提升供电企业内部培训师素质的方法和途径

邓云

[摘 要] 供电企业内部培训师对于加强供电企业员工内部培训，持续提升员工素质，增强供电企业核心竞争力具有十分重要的作用。同时，供电企业内部培训师自身也是亟待提升素质的群体。本文分析了供电企业内部培训师队伍存在的问题及原因，并提出了解决这些问题的主要方法和途径，即健全内部培训师管理规章制度，基于内训师素质模型选用内训师，并为他们的职业发展铺就坦途。

[关键词] 供电企业；内部培训师；素质；方法；途径

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 034

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0058- 02

企业培训是持续提升企业现有人力资源素质，将企业员工个人千差万别的人力资本聚合为企业战略人力资本的重要途径，担负着助推企业使命落地的重要职责，因而是企业战略人力资源开发管理不可或缺的有机组成部分。所谓企业使命，是企业“旨在向企业内部和社会公众表明本企业在社会经济活动中所扮演的角色、应从事的业务、承担的社会责任以及追求的发展目标”[1]。与外部培训相比，企业内部培训具有针对性强，有利于提升和传播企业文化，节约培训成本，培训持续性强，回报高等特点。而拥有一支高效的内部培训师队伍则是建立成功的内部培训体系的关键因素之一[2]。毫无疑问，这对供电企业来说也同样适用。

1 供电企业内部培训师队伍存在的主要问题及原因

1.1 没有建立完善的内部培训师管理规章制度

目前，大多数供电企业都没有明确制定关于内部培训师管理的规章制度，从而没有对内部培训师的选拔、聘任、培训、试用、使用、监督、考核、薪酬、职业发展规划、奖惩等人力资源开发管理的各个环节给予明确的规定，少数供电企业虽然建立了内部培训师管理规章制度，但因实操性不强等各种原因而并没有真正执行，这些都大大影响了供电企业内部培训师队伍建设，进而影响到企业的内部培训工作和企业发展。没有规范，或规范不科学，或虽有规范且较科学，但因其他各种原因而没有真正切实执行，是所有关于内部培训师问题中的关键问题，其他相关问题，多由此引发。

1.2 内部培训师队伍不稳定

多数供电企业内部培训师实行专兼职相结合的模式。兼职内部培训师多由本企业各个部门的绩效优异者，特别中层领导担任。但这些人很容易因为主要工作的繁忙而随时退出兼职培训师岗位。专职内部培训师多隶属于企业人力资源管理职能部门的教育培训中心。这些人虽然身处企业的核心职能管理部门，但往往被人认为是没有地位、没有水平的人。这也难怪，因为相当一部分供电企业专职内部培训师，特别是年轻的专职培训师，多是供电行业高校毕业的，他们的基本知识素质较高，在内训业务实操技能得到提升后，大都谋求转到其他更有“发展前途”的核心业务岗位，其造成的结果是：教育培训中心日渐成为“不求上进者”的天地，成了“老人院”。这些“老人院”的专职内部培训师与生产一线部门的兼职培训师相比，多数只进行理论上的通识培训，加之自身很少进行充实学习，因而知识日渐老化，若其授课技能有限，授课效果就更令人担忧了。

1.3 专职内部培训师职业发展渠道狭窄

多数供电企业并没有给专职内部培训师制定阶梯型的职业发展渠道。没有对其进行级别高低的划分，对其职务和职称晋升也没有明确的规定。就职称晋升来说，各级培训师资格的获得多是员工个人的事，需要他们从社会上自行考取。至于职务晋升，如果想的话，似乎只有跳出教育培训中心才有可能实现。职务和职称是影响任何一名体制内员工职业生涯发展规划的重大事项。而恰恰是在这两方面，对专职内部培训师来说不确定性都太大了。

1.4 对专职内部培训师的激励不足

职务和职称晋升的不明朗，直接影响到专职内部培训师的薪酬福利，从而导致对他们的激励不足。授课效果很少作为培训绩效的考核内容（往往也难以考核），而且，课酬标准偏低，激励手段单一，这极大地影响了内部培训师的工作积极性。

