关于多项目并行管理模式在项目管理上的应用

高珊

用有限的资源投入，在限定的时间内，以尽可能快的进度，尽可能低的成本，得到尽可能多的收益，圆满完成建设任务，是任何一位项目管理者所追求的目标。项目管理模式与项目建设目标能否实现直接相关，合理的项目管理模式将有助于降低成本、缩短工期，有助于项目管理者达成其目标。本文通过研究上海宝冶集团有限公司某大型冶金项目的成功经验，对多项目并行管理模式在实际项目管理上的应用进行了探讨和分析，并提出了相关的意见和建议。

一、传统项目管理模式及其优劣性分析

（一）矩阵式管理架构

从管理理论上，常见的项目管理组织方式包括直线式、职能式、矩阵式等几种组织类型，其中，矩阵式适用于项目规模大、实施周期长、协调困难、组织难度大、项目管理团队能力强的项目。

矩阵式项目组织架构又可分为弱矩阵和强矩阵两种形式：

弱矩阵组织架构是项目部参与协调但不处于主导，而是由上级的职能部门进行主导的一种方式。在弱矩阵组织架构下，项目经理对上级职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门项目经理提供的是指令性意见，项目经理对这些指导意见原则采纳、不得随意调整改变。

强矩阵式组织架构是项目部意见需接受上级部门的指导但本身仍处于项目管理的主导。在强矩阵组织架构下，项目经理向上级职能部门发出的是计划性任务，职能部门向项部提供的是咨询、指导性意见。

（二）传统项目管理模式及其组织方式

上海宝冶集团有限公司隶属于国资委管理的中国冶金科工股份有限公司，是拥有房屋建筑工程施工总承包、冶炼工程施工总承包特一级资质的大型国有控股公司。依托钢铁建设起家，上海宝冶近年来已由大型工业建筑向大型公共建筑、大型民用建筑等各类建筑市场全面进军，并承揽了一系列大型标志性工程项目。

传统项目管理中，上海宝冶一般采用如下两种模式：

——大型综合性冶金项目采用“一级管理+专业管理”模式，即：成立直管项目部，下设机、电二家专业分公司项目部（简称一拖二模式）；

——大型公建项目采用“一级管理”模式，即：成立直管项目部，由直管项目部全权履行工程项目承包合同，原则上各分（子）公司不参与此类项目施工管理。

从公司层面上看，上海宝冶的项目管理主要采取强矩阵组织方式，即项目经理负责制。项目经理在公司职能部门的支持下，全权组织项目的各项工作。公司各职能部室对所有项目提供专业服务、指导、检查、监督等支持，但不直接参与项目的管理和决策。

从项目层面看，项目传统的内部管理主要是采取职能式组织方式，各专业部门负责其专业或职能范围内的工作，统一向项目经理负责。

（三）职能式组织结构的优缺点分析

传统的项目管理模式组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，适合于有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目。

但这种项目组织模式，受其组织方式限制，对于特大型、多任务的工程项目，难以适应，就好比公司直接以职能部门管理所有项目，而不设项目部和项目经理，其结果可想而知。同时，由于传统项目管理只从单个项目角度出发，考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目实现效益最大化。当企业规模越来越大，项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间将存在利益和资源竞争，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。

二、多项目并行管理模式的构建

如果企业在同一时期、同一区域同时运行多个项目，会使得资源的协调和部门间的协作方面冲突加剧，传统的项目管理模式将难以适应这一局面，因此必须着眼全局，构建一种更有效的管理模式。

多项目并行管理着眼点应在于协调多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求整体利益最大化。

三、多项目并行管理模式在某大型冶金项目上的应用

（一）项目简介

某大型冶金项目，由世界500强企业投资兴建，其设计产能为年产72万吨热轧不锈钢卷，项目总投资金额84.77亿元人民币。项目总体规划按两期建成达产，总占地面积87.6公顷，其中一期占地面积60公顷。一期工程于2011年6月22日开工，分4个标段进行建设。其中炼钢连铸区、热轧区、退火酸洗区由上海宝冶承建，总建筑面积24.56万平方米。

