基于平台创新的商业模式路径初探

王延臣

[摘 要]基于“平台商业模型”的新型商业模式创新路径研究，它代表的是一种适应时代潮流、具有颠覆性意义的商业模式新思维。它针对迈克尔·波特价值链理论的时代局限性做出了跨越式的理论突破，从源头上解析了工业时代的静态商业模式理论，提倡以“平台创新”建立适应于信息时代的“双向或多向市场”生态系统，实现从以“产品”为中心到以“客户”为中心的转变，为多方市场参与者共赢提供了新价值。

[关键词]价值链；平台创新；商业模式

[中图分类号]F0625 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）20-0022-02

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。创新在经济、商业、技术、社会学等领域的研究中有着举足轻重的分量。对企业而言，创新的关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用创新来创造最大价值。泰莫斯认为商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如著名的小米手机既没有自己的工厂，也没有传统的销售渠道，该企业的成功就是商业模式创新的结果。

如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是我们要回答的实际问题，也是本文的意义之所在。

1 平台商业模式与价值链商业模式的对比优势

价值链商业模型的基础是迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链理论及五力模型。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及在同一行业的公司间的竞争。一种可行商业模型的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

价值链模型中，横坐标包括了进货后勤、运营、出货后勤、市场和销售、服务——围绕着企业的主要活动；纵坐标则包括了企业的基础架构、人力资源管理、技术发展、采购——这些都是企业支持价值创造的活动。企业在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我们称之为“静态模式理论”。但价值链创新形成的优势并不可持续，许多企业家已经注意到，过分注重价值链理论，是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如TCL、长虹等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态，包括重组、收购、开发新产品线、多元化等，但都不成功，因为这都属于价值链创新战略。一个企业要想突破，只有通过商业模式创新才有机会成功。

近十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在信息时代，市场的生命周期可能少于三年。在这种巨大的变化面前，迈克尔·波特的静态战略理论根基被撼动了。企业需要全新的商业模式理论，该理论必须根植于不确定且变动的市场实际。

在传统的概念里，企业是为客户提供价值，在价值链模型中，企业对客户的认识，局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给供应商，这时，企业便面对着两面或多面市场的客户，我们将此称为双向（多向）市场模型，其着眼点是组合一方市场成员的资源和能力来提供价值给另一方市场的客户。多向市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面（多面）的客户数及资源量上升，从而建立一个不断加强的生态系统。启发及满足其中两面（多面）客户的需求及欲望，这是平台商业模式的新理念，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统至少有两条价值链互动而造成网络平台效应，所以双向（多向）市场模型是平台创新的基础。企业向市场的所有成员提供价值，成员也就愿意为企业整合它的资源，平台企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内各成员的资源。市场模型对客户认知的程度远超过价值链模型对客户的了解。这使得企业有更大空间寻找突破机会。这就是基于平台创新的商业模式。

平台商业模式是相较于传统垂直价值链而言的。在价值链模型中，买方或卖方都是单方直线型的思考方式。比如汽车制造企业思考的是如何服务好下游（消费者），而不需要花太多精力去思考如何服务好上游（配件供应商），同样，供应商主要关注的，也是如何服务好下游（汽车制造商）而不是上游。但传统的价值链分析却不能套用到现在很多的产业中，比如谷歌。如果我们采用传统的波特价值链视角来分析谷歌，如果问谁是谷歌的消费者，是商家还是网民？如果说搜索用户是消费者的话，但网民享受了服务却没有付费。如果说商家是谷歌的消费者的话，那谁是谷歌的供应商？是网民吗？但网民什么也没有提供给谷歌。

随着信息时代的到来，人们意识到除了产品，信息为消费者提供价值更大，所以采用平台模型来推动创新的成功企业越来越多，京东商城、携程网就是很好的案例。

2 中国企业如何基于“平台商业模式”进行创新

商业模式创新引起了广泛的重视，美国政府甚至对商业模式创新通过授予专利给予鼓励与保护。改革开放至今，国内的企业一直处于追随国际领先企业的阶段，当这些企业面临停滞的局面时，都试图以价值链创新来取得突破，除采用低价策略外，还着眼于提高产品质量，不断以价值链创新战略来发展市场，但鲜见成功者。随着中国经济日趋成熟，中国企业再依靠追赶战略已难以实现超越，同时，在全球化的浪潮中，单纯依靠价值链创新模式难以再获得优势。现在只有平台创新，才能使企业真正成为市场的引领者。中国企业要彻底转型，不是从现有价值链的生产环节向上游或下游发展，也不是跳到另一价值链的生产环节，而是要以当地企业现有的资源为杠杆，创造新理念、推动平台创新来提供新价值，以此来开拓新市场。

