卓越绩效的最佳实践从现场管理开始

◆万俊杰/文

卓越绩效的最佳实践从现场管理开始

◆万俊杰/文

目前，世界加工制造业在全球激烈竞争的局势下，正处于从大规模生产和大批量生产方式转向多品种小批量生产方式、甚至大规模定制生产方式转变的重大结构调整阶段。面对先进的国际加工制造业，国内企业普遍存在着管理方式落后、缺乏管理技术应用的实际情况，如何克服这些问题，成功引进先进的管理方法和理念是许多企业迫切需要解决的问题。

追求卓越绩效，实施现场管理，追求持续改进，降低成本、提高生产效率改善企业环境已经逐渐成为了国内企业尤其是制造型企业的共识。

生产现场管理是企业生产第一线的综合管理，是企业管理的重要组成部分。企业生产现场管理水平是体现企业生产力的重要因素之一。企业生产现场管理水平的高低，直接影响生产效率和经济效益的高低。从总体上看，我国企业生产现场管理水平在最近几年有了较快的发展，但总体水平还是不高的。忽视现场生产管理，因而使企业生产现场管理混乱，是我国当前企业管理落后的一个突出表现。

印刷机械产业作为一种比较特殊的产业有着很多自己的特点，技术能级高、加工工艺繁琐、物料多、货期短等。同时经过前几年的生产扩张，印刷机械企业之间的竞争越来越激烈，价格越做越低，利润空间越来越小。在这种新形势下，中国的印刷机械产业将更多的精力投入到企业管理中，提高产品质量，“向质量要效益，向管理要效益”。现场管理作为各项管理活动的基础，是印刷企业改进管理，提升水平首先要走的第一步。

上海光华印刷机械有限公司作为国内印刷机械企业的龙头，面对越来越激烈的竞争形势，为了使自己在竞争中不仅不失去现有的优势，更进一步的提升自己在行业中的地位，进一步提升国际竞争力，经过充分调研和参观学习一些其他行业的优秀企业后，在印刷机械行业中首先推行现场管理体系。

一、光华公司现场管理的现状

上海光华有着悠久的发展历史，至今已有八十多年研究制造印刷机械设备的丰富经验。

上海光华作为我国大力发展先进制造业和实施“走出去”国家战略的成功典范，生产的印刷机械产品遍布全国，远销海外。在单张纸胶印机的销售总额上，公司位居中国印刷包装机械行业第一，是我国单张纸胶印机领域的领头羊。公司连年被上海市政府评为“文明单位”、“上海市高新技术企业”和“上海市先进技术企业”，并荣获“上海包装50强”称号。

光华公司的国外竞争对手主要有德国海德堡、曼罗兰、高宝和日本小森公司，国内竞争对手主要有北京北人集团和江西中景集团。目前中国胶印机市场已处于一种“红海”战略形势之下，上海光华如果不有所作为，就会不进则退。

光华公司在生产现场的管理过程中，出现很多因管理不善导致的损失和生产资源上的浪费，有的甚至带来订单的损失。通过长期的观察和统计，从现场管理有关的各个角度进行深入的研究，发现光华公司生产现场管理的诸多问题主要集中在设备效率、定置管理、员工素养等方面。具体指标见表1。

表1 相关指标统计表

二、光华公司现场管理的实施

光华公司主要生产单张纸多色胶印机，胶印机套印精度是设备的机械、电气、印刷等综合性能的反映；是多色胶印机最重要的技术参数。经北京印刷机械研究所国家印刷机械检测中心多次组织测试，与国内外同行业的同类规格、相近级别产品（行业标杆）的实际性能参数相比较，公司的产品一直保持行业较高水平，明显高于国内同行业其他公司的最高水平，也明显高于相关的国家标准，优势非常明显，主要产品性能（套印精度）比较水平见图1。

图1 主要产品性能（套印精度）比较水平

而胶印机套印精度的保证主要依赖于光华公司的制造战略：一般零件和部套外扩，主关件和总装内部生产。为确保全年生产任务的完成，生产制造部按公司方针目标编制生产计划，每月与物流采购部联合召开生产调度会，根据市场变化及时调整作业计划，对产量进行测算和平衡，各车间按作业计划投产，调度会由各车间主任和质量保证部、技术开发部等相关的职能部门参加：各车间汇报生产进度情况及需要生产制造部解决的生产瓶颈问题，使生产问题能及时快速地解决。在公司快速发展和市场需求不断上升的形势下，生产制造部门的金加工和部套装配正趋向吃紧，尤其是滚筒的加工和部装，工序多时间长，直接影响到产品交货进度，针对这一问题，生产制造部会同战略规划部、技术开发部、生产车间多次探讨磋商主关件滚筒的加工过程改进，并准备实施滚筒生产加工线流程再造方案。由此选择滚筒装配线和滚筒加工线进行现场管理导入并进行案例研究。