（二）项目管理模式

2011年6月该项目正式启动，该项目分为炼钢连铸、热轧、冷轧三个平行项目，与业主签订三份独立的合同，根据业主要求按三个独立项目运行。

上海宝冶在本项目的管理模式和组织结构上做了全新的尝试，由公司总经理助理亲任总指挥，按照“施工标段纵向到底”和“资源信息横向集中”的矩阵式管理模式，设置了炼钢工程项目部、热轧工程项目部、退火酸洗工程项目部、钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部6个部门，对现场施工与资源保障进行双重交叉管理。即：现场施工分炼钢、热轧、退酸三个项目独立进行，以项目部的指令信息为主；三个项目的钢构加工制作、物资采购与供应、合同预结算、综合生活后勤分别由（钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部）三个管理部集中管理，以三个管理部门的业务指令信息为主，为三个项目运行服务。这样的管理模式满足了业主的合同要求，精简了管理人员数量、集中了资源整合优势、保障了施工管理的有序受控。

一个特大型项目部下设的职能部门和各项目组，这种管理模式符合弱矩阵式管理架构的部分特点，形成弱矩阵结构。部分核心业务由职能部门向项目组提供专业性决策意见，项目组负责对现场施工组织协调。（如下图）

（三）项目管理模式的特点

1.统一高效的沟通机制

这种项目管理模式组织架构下的沟通与以往项目不同点主要在三个方面：

（1）六个相对平行的管理职能部门内部的沟通，以信息畅通和提高效率为主导；

（2）三个项目部和三个服务部门之间的沟通，以职能责任划分为主导，杜绝互相扯皮推诿；

（3）三个项目部之间的沟通，体现在同一事件同一口径对外协、对二级公司、对业主；单个项目利益和需求服从整体。如：按中标标段集中管理与独立组织施工相结合，对于施工现场平面、道路、资源及费用等将进行统一总体协调与管理，对于各标段区域的施工与成本将按各个标段分别进行项目组织与实施。

在这种组织架构下，最终的面对外协、对业主形象就是一个宝冶三个项目；而不是一个项目“三个宝冶”。

2.清晰透明的定价模式

冶金项目因其特殊性土建一般采用混凝土综合单价模式计价。该项目如果按综合单价模式在同一工地同时施工三个不同项目，过程中会存在因模板、钢筋含量、所谓施工难度不同，造成外协队伍攀比挑肥拣瘦，“肥”的抢着干，“瘦”的没人干，最后“瘦”的价格提起来，“肥”的又顺势涨上去的局面，即使是按混凝土构件类型拟定价格一样存在此种情况。

项目部决定采用按混凝土、模板、钢筋等工序单价计价。只要保证每一工序的单价贴近市场，就可以规避长期困扰的模板含量、钢筋含量、板厚等等一系列问题。这样既贴近外协单位的班组计价形式，清晰透明，如果确实市场波动，单独调整某一工序的单价即可化解问题；规避了合同测算时匆忙和图纸不齐导致的偏差，也规避了因设计含量不同，过程中重复计算模板、钢筋、铁件等各种含量。

在该项目的多项目并行管理模式下，长期困扰企业的“外协队伍挑肥拣瘦”问题得到妥善的解决，即采用分工序计价模式，这也是首次在冶金项目土建上采用这种计价模式。

3.灵活机动的施工组织和资源调配

通常的流水施工一般指单个单位工程。该项目工地上，项目部有意识的从施工组织和资源需求角度的实施大的流水施工。结合三个项目的工期和关键线路，挖掘三个项目非关键线路的时差，提出贴切实际的资源需求，结合外协单位的实际状况统一平衡，项目经理牵头理论结合经验，编制了阶段板块完成计划图、“三表合一”和“施工前锋线”，用于指导实践。

