新生代知识型员工管理困境及建议

王晓刚

(中铁工程设计咨询集团有限公司济南设计院，济南250022)

一、何为新生代知识型员工

人们常说:21世纪的竞争是人才的竞争。而知识型员工正是人才的主体。最早提出知识型员工这一概念的是美国管理学大师彼得·德鲁克。1959年，德鲁克在其Landmarks of Tomorrow这部著作中首次提及这一概念，将知识型员工定义为:那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息进行工作的人。随着国内外研究不断深入，国内很多学者将知识型员工定义为从事生产、创造和应用知识的活动，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。［1］当前，我国学术界一般将新生代界定为1980年之后出生的群体。80后、90后由于其出生的时代背景、社会背景的巨大变化，形成了不同于1980年前出生人群的性格特点。

新生代知识型员工是同时具有新生代和知识型两种特点的人群。潘琦华认为，新生代知识型员工是指1980年之后出生，拥有一定知识和技术，通过自身的创造性活动，为社会和企业创造价值，同时注重自我价值实现的一代人。随着科学技术迅速发展和知识经济时代的来临，新生代知识型员工已成为社会劳动力的重要组成部分以及创造社会财富的主力军。智联招聘的职场调查显示，30%以上的新生代知识型员工已经担任起企业中主管及主管以上职务，并在企业中发挥着日益重要的作用。［2］

二、新生代知识型员工特点

为更好地管理新生代知识型员工，必须改变企业经营方式，必须了解其性格特点以及工作特点。新生代员工出生于改革开放之后的经济发展黄金期，并且接受过良好教育，独特的社会背景以及文化背景造就了其独特的性格特征和工作特性。

(一)性格特征

1.价值观多元化。新生代知识型员工成长于经济高速发展的改革开放之后，面临着前所未有的信息化。在经济全球化、国际政治多极化以及文化多元化的时代，接收着千差万别的价值观影响。

2.富有创新精神。新生代知识型员工是企业最富有活力的群体，对新鲜信息和知识具有较强获取能力，从而能够视野开阔、敢于创新，乐于接受具有挑战性的工作，喜欢冲破传统束缚。库珀说:“知识型员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某种秘密知识，而是因为他们拥有不断创新知识的能力。”新生代员工在工作中能够针对企业复杂环境，不断收集信息、学习新知识、积累经验，充分发挥个人的智慧，研究新产品，策划新的服务方式等。

3.独立自主，具有较强成就动机。新生代知识型员工拥有丰富的知识资本，在企业中具有一定独立性和自主性。他们更加倾向于自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿任人驾驭。他们在工作中更注重自我价值的实现，并希望得到团队、企业的认可。

4.崇尚科学，蔑视权威。科技进步以及信息传输渠道的多元化改变了固有的组织权力结构，新生代知识型员工接受过系统的知识教育，常在某一方面有一定特长。他们更相信知识和事实，不像其他员工那样崇尚权威，这一定程度上增加了管理的困难性。

5.缺乏心理弹性。新生代知识型员工中独生子女较多，大都自小得到了家人无微不至的关爱，面对压力和困难的能力较差。在困难面前，有的常常手足无措，面对挫折更容易产生挫败感。

(二)工作特点

1.工作过程难监控。新生代知识型员工主要从事脑力劳动，其劳动过程常常没有明确的步骤和流程可供监控，这给企业管理带来更大难题。

2.个体工作绩效难衡量。新生代知识型员工常常要组成项目团队进行合作，因此，其劳动成果多为团队智慧的结晶，很难进行具体分割，其工作绩效也不像计件、计时工作那样容易量化。

3.工作流动性强。在知识经济时代，企业竞争主要是人才竞争。新生代知识型员工的可替代性较低，这对传统雇佣关系提出了新挑战。为职业生涯的长远发展，他们会不断追求更富有挑战性的工作，追求自身价值的实现，促进自我成长。

三、新生代知识型员工的管理困境

新生代知识型员工的个性和工作特点增加了其管理难度。据北京外企太和企业管理顾问有限公司在2007年对国内近600家企业的调查，国内人才的流动比率正在持续上升，年平均速度超过10%，而且还有继续加速的趋势，其中国企的流动率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流动比例最高。［3］可从观念层面和制度层面分析当前管理困境。

(一)观念层面

1.企业管理理念落后。虽然很多企业花费大量人力、物力吸引新生代知识型员工，但未能充分重视员工流入后的管理，以人为本的管理理念未能得到有效落实。杨依民对30家高科技企业的1000名员工进行问卷调查，通过因子分析发现，高科技企业的知识型员工对企业管理现状满意度低，企业管理措施与员工自身认知存在巨大差异。很多企业存在严重的管理本位主义，缺乏与时俱进的管理精神。员工预期认知与现状感受的差异使其工作积极性下降，甚至离职意愿增强。［4］

2.忽略员工个体价值需求。许多企业虽然认识到新生代知识型员工对企业的价值，但这种认识仅局限于“组织本位论”，即把员工看作组织运作的投入要素，过分强调其资本性，忽略了员工个体作为人力资本的特殊性。知识型员工因具有较强学习能力，而拥有不断增加的知识资本价值。据调查，我国企业对员工的激励和关注主要集中于物质激励和业绩考核上，而忽视其多层次需求和职业发展规划。

(二)制度层面

1.管理制度建设滞后。一些企业对新生代知识型员工的管理制度建设滞后，仍然采取传统刚性管理、高压管理。而刚性制度忽略了知识型员工工作的灵活多变性以及员工自主性、个性化特点，对其高效完成工作造成了较大阻碍。过度强硬的管理会造成不利结果，由于限制和管束过多，员工工作积极性会大减，创新性得不到发挥，甚至会引起员工离职。更有企业采取扣押金、扣留档案等做法试图留住员工，这样即使留下员工，其工作态度和工作效率也会大幅下降。公司与员工关系恶化，企业的美誉度、信誉度就会下降。