如果两个企业竞争，一个是采用价值链商业模型来创新战略，而另一个是采取平台商业模型来建立新战略，那么谁是赢家呢？如分众传媒利用双向平台商业模式战胜了传统的广告商。即使同一个企业，改变传统的价值链商业模式就能改变其命运。百度就是典型案例，百度成立初期，将网络搜寻技术授权给一些门户网站使用，那时候只能赚取微薄的利润。当时的百度就是采用一个单边、垂直价值链的思维模式，他们认为只要把产品做得很好，就能赢利，但企业成长缓慢。但后来利用关键词搜索竞价排名的潜力，百度蜕变成一个多边市场的平台提供者，自己架设平台把网民和商家、广告商等多边的市场需求连在一起，这时候它的市场价值才真正得以体现。

平台创新需要企业具有较高的灵活性和创造性，因此，中国企业若要实行平台创新，首先要重建适合的平台创新企业文化。笔者认为，中国企业实行平台创新要有决策—执行创新型企业文化。决策团队通过宏观的研究及分析，制定平台创新的大方向及创新的范围，并主动与双向（多向）市场的关键成员建立战略关系。企业中层是执行团队的管理者，任务是设计一些新流程来配合决策团队推动平台创新。执行团队必须在推动新流程的实践中对两方面客户搭建良好的关系，配合双向市场的网络构建。

万达集团就是决策—执行创新文化的典型案例，万达主要采用了与传统商业地产不同的发展模式——先与跨国公司签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场的项目投资确定前，万达都要与合作伙伴一起进行市场调研，从地产和商业经营两个不同角度进行分析论证。达成一致意见后，由万达集团购地开发，竣工后由商业企业负责经营。此举形成了一个双向市场的平台。万达同时也受到了地方政府的欢迎，因为建造、经营商业广场，可以迅速带动地块发展成集民用和商用功能齐全的成熟商业区，并使物业急剧升值，增加地方政府税收和就业。这种模式有助于万达得到更好的地段，也有助于万达与国际品牌的合作谈判，这便做成两面的正向网络效应。

为降低风险，建立平台商业模式，企业应首先找到适当的项目作为切入点，并成立独立部门来运营。切入的项目最好不是企业的现金流产业，以免影响企业的正常运作，但又必须与主业相关，使企业自身的核心资源及能力可作为项目的支点。企业可先用少量投资建立项目平台，当双向（多向）市场有正向的积极反应时，公司便可第二次投资来开拓新市场。从而使企业从单纯价值链模型转为价值链和双向市场的混合型。

以比亚迪公司为例，其产品手机电池和传统燃料汽车就是单纯价值链模型。而电动车市场是典型的双边市场模式，电动车是一个有前景的产业，股神巴菲特投资了比亚迪汽车，但比亚迪近两年公布的业绩并不理想。难道巴菲特错了吗？笔者认为：这是没有用双向平台市场模式来分析问题。在电动车市场上，如果按照传统汽车制造那样，以垂直价值链商业模式思考，认为“只要产品做的最好就有人买”，那就错了。电动车市场首先是个双边市场，消费者是一边，充电站投资者是另一边，双方都在观察对方是否都来到了这个市场。消费者在购买电动车的时候要考量充电站是不是很普遍，充电过程是否很快捷、方便。投资充电站的投资商也会考虑有多少人购买电动车。两边都在等对方先成长起来，这就是问题之所在。

3 结 论

平台商业模式是信息时代企业的商业模型，它注重客户，使企业变得客户中心化。中国的经济发展应该走跨越式信息化之路。中国企业的创新及转型的途径，不一定是比拼新科技或新产品，也可以根据自身的核心竞争力，先了解生态系统成员的需求及能力，然后建立平台商业模型，组合他人的新科技及新产品来推动实现商业模式创新理念的价值。

参考文献：

[1]迈克尔·波特竞争论[M].高登第，李明轩，译北京：中信出版社，2001

[2][Switzerland]Alexander Ostervad，Yves Pinie.Business model generation[M].USA：John Wiley & Songs INC