1.5 专职内部培训师岗位容易发生职务风险

近年来，供电企业普遍加大了对员工培训的投入力度。这部分资源正是由教育培训中心支配的。然而，由于制度的缺位或不到位以及对专职内部培训师的激励不足等，导致了个别专职内部培训师心理失衡，进而产生了“失之东隅，收之桑榆”的想法。他们利用手中掌握的教育培训资源以权谋私，使得以前被认为是鸡肋的教育培训岗位成了易出经济风险的岗位。

2 提升供电企业内部培训师素质的主要方法与途径

2.1 健全内部培训师管理规章制度

要建立健全内部培训师管理规章制度，并将其与企业人力资源开发管理的各个环节，如选拔、聘任、培训、试用、使用、监督、考核、薪酬、职业发展规划、奖惩等有机无缝衔接。如针对内部培训师的遴选出台《内部培训师遴选管理办法（试行）》，并在试行的基础上修订完善。

2.2 基于企业内部培训师的素质模型选用内部培训师

所谓素质模型，也叫胜任素质模型。基于不同的对象，可以把素质模型分为岗位胜任素质模型和员工胜任素质模型，前者是对工作岗位而言的，后者是对员工而言的。但两者并非截然不同，而是有机联系的。员工胜任素质模型是员工相对于某类（或某一）工作岗位来说的，是员工胜任甚至优异地完成岗位职责所需要的素质总和。而岗位胜任素质模型则是某类（或某一）岗位工作得以被胜任或高效地完成所需要的素质总和，是特定工作岗位对不特定人的要求。不论是岗位胜任素质模型，还是员工胜任素质模型，所要解决的都是人职匹配问题。要建立一支强干的企业内部培训师队伍，必须根据企业内部培训师素质模型来选用企业内部培训师（包括专职的和兼职的）。

企业内部培训师胜任素质包括基础素质和专业素质。基础素质包括：（1）对企业战略和企业文化的理解；（2）对企业产品和服务的了解；（3）熟悉企业的管理和流程；（4）了解成人学习的特点并能应用于培训。专业素质包括：（1）培训需求分析能力；（2）培训课程开发能力；（3）培训课程教学实施能力；（4）培训效果跟踪和评估的能力。[3]当然，这些素质要求其实还是通用的，具体应用于供电企业还必须结合供电企业自身的特点和文化氛围。

要指出的是，成为一名合格的内部培训师，还必须要有一种荣誉感和使命感，并将此与企业的使命和发展有机地结合起来，随着企业使命的变化而调整自己的使命。随着企业使命的变化，内部培训师的培训服务对象、培训内容和培训特点都将发生变化，从而内部培训师的角色和胜任素质要求也要随之改变[4]。由此可见，内部培训师的胜任素质要求不是一成不变的，而是随着企业使命的变化而变化的，内部培训师要胜任内部培训要求，就必须与时俱进。

2.3 为专职企业内部培训师职业发展铺就坦途

建立一支强干的内部培训师队伍是成功进行企业内部培训的前提。但多数供电企业对专职内部培训师在组织内部的功能定位比较简单，即通过在组织内部对培训对象实施教学活动来完成培训目标，因而他们更像是企业的内部讲师。为了实现内部培训师和企业利益的有机结合和最大化，需要为内部培训师设立一个与传统内部讲师有着明显的角色区分和价值区分的职业发展标杆，这个标杆就是企业内部绩效咨询顾问。这是内部培训师在组织内部职业发展的最高阶段，其主要职责是：“通过多年积累的内部培训经验，发现当前企业员工存在的绩效问题，并针对问题设计、实施有效的培训方案达到改进员工行为提高员工绩效的目的”[5]。这也正是企业内部培训师的最高价值所在。这样，通过内部绩效咨询顾问这一企业内部培训师标杆的设置，就为有志于内部培训事业的员工铺就了职业发展的坦途，使他们能安心于内部培训事业。

主要参考文献

[1]张薇薇，陈忠卫.立足“使命”开发企业内部培训师[J].中国人力资源开发，2009（10）：25-28.

[2]隋红霞.企业内部培训体系建设中两个关键问题的探析[J].成人教育，2006（6）：79-80.

[3]张国栋.基于素质模型的企业内部培训师的培训课程开发[J].生产力研究，2009（20）：67-69.

[4]朋震.内部绩效咨询顾问——企业内训师的职业标杆[J].中国人力资源开发， 2009（10）：29-33.