与此类似的，用于钢结构安装的大型机械也是项目部考虑的一个重点，主要考虑四个方面：①错开高峰，减少同时作业的大吊机数量。②每一队伍的总量基本接近。③拉开进场时间，保证进场后的连续施工，减少中间闲置等待的时间。④不限定一个单位干一个工程。通过经济和技术结合，整个项目钢结构安装大型机械的用量少于三个单独炼钢连铸、热轧、退酸项目之和。

该项目多个项目同步进行的特点为大兵团作战统一调度提供了良好的前提条件。在确保各工程节点的前提下，该项目上所有区域和作业面上不限定外协单位，动态的任务划分激发了外协单位的积极性，能干的干得快的多干，任务节点实现不了的限期扭转，否则立即切出来让有能力的队伍上。这种灵活机动的劳动力调配，既较少了峰值用工数，又让各外协队伍吃饱量，摊低管理费和投入。

（四）多项目并行管理的实际应用效果

在该项目中，通过创新项目组管理模式，解决了特大型项目管理任务繁重、覆盖面不足的问题，体现公司项目管理水平，为公司赢得荣誉。同时，项目组管理模式优化施工管理，节约各项资源占用，是从管理中出效益的体现之一。其主要应用效果表现在如下几方面：

1.节约人力资源，提高工作效率

随着公司项目数量的增加，人力资源的需求成为一大难题，对于同时施工的若干项目，很难给每个项目按规模均衡配置管理力量，项目组管理模式在有效完成工程施工任务的同时，节约了人力资源。

2.管理职责明晰，体现管理水平

对于点多面广的特大型项目，管理工作易出现盲点和死角，造成管理不到位的现象。项目组管理模式可在相对较少的资源下，全方位立体覆盖繁杂的管理工作，实现工程的安全顺利开展。各部门、项目组通过职责界定，杜绝了内部推诿扯皮现象，项目部的各项制度、决策得以贯彻执行，各项管理工作落到实处，对外的各项业务联系高效、畅通。同时，项目部的主要领导可以从现场的琐碎事务中解脱出来，可以集中精处理解决经营管理中的重大问题。

通过该项目，上海宝冶树立了良好的品牌形象，多次受到业主及地方政府的充分肯定和赞誉，也为后续市场开发打下了基础。

3.培养后备人才，促进企业发展

项目组管理模式创造的岗位多于传统职能式项目部，该项目除项目总指挥、工程项目经理外，下设三个职能部门和三个项目组，项目组内又设置有项目经理、副经理、总经、总工及安环、质量、物资、机械、电气部门，人员通过专管与监管结合的方式配置，使得管理人员多数真正处在管理者而不是被管理者的位置，能够得到更多的实践和锻炼，提高管理人员协调解决问题的能力。

4.节省管理费用，创造经济效益

项目组管理模式的资源共享可节约大量的施工费用，仅管理费用一项，由通常每个项目2.5～3%管理费下降到1.6%，这也是公司优化施工管理，节约各项资源占用，从管理中出效益的重要体现。

四、多项目并行管理的推广应用

企业的发展实力依赖于技术创新，但管理创新所带来的运营效率的提升却可以放大技术创新所创造的优势，在以项目为导向的建筑企业中，只有从项目管理模式上寻求创新和突破，才能保持长久的竞争力与可持续发展的动力。

多项目并行管理模式既可充分利用项目资源，从项目整体角度协调人力、物资、设备等资源，便于集中优势打区域战，又可达到专业细分、工作分担、责任细化的目的，保证项目管理的覆盖面，也有利于实现项目管理的标准化、程序化、模块化，这种管理模式在该项目上的成功运作，验证了它是项目大型化后一个可行的管理模式。它的运用范围不仅限于大型项目型组织，还可尝试在企业组织上加以应用，如下辖若干具体房地产项目的房产分公司，区域分公司也可尝试选择地理位置接近、项目性质类似的若干项目进行组合，尝试以项目组的形式运作管理，从而通过实践摸索出一套适合企业自身的多项目并行管理模式。

（作者系上海宝冶集团有限公司）