我国商业银行EVA管理应用は肿础⒛训慵岸圆

丁翠英

[摘 要]EVA（经济增加值）作为一种新兴的企业绩效衡量指标，其优越性在于强调对全部资本成本的计量，要求企业管理者无论是运用债务资本还是权益资本都要充分考虑其资本成本，是考虑了风险维度、时间维度，超越效益指标的价值管理指标。它的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险和全部成本。本文从我国商业银行EVA管理应用现状及问题入手，深入分析商业银行实施EVA管理的难点和深化EVA管理的对策。

[关键词]商业银行；EVA管理；现状；难点；对策

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0095-02

2007年国资委开始鼓励中央企业引入EVA，实施EVA试点，2010年在全国央企中普遍推行EVA考核。但早在5年前，我国商业银行已经开始引入EVA对经营机构进行绩效评价，最早使用的是中国建设银行，于2002年开始，其后是中国工商银行。随后，其他股份制商业银行陆续引入EVA概念改进业绩考核评价体系。我国商业银行EVA招标主要运用于预算编制、绩效考评、资源分配、激励机制等方面。

总体来说，我国商业银行价值管理还处在初级阶段。管理理念上，EVA管理的意义和作用还没有被真正认识和发掘。管理模式上，资产业务发展上还存在粗放型经营，经济资本管理往往被动地服务于资产规模性扩张，造成资产规模增长了但经营结果却没有达到预期的目的，精细化还有待于进一步深化。管理机制上，还没有建立以经济资本回报率依据配置资产结构的制度流程；EVA管理对资源配置和预算管理的功能不够完善，没有形成对风险资产和回报的有效约束机制，制度和流程有待于进一步的建立和完善。在管理队伍上，由于实行EVA管理进步较晚，认识不深、培训不足、推广不够，管理人员的管理水平和素质还达不到应有的要求，管理水平和素质亟待提高。

1 我国商业银行EVA管理应用现状及问题

1.1 对EVA管理关注不够

一是，简单认为实施EVA只不过是财务部门简单计算一下EVA的数值。我国商业银行EVA主要运用于业绩考核评价，重点考核各级机构，在设计上只是作为业绩考核评价体系的一项考核指标。因此极易认为实施EVA中只不过是财务部门简单计算一下EVA的数值，以期作为从股东的角度计算的当期业绩就可以了。

二是，在观念上对EVA管理理解不深，EVA管理的意义和作用还没有被真正认识和发掘。特别是许多中层管理人员和基层经营人员对EVA比较陌生，有的还不知道有EVA这样一个指标，至于EVA是什么，为什么使用EVA，如何使用EVA进行管理一知半解，模糊不清。

1.2 在激励机制上对EVA的应用比较简单

对EVA在激励制度的应用设计比较简单，还不够深入。一是我国大部分银行仅停留在对省一级分行、地市及城区二级分行等分支机构费用资源配置和薪酬激励上，没有深入到主要经营人员、一线网点和人员，存在激励不充分、不直接的问题，作用不明显。主要经营人员、一线网点和员工不知道自己创造了多少EVA并因此获得了多少回报。二是对客户经理、一线网点和员工的考核和绩效工资设计没有突出的EVA指标。

1.3 在经营决策和经营对策中经常忽视EVA指标

在EVA价值管理体系下，管理决策的所有方面全部囊括在内，包括战略规划、资源分配，以及制订年度计划预算。采用EVA作为统一的经营业绩指标，会促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益做出正确决策。由于规模效益的惯性思维，我国银行在管理机构决策和基层实际业务的经营对策中，常常缺乏对价值创造的研究，忽视EVA指标的重要参考作用。

2 我国商业银行实施EVA管理的难点

我国商业银行实施EVA管理的难点在于处理以下方面的矛盾。

2.1 业务发展不足与EVA管理的矛盾

我国几大商业银行是从原国有专业银行转制而来，虽然进行了不良资产剥离，但是人员包袱仍然很大，特别是转制后人均资产规模小，业务发展突显迫切。由于业务发展不足的压力，多数银行在经营时常常对业务规模的追求甚于对价值回报的追求，难免不与EVA管理的要求相冲突。

2.2 同业竞争压力与EVA管理的矛盾

由于我国商业银行产品、服务基本雷同，同质化现象较为普遍，即使是创新也会被迅速仿制，有核心竞争力的产品、业务和服务不突出。由于同业竞争的日趋热化，不论大、小商业银行都积极抢占市场占比，不得不采取一些与结构调整、增加EVA相违背的策略。

2.3 地方政府投资冲动与EVA管理的矛盾

由于地方政府的投资冲动，地方政府对贷款的需求缺口巨大，银行对地方的贷款越多越受当地政府欢迎，有的地方政府还专门给贷款投放多的银行颁奖。虽然我国商业银行实行垂直管理，但与地方的关系仍很紧密，银行不得不迎合政府参与到地方的投资中去，从而把价值管理置于次要地位。

