加强集团公司全面预算管理

宋晓燕

[摘要]全面预算管理是促进企业提高经营管理水平的一种现代化管理工具，为增加集团公司对其现金流、物资流等的管控力，不断优化集团公司资源配置，提高企业资产运营效率和效益，应将全面预算管理作为集团公司日常管理的一个核心，通过对预算执行的动态监控、循环改进，使集团公司经济效益不断提高。

[关键词]全面预算；管理集团；公司管控力

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）34-0051-02

为了不断优化集团公司资源配置，提高企业资产运营效率和效益，预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，并将全面预算管理作为集团公司日常管理的一个核心，通过对预算执行的动态监控，使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。

1全面预算管理的概念

预算是一种用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。

所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司全员参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，按照企业制定的发展目标，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对企业一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出预算安排，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理。

2全面预算管理对增加集团公司管控力的作用

2.1全面预算管理促进了公司计划工作的有序开展，有助于集团公司发现和管理经营风险

全面预算将公司的战略目标、短期经营目标、公司拥有的资源和创造力联结成一个整体，通过对整体经营活动的一系列量化，公司战略目标分解之后的结果就是预算目标，预算目标是全面预算管理的核心，预算管理的一切工作都要围绕着预算目标而有序展开。

对预算的有效实施将确保最大程度的实现公司战略目标，并可对经营风险进行规避。预算对经营风险的事前防范、事中控制、事后补救可以将经营风险规避或趋于零。当我们在预算执行过程中，由于对一些细节执行不到位或错误导致预算的某个小目标未实现，这时为了最终实现预算总目标，就只对采取事后补救措施，首先修正未来的其他预算小目标，其次对前面发生的错误进行分析，找出错误发生的原因，然后做出预警，这样事后的补救措施又可以应用到下个阶段的事中控制或是事前防范；通过预算监控和预算执行的差异分析可以发现企业运营过程中存在的问题及面临环境的变化、机遇和挑战，及时发现、分析面临的风险，并有效管理风险，对企业资源重新配置。

2.2全面预算管理有助于集团公司战略目标、年度目标与经营绩效考核目标的统一和衔接，保持企业经济资源与企业发展目标的动态平衡

战略目标表明公司将要行走的方向，是指南针；全面预算是完成集团公司战略目标的一个有力工具，为完成战略目标，需要配置各种资源，包括时间上的年季月、实物流转环节的供产销及资金环节上的收支。每个细节都有对应的资源匹配、相应的绩效考核，通过层层落实，首先实现月度目标，继而实现季度目标，乃至实现年度目标，直至公司战略目标的实现。

所以说没有战略的预算是没有方向的预算，没有预算的战略是空洞的战略。全面预算管理应以集团公司的战略目标为依据，通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的年度经营目标和计划中；通过预算的层层分解，全员上下参与，认识到各自对集团战略目标实现的贡献，达到全方位沟通战略目标，合理配置企业资源。

2.3全面预算管理提供了绩效考核的评价标准，便于考核，强化内部控制，有助于集团公司统一目标，形成整体合力

全面预算为集团公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致，并以预算管理为切入点形成战略、预算、业绩评价三位一体的集团管控体系，通过强调预算考核的有效性、全面性和平衡性，提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。

3推进集团公司全面预算管理的措施

3.1领导重视、完善全面预算组织机构，夯实管理基础

领导重视是做好全面预算管理的前提，2010年全面预算纳入《企业内部控制应用指引第 15 号》，体现全面预算实质是一项管理工具和控制手段，应当加强全面预算工作的组织领导，只有领导重视，坚定推行，在集团范围内大力宣传，才能发挥全面预算的管理作用。

同时全面预算不仅是财务部门的事情，需要财务与业务相结合，加强全面预算工作的组织领导，重视机构职能合理分工和制度流程保障，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，实现组织、资源、制度、流程的优化，并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任，促进企业实现年度目标，达到中长期发展战略。

3.2通过培训，促进企业全员、全过程、全方位的参与全面预算，建立健全集团全面预算管理体系

通过各种形式的培训，从自身实际出发，引导公司员工全过程、全方位、积极参与预算，当预算执行出现不利偏差时，能及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团公司全面预算管理目标。尤其是大型集团公司的全面预算管理体系，还应注意满足总部战略决策层和各分子公司运营决策层所需要信息的差异化需求，建立集团层面和分子公司两级全面预算管理体系。在集团层面搭建好全面预算管理框架，制定好预算管理流程；在分子公司，制定好以业务预算为源头的预算编制体系，实现预算在编制、执行、考核的有机结合。

3.3建立全面预算管理信息化体系

全面预算的信息化对全面预算管理是否能有效执行至关重要。实现了信息化不但可提高预算编制的效率，同时将预算管理体系与会计核算系统有机结合，可实现在线实时分析，及时准确反映预算执行偏差，迅速纠偏防错，达到动态监督的目的，使各层预算参与人员从大量的日常管理审批中解脱出来，将更多的精力投入在处理预算控制与分析上，使预算管理得到全面实施。

4集团公司全面预算管理要注意的几个问题

4.1全面预算管理应与现金流量管理相结合

资金是企业的“血液”，预算管理的一个作用就是对公司以货币计价的内部资源进行有效配置，提高资金使用效益。只有对现金流量进行控制以保证及时回笼收入项目的资金和合理地支出相关成本费用，特别是集团公司，更应注重集中资金的运用权力，使资金形成合力，将企业采购、生产、销售等相关部门或单位围绕现金流实现有效联动，满足公司资金利用需求的同时降低财务风险，充分提高资金利用率。

通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算和月度资金收支计划，对各部门的资金收支进行动态控制，确保资金运用的及时、高效。

4.2全面预算内容以营业收入、成本费用、现金流量为重点，并关注重要资产购置的后续成本支出

营业收入预算既是企业经营活动计划的体现，也是公司对市场的调查与预测，营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性；在收入一定的情况下，成本费用预算是决定企业经济效益高低的关键因素；现金流量预算则是公司在预算期内全部经营活动的合理保证。同时在预算管理中，对于资本性支出项目的预算管理，要贯彻“量入为出、量力而行”的原则，特别是一些重要资产购置、系统开发时需引入生命周期预算的概念（生命周期预算是指某项资产或系统在生命周期的购入、保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等全部成本均纳入预算），以全面了解后续成本，更有利于公司战略目标的实现。

4.3全面预算执行中由业务管理部门控制预算，财务部门监督预算，提高预算执行效率

一般的企业或企业集团，主要由财务部门对预算进行财务控制，预算控制的松，达不到企业经营目标，预算控制的紧，业务部门会怨声载道，甚至将有些业务无法开展的原因归于财务控制的太死。所以将业务预算的执行、控制交由业务部门进行，业务部门可根据实际情况调整预算，增加预算灵活性；财务部门履行预算监督职能，不参与业务部门的预算控制，只是定期给出业务预警，告诉业务部门预算执行情况。

全面预算管理是促进公司提高经营管理水平的一种现代化管理工具，可最大程度地实现公司战略目标，但全面预算管理是一项系统工程，不可能一蹴而就，需要全员、全额、全过程的参与，通过预算反馈分析偏差，循环改进，才能使集团的现金流、物资流充分发挥最大效应。

参考文献：

[1]财政部.企业内部控制应用指引第15号——全面预算[EB/OL]

[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[3]张熙庭.战略预算——管理界的工业革命[M].广州：广东工业出版社，2010.

[4]百度文库.集团里面企业全面预算管理[EB/OL].