1.光华公司案例研究

1）现状分析

经过现场调查，滚筒装配线存在问题较多：由于各种机型都有印版橡皮和三、四倍径滚筒，而印版橡皮滚筒作业堆放区和三、四倍径滚筒区只划分了一个整体区域没有细分具体品种同时又没有具体品种的数量限制，造成所有的滚筒都抢着堆在区域内互相混放，即不容易分辨容易混用又使得场地变得狭小；按照员工的作业习惯作业多数时间在滚筒作业堆放区内完成，而工作台和货架放置的位置又远离作业区靠近三、四倍径区，造成员工作业时等待时间过长且不均衡；在改善前的滚筒装配线内还有一台磨床，主要的功能是万一零件质量不好需要返工时用，使用的频率是一个月用不到一、二次，而且每次使用铁屑尘飞扬，严重影响到滚筒装配质量；在实际调研了解中还发现货架上的零件部件放置随意性较大，相似零件多容易误用；工具是员工自主管理，使用时相互借用，在占用过多的工具箱的同时寻找工具浪费的时间也过长；生产质量信息不畅通，生产计划和进度只有组长和骨干知道，遇到的质量问题只有当事人知道，无团队协作和进取精神等。

2）确定预期目标

图2 实施目标设定图

经过现场调查及讨论后，根据中国印刷协会可以获得的竞争对手数据，比较了国际上知名的印刷机械行业标杆企业如德国海德堡公司、德国曼罗兰公司、德国高宝公司、日本小森公司和日本三菱公司这些世界上前五位的印刷机械制造企业的指标和相关数据，根据光华公司实际的现状分析，制订出作业周期减少，产品一次合格率上升，半成品库存过剩率下降和百万工时伤害率下降，提高员工上下工序满意度，降低设备故障率，减少作业周期和生产过程误操作次数下降八个目标，具体设定见图2所示。

3）实施过程

现场管理的实施由各行动计划的负责人负责实施，工作小组负责现场指导并协助，本次实施中具体改善案例如下。

（1）改善事例——零件货架改善

现场调查发现零件货架的问题点在于零件摆放杂乱，标识不清，相似零件容易误用，据此确定改善目标：采用人体力学，并通过目视管理的办法，制作零件标牌，用照片形式在标牌上反映零件的图片、零件名称、零件号和货位号，而且明确摆放的数量，并一一进行标识张贴，有效防止误放误用，缩短作业时间。

（2）改善事例——滚筒装配线布局改善

现场调查发现滚筒装配线的问题点在于滚筒装配、转移不顺畅，未实现流动生产，据此确定改善目标：区域进行合理的划分，按不同的作业区功能分为大滚筒装配区、小滚筒装配区、JP滚筒装配区、加工操作区、货架区、部分的零部件设置临时堆放区等。根据工序和工作量大小，结合人体力学，布局定置管理，实现流动生产，减少无效搬运及中间在库数。滚筒装配线布局改善对比图见图3所示。

（3）改善事例——工具箱改善

图3 滚筒装配线布局改善对比图

图4 滚筒装配线实施效果对比图

现场调查发现工具箱的问题点在于箱内物品摆放杂乱，作业效率差，据此确定改善目标：痕迹管理，易取放，提升作业效率。

（4）改善事例——安全改善

现场调查发现在滚筒加工线内人身安全的问题点在于加工机床旁地面油迹，形成不安全隐患，据此确定改善目标：设定区域和警示线，安放防滑垫，消除安全隐患。

（5）改善事例——看板改善

现场调查发现看板的问题点在于多数指标是静态指标，缺乏动态指标，据此确定改善目标：采用班组员工考评看板，形成员工间良性竞争，提高素养。

4）效果分析

现场管理的实施效果如图4所示：

实施现场管理以来光华公司对时间、空间、能源等方面进行合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的、物尽其用的工作现场，创造了良好的工作环境和工作氛围，使员工可以集中精力，认真干好本职工作，同时车间根据现场管理要求，实行定置管理，所有原材料、在制品、成品摆放区域明确，工装夹具取用方便，保证了车间的通畅、整洁，为生产创造了适宜的环境，较大的提升了效率。经工作小组核定处理各类废旧物资12万元，为原本拥挤的现场腾出了很多空间。整顿阶段制作各类标识，使公司内各区域的标识统一，厂区内运送道路通畅效率提升，员工的精神面貌有了很大的改善，生产效率明显提高。

（略）

（作者单位：上海申威达机械有限公司，本文系第九届上海国际质量研讨会论文）