财务战略管理在合同能源管理项目中的具体应用

胡艳红

合同能源管理（简称为EPC——Energy Performance Contracting）是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标，节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务，用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低运行成本；或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是20世纪70年代在西方发达国家开始发展起来一种基于市场运作的全新的节能新机制。由节能服务公司以合同能源管理的方式向节能需求企业提供投资、建设、运行管理服务，开展节能技术开发、技术咨询、成果转让、节能设备开发等工作。从财务管理的角度来看，合同能源管理项目有前期投入大、投资回收期长、投资风险较大等特点，近些年涉及合同能源管理项目投资。笔者认为可从如下角度实施财务管理战略，为公司创造价值。

一、做好投资前风险控制

合同能源管理项目涉及设备购置、基建项目施工等重大资产投入，一般建设期在一年左右，项目投资总额少则数千万，多则上亿元，公司作为投资方是通过项目调试验收后的节能收益分享部分来收回投资。一旦业主业务转型，或者主体设备产能不足无法提供足够的废汽废渣，或者业主故意刁难，投资方都蒙受巨大的损失。

为此，在项目投资之前采取必要措施来防范和降低风险显得尤为重要，具体来说，主要可包括以下方面措施：

1.做好业主的资信调查

可通过专业的资信评级机构，对业主公司的股东背景、高管构成、行业经验及行业地位、财务状况、产销情况、信用级别等方面进行初步了解。

2.充分考虑影响项目效益的变量

组织投资团队对业主所在产业未来走势、政策风险进行具体分析，还需充分考虑业主合同能源管理项目相关主体设备的新旧程度、产能运营指标、未来技术替代风险等方面进行判断。通过确定风险因子和风险评估，降低项目无法达到预期收益的风险。

3.关注合同中相关责任条款的设定

合同能源管理投资属于投资方垫资项目，投资方风险极大，因此应在合同中针对项目投资审批、基础设施条件、主体设备运行效率、收益分享期限、运营期间配合事项、分享期结束项目处置、违约责任等内容进行约定，明确业主方的责任和义务。

4.做好项目的预算分析

在投资正式实施之前，财务人员应与技术、工程、项目现场等专业人员沟通，对项目整体投资内容及投资额、投资进度、项目运营成本、预期收益、融资成本、税收政策等内容进行细致、准确地测算，对投资的主要节点、主要风险和预期收益有所预判。

5.是否成立专门公司运营

在投资开始，公司应从税收优惠政策、融资成本、地方保护主义、利益分成、员工社险等角度考虑是否需设置专门项目公司来负责现场项目运作。

二、创新融资方法，降低融资成本

合同能源管理项目投资巨大，回收期长，但若项目顺利推动，整个投资回报率较为可观。如果全部使用企业的自有资金，必定将降低资金的流动生和周转速度，难以提高企业的盈利能力。因此，必须考虑外部融资才能实现快速扩张。根据行业规则，每个合同能源管理项目的自有资金投资比例约为30%，剩余资金需进行外部融资。

由于合同能源管理公司资产专用性强，单纯进行传统的资产抵押融资难度较大。在实践中，我们尝试开展“项目收益分享权质押”融资，即将已签订且处在正常运营中的合同能源管理项目剩余合同期内预期可分享到的收益作为质押标的向银行融资，由于未来预期稳定，银行乐意接受这类标的，从而愿意以较低的利率贷款。

合同能源管理公司正常运转后，通过这种方法，不断将之前项目分享权质押，实现账面资产和未来收益的有效利用，不断取得低成本资金。企业通过将收到的分享收益款归还给银行，通过项目滚动实现资金的良性循环，从而降低企业整体融资成本。

三、做好项目运营期间风险控制

1.项目预算管理

在项目运营期间，应根据投资前做编制的运营收支预算口径，计算实际运营收支情况报告并进行对比，分析差异原因，寻找成本超支环节并开展相应的成本控制措施。

2.关注资金回笼

在项目运营期间，需根据合同条款计算并与业主确认每期应收取的分享收益，并跟踪应收账款到账情况，促使公司实现资金顺利回拢，降低财务费用。

3.落实税收优惠政策

根据国家目前税收政策，合同能源管理项目营业税（营改增地区为增值税）可享受免税政策，企业所得税享受三免三减半政策。因此财务人员应尽量提前至对应税务部门办好减免税相关手续，确保税收优惠政策落实到位。

4.注意建立规范的项目管理制度

要实现合同能源管理公司的持续发展，对前期项目运作过程中经验、知识的积累和书面化形成制度就显得尤为重要，这些内容涉及设备管理维护、费用预算、运营指标监测、人员现场管理等多个方面。有效的制度体系及培训措施还可以减少项目运营对人员的依赖，有利于项目的批量复制。

5.考虑实施ERP系统进行管理

目前已在我国大中型企业已基本都已推行SAP、ORACLE、用友、金蝶等集成的ERP系统，实现了财务核算、销售管理、库存/采购管理等信息一体化。但大部分ERP实施并未涉及到合同能源管理模块。实施EPC的公司可以考虑将项目管理、异地资产管理、投资预算管理等作为ERP系统实施重点，通过系统实现有效控制。

四、做好项目收尾结束工作

根据业务实际情况，合同能源管理项目的结束主要有三种可能，分别如下：

1.项目未达预期，提前终止

若项目正常运行后各项指标未能达到预期。此时从财务管理角度，应分析项目未来是否有改进空间，项目持续下去是否会进一步加大公司损失。如有必要，应建议公司关闭此项目或向其他公司转让项目权益，并划清公司与业主的责任，做好项目清算，若有必要还需向业主单位索赔。

2.项目指标达到预期，提前终止

在项目正常运行且各项指标良好的情况下，公司也可能从降低运营风险、提前回笼资金的角度出发，考虑提前终止与业主的合作，将项目后期运营权益全部转让给业主，从而一次性回收资金，减少后期风险。

3.分享期结束，项目正常终止

在项目运行正常至收益分享期结束时，公司在该项目中的职责、义务已全部履行完毕，项目正常结束。此时，公司应做好项目整体清算，办理资料移交，最终盘点项目实际收益情况，并总结项目运营中的得失，为今后类似项目提供参考。

合同能源管理在我国仍是一种相对较新的商业运营模式，公司在为客户创造价值的同时实现自身的利益，实现与客户的双赢，目前市场上通过多个典型成功案例的实施使该模式逐步为客户所接受。在项目实施过程中，财务管理必须围绕公司未来发展战略，从价值创造的角度拓展工作思路，增强工作预见性，在合同能源管理业务拓展的不同阶段选择与之相适应的财务管理战略并付诸实践，多渠道开源节流，促进公司长远健康稳定发展。