2.员工激励片面化。员工激励应该多元化。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究提出了四项激励因素:个人成长、工作自主、业务成就、金钱财富。其中，20世纪90年代美国知识型员工对激励因素的重要性认识如下图:

激励因素 百分比个人成长34.74%工作自主30.51%业务成就7.06%28.69%金钱财富

由上图可见，在20世纪90年代，美国知识型员工对个人成长、工作自主以及业务成就的重视程度就已高于金钱财富。翰威特咨询公司对2005年中国最佳雇主研究时发现，驱动员工敬业的首要因素是薪酬，但紧随其后的是工作流程、职业发展机会。由此可见，员工个人的职业发展通道、工作自主性等都会显著影响其工作积极性。

四、针对新生代知识型员工的管理建议

根据新生代知识型员工的个性特点、工作特征以及管理中出现的问题，从人力资源管理的角度提出如下建议:

1.提升人力资源规划与员工招聘。吸引并选拔到与企业文化以及岗位需求相匹配的新生代知识型员工，是企业整个人力资源管理最基础性工作。如果招聘工作不到位，一方面，引进的员工可能无法适应工作，会导致工作热情低落、工作效率低下;另一方面，也会浪费物力和人力资源，增加招聘成本，影响企业凝聚力和形象。把好招聘关需要从招聘的前、中、后期三个阶段进行合理掌控。

在招聘前要做好人力资源规划，对组织内外部情况进行调查，并据此做出人力资源供给和需求预测。在此基础上制定人力资源规划，确定企业需要招聘什么职位、什么样员工。招聘中要把握人—组织匹配的基础，包括PVG三个维度，其中P指个性维度，V指价值观念维度，G指目标维度。［5］根据人—组织匹配的要求，选用恰当招聘手段，既要保证员工与组织能够匹配，又要防止过度的同质化。要尝试招聘一定比例的异质化人才，为企业注入新鲜血液。招聘后要做好招聘评估工作，通过进行招聘结果与招聘方法的成效评估以及招聘人员的评估，了解招聘工作的成功与不足，为进一步提升招聘工作提供参考。

2.加强员工培训与人力资源开发。员工培训与教育是员工不断成长、发展的动力和源泉。新生代知识型员工由于长期呆在校园，所以在职业教育和实践方面存在一定缺陷，需要进行针对性的岗前培训以及工作轮换等。另一方面，新生代知识型员工也希望同时获得增长知识、永久就业的机会。科学技术日新月异，知识型员工必须不断获取新知识，所以他们非常看重企业能否为他们提供增长知识的空间。因此，企业应加大对人力资本提升的投入，健全企业人力资源培训体系、培训机制，针对员工制定个性化、全方位的培训计划，使员工不断获取新知识并提升技能，进而提高员工忠诚度。同时，加强后备人才培养，避免企业因人才流失而遭受重大损失。

3.完善绩效评价。对新生代知识型员工的绩效考评难度较大，其自主性、独立性特点也使得他们难以接受传统单向考评。对他们的绩效评价应该更强调双向沟通、双向评价，增加他们在考评工作中的参与度，多通过自下而上的方式制定工作计划，进行持续性沟通，以提高工作热情与工作能力，这有助于增加企业利益。例如，360度绩效反馈评价法通过被评价者的上级、同事、下属、客户以及自身等多个角度对员工进行评价。这有利于员工正视自身，有利于提升绩效评价效果，提升员工满意度，建构新型企业文化。

4.健全薪酬福利管理。人们不仅关心个人劳动所得报酬的绝对数目，同时也关注该数目与其他人的比较。当人们感觉自己的投入产出与他人相比不平衡时，就会产生紧张感。如果报酬公平，人们就会获得满足感，从而激励当事人的行为。企业应该通过建立公开、公平、公正的薪酬分配体系，让员工感受到自己劳有所得，体现自己的价值，增强对企业的忠诚度和认同感，进而全心全意为企业努力。企业的薪酬激励制度应当是全面、有效并能满足员工复合式需求。薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬包含基本工资、奖金、退休金等经济性薪酬和工作环境、培训机会等非经济性薪酬;内在薪酬是员工的心理报酬和心理满足感。对新生代知识型员工，如果想发挥好激励效果，不仅要在基本的经济性薪酬方面做到公平，也要让员工获得宽松的工作环境、个人成就、更具挑战性激励、自我管理激励等，实行多重、多样化激励。

［1］王兴成，卢继传，徐耀宗.知识经济［M］.中国经济出版社，1998.

［2］邱静.80后的战略管理［J］.当代经理人，2010(6).

［3］刘凤霞，王洪志.我国知识型员工激励策略探析［J］.黑龙江对外经贸，2008(12).

［4］杨亦民，周发明.高科技企业知识型员工管理的影响因素研究［J］.中国流通经济，2007(11).

［5］周文斌.中国企业知识型员工管理问题研究［J］.经济管理，2009(12).

［6］胡晟姣.我国高科技企业知识型员工管理问题研究［D］.2006.

［7］吴蓓.浅析新时代背景下知识型员工的管理［J］.时代金融，2013(7).

［8］潘琦华.新生代知识型员工职业倾向与管理对策探析［J］.衡水学院学报，2013(6).

［9］李婷.浅析“80后”知识型员工对企业人力资源管理的挑战及其对策［J］.现代商业，2010(2).

［10］向秋华.基于心理契约的中国企业知识型员工管理创新研究［D］.2007(5).