟通是绩效考核管理的一个重要内容，在绩效管理中起着决定性的作用。必须通过有效的载体、合适的时间、合适的形式，使考核者与被考核者进行有效沟通，达成考核结果的共识，发挥绩效考核的激励功能。

（1）健全反馈沟通体系。在实施过程中，应充分利用网上公告、工作例会等载体，建立完善反馈沟通体系，实施积极有效的沟通。次月月初，绩效考核小组将评定的各部室上月绩效考核得分情况进行汇总，将各部室上月和上月止累计得分情况以企业绩效考核简报、网站或其他方式进行公布。同时，在总经理办公会和月度工作例会上进行通报。对于被考核扣分的部室要求在3日内提出整改措施或扣分申诉材料，报考核小组复审。通过健全反馈沟通体系，促进了部室及员工不断改进，不断提高。

（2）适度实施薪酬激励。将绩效考核与机关部室奖金分配办法紧密结合起来，把机关员工的收入完全与部室年度目标、重大工作任务以及公司边际利润贡献、安全考核目标等完成情况挂钩。绩效考核注重考核过程管理，奖金考核分配办法注重考核奖惩兑现。如绩效考核管理中基本绩效指标月度分值，作为机关月度工作绩效奖发放依据；基本绩效指标半年累计分值作为机关文明建设奖发放依据；基本绩效指标和关键绩效年度累计分值作为机关年度绩效综合奖发放依据。充分发挥绩效考核的薪酬激励功能，调动全体员工的积极性和创造性。

（3）合理利用精神激励。在进行薪酬激励的同时，同时给予荣誉、事业激励，把各项绩效指标的考核结果作为各种表先评优和选拔任用的重要依据之一。如对绩效考核指标中学习指标完成突出的个人，授予“学习之星”称号；对工作质量指标完成突出的个人，授予“工作之星”称号等，充分利用绩效考核结果，让全体员工意识到个人工作绩效直接决定个人收入的高低、关系到个人成长与进步。

2.4 机关绩效管理的保障体系

绩效考核管理是人力资源管理的核心内容，是提升企业管理水平与核心竞争力的重要管理理论和管理措施，是一个综合的管理体系，需要各级领导、各个部门以及全体员工共同参与实施，充分认识实施绩效考核的重要性。

（1）领导重视是实施绩效考核的前提。在实施过程中，企业领导的高度重视能起到事半功倍的效果。由企业主要领导为组长的绩效考核领导小组，以及下设的专业绩效考核小组，每月分专业召开绩效指标分析例会，将绩效考核管理贯穿到企业各项生产经营工作中，为绩效考核的实施提供了坚强的组织保证。

（2）制度健全是实施绩效考核的保证。建立和完善管理制度，是实施绩效考核管理的坚实基础。应明确机关各管理部门责任，规定具体工作流程和管理要求，并按月开展绩效考核评价分析和汇总工作，提高分析质量，落实纠正指标异动措施，督促完善和修正指标走势，促进绩效考核和管理水平的提高。

（3）全员参与是实施绩效管理的基础。企业绩效管理的主体是员工，如果没有员工的广泛参与，其管理活动则是无源之水、无本之木。开展机关部室绩效管理就是要努力纠正绩效管理与绩效考核认识的偏差，改变绩效管理体系不健全的方式，摒弃如奖金考核设计不合理的地方，通过全员的响应，发挥绩效管理的作用，调动员工工作的积极性，使机关部室绩效与员工个人绩效都得到提高，实现企业与个人的双赢。

3 机关绩效管理的评估与持续改进

3.1 机关绩效管理的效果评估

绩效管理效果评估是绩效管理闭环系统的重要节点，公司机关部室绩效考核管理办法经过运行，达到了什么目标，发挥了怎样的作用，必须通过评估得到反馈，为进一步提高机关部室管理水平、规范改进工作流程、建立有效的激励约束机制，调动人员积极性打下基础。同时在评估过程中，及时发现需改进的地方，如关键绩效指标是否需进一步量化、细化，基本绩效指标分类是否过多，分值比重是否合理等，都必须通过评估促进改进，必要时对部室绩效考核办法进行修订，从而助力企业发展目标的实现。

3.2 机关绩效管理的改进方向

绩效考核管理是实现企业战略规划的一项重要支撑。随着社会的进步、市场的竞争、战略的转移，其绩效考核管理理念要不断创新、不断发展，始终保持理念的先进性。绩效考核管理是一项庞大的系统工程，不是一朝一夕就能建立起来，实现绩效考核的道路没有起点，也没有终点，需要不断再造绩效考核流程，合理设计指标体系，有效实施考核沟通，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及对其细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

（1）不断夯实绩效考核基础。企业、部门职责和员工岗位说明书是制订绩效考核指标、确定指标考核标准和开展全员绩效评价工作的主要依据。必须继续结合流程重组，做好职位分析，完善岗位说明书，明确岗位职责。并在绩效评价的具体实践过程中，不断检验和修订部门职责和岗位说明书，使企业绩效管理制度更加科学、规范、公正、合理。

（2）不断改进绩效考核流程。要对现有的绩效考核系统进行更新和完善，使绩效管理工作进一步公开化、标准化、透明化、规范化，将全员绩效评价工作纳入广大员工的日常工作，切实得以广泛开展。同时在实践过程中不断简化操作流程，减少评价工作量，拓宽管理范围，提高管理水平。同时，还应借鉴同行业先进企业的典型做法，加强交流，提升企业全员绩效管理水平。

（3）不断细化绩效考核指标。一般情况下可根据企业领导工作报告暨年度工作重点、上级有关要求及企业发展目标，结合各部室主要职责，按照精细化管理要求，详细分解各项具体目标。制定操作性较强的加分和扣分办法。同时，要遵循科学、公平、合理的原则，对基本绩效指标扣分、关键绩效指标扣分、月度扣分与年度扣分者之间折算比例出台统一说明，便于考核评分。对部室超额完成目标任务的，为企业荣获了重要荣誉的，应作为机关部室及员工个人年终评优评先的重要依据。

（4）不断提高绩效考核实效。现代企业的员工不仅仅满足于生存和物资的需要，更注重自身价值的体现。建立以绩效为导向的企业文化，用企业文化来凝聚人心，把个人的价值观和企业的发展观融为一体显得尤为重要。深入开展全员绩效管理的过程，实质上是一场深刻的管理革命，是新旧企业文化的碰撞过程。通过培育共同价值观，培育和谐发展的企业文化来约束员工的行为、化解绩效考核过程中的矛盾和冲突，不断提高绩效考核实效，保障企业远景目标和规划的实现，是实施绩效考核过程中需要不断探索和解决的重要课题。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]李剑锋.绩效评估与管理案例[M].北京：电子工业出版社，2005.