3 我国商业银行深化EVA管理的对策

EVA是考虑了风险维度、时间维度，超越效益指标的价值管理指标，其影响涉及风险管理、效益管理和经济资本管理；EVA将预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求，所以影响EVA大小的因素不仅来源于银行内部，更多地还受外部市场业务的影响；同时以EVA为基础的激励机制能确保全行上下努力增加业绩价值，反过来，人的因素也会促进EVA的增加。

3.1 建立EVA管理体系

我们已经认识到价值管理绝不仅仅只是计算数字，而是一种可以提高公司的资本回报率和核心竞争力的有效机制，是一套以EVA分析指标的包括了公司战略制定、组织框架和管理流程的完整的战略性管理体系，是一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理创新。因此，在银行经营管理上建立起EVA管理体系，要求：

第一，更新价值观念，在经营理念上牢固树立价值核心。一是要使各级管理者和经营者充分认识EVA管理体系的重要意义和作用。特别是要强化对省、地市及县区分支机构中层管理人员和基层经营人员对EVA的学习和认识，深刻了解EVA是什么，为什么使用EVA，如何使用EVA进行管理。二是要在企业内部进行广泛的培训，反观国外成功实施EVA的公司，它们都将对所有员工的培训作为在内部实施EVA最关键的部分，并在培训方面投入大量的时间和资金，并且分别对不同部门和不同级别的员工设计了有针对性的培训内容。

第二，突出价值核心，在业绩考核机制上切实建立以EVA为核心的新的业绩考核体系。一是要让全行上下都能清楚理解，与传统的效益目标考核体系相比，以EVA为核心构建新的业绩价值考核体系将大大改进传统的考核方法，使考核过程更加规范，考核结果更加科学，改进措施更有针对性，有利于资本保值增值和企业做大做强的目标。二是要以EVA为核心统领各项考核目标。每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，以EVA为核心统领各项考核目标，使所有管理者都必须先明确本部门的业务是否提高企业整体的EVA。三是要切实建立对产品、部门和员工的EVA考核评价。要使一线网点客户经理和员工知道自己哪些产品有价值、如何创造EVA和到底创造多少EVA，更加主动地、有选择地进行产品业务营销，这样更有利于寻找影响EVA的关键驱动要素，提高创造价值能力。

3.2 优化经营结构

EVA的增加来自暂时的或相对的垄断。因此，在实际经营中，必须优先发展有创新、有优势、有价值的业务和产品，才能实现价值最大化。要切实在拓展业务领域、壮大规模的同时，积极推进增长方式转变和经营结构优化，努力实现科学发展。

（1）优化客户结构。在继续做大优质法人客户的同时，提升中小客户金融服务水平。通过支持一批优质中小客户做大做强，挖掘一批对银行忠诚度高的中小客户。个人客户方面，要以提高中高端客户占比为核心，通过提供差异化、个性化的服务，提高各类产品渗透率和覆盖率。

（2）优化信贷结构。一是信贷行业结构。全面营销各行业龙头客户，丰富信贷行业各类和客户群体。二是信贷客户结构。通过加大潜力风险贷款、不良贷款清收处置力度，继续提高AA-级以上优质客户的贷款占比。三是信贷产品结构。加快小企业专营机构组建进度，确保中小企业融资占比提高，实现中小企业贸易融资的规模化。四是信贷收入结构。建立“利率+费率”的组合定价机制，根据客户风险水平和偿债能力、外部竞争和未来潜力，灵活制定息费结合的价格策略，实现资产业务与中间业务的融通互动，努力提高综合收益水平。五是信贷区域结构。针对区域经济、城市经济、当地经济和资源禀赋特点，或抓好大项目，或重点发展中小企业金融和贸易融资业务，或拓展城建行业以外的优质信贷领域，或突出抓好高端法人客户市场，努力探索各具特色的优质信贷营销路子，增强发展后劲。

（3）优化渠道结构。一是加强物理网点建设，按照“统一规划、统一设计、统一标准、统一建设、统一管理”的要求，大力加强网点建设。二是加快电子银行渠道建设。加快建设以网上银行、电话银行及银行为主的电子银行渠道体系，同时加强网站门户建设。三是继续推进客户经理队伍建设。要配齐、配好财富管理中心、贵宾理财中心，综合理财网点个人客户经理。

3.3 强化EVA价值激励

第一，EVA激励的核心是将对经营者的激励与EVA挂钩，通过EVA增加值的一部分回报给经营者，从而促使经营者创造更多的EVA。制定正确的考核指标和激励体制，是影响员工行为和企业价值的关键因素。要让各级经营者和员工切实体验到企业价值增长，个人收益就会增加。

第二，要改革绩效工资兑现模式，直接与EVA指标挂钩。绩效工资公式可以设计为：

绩效工资=目标绩效工资+y%×（ΔEVA-EI）

其中EI指预期的EVA增量，ΔEVA是本期EVA与上期EVA相比的实际EVA增量，ΔEVA-EI代表超额EVA增量，y%是一个固定百分比。目标绩效工资根据EI确定。