基于AHP的企业并购后供应链整合研究

项喧，熊伟

（1.台州职业技术学院管理学院，浙江 台州 318000；2.浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058）

一、研究的目的

并购是许多企业获取资源、扩大规模和提升竞争力的一种重要手段，如吉利收购沃尔沃、奥康并购意大利万利威德、以及正泰电器并购新华控制等。仅2012年，浙江地区各种规模较大的并购事件就有200多起。有关研究显示，并购成功率通常都比较低，一般不到52%。导致并购失败的缘由纷繁复杂，但其中45%是由并购后的整合缺失所引起。长期以来，并购整合缺失被归结在组织整合、财务整合、人力资源整合以及文化整合等方面，这也使得它们成为并购整合研究中的重要领域，受到许多学者的重视。近年来，人们发现因供应链整合缺失而使并购失败的案例大量涌现，所占比例大幅上升。青岛海尔收购日本三洋电器的白色家电业务、TCL并购阿尔卡特的手机业务就是其中的典型。有统计数据显示，在并购失败的整合缺失原因分析中，2003年供应链整合缺失所占整合缺失的比例只有17%，而2010年则迅速上升到51%。不少学者把这一现象归因于市场竞争焦点的转换，因为当今的市场竞争不再是单纯的企业竞争，而是基于专业化分工和核心能力集成的供应链竞争。事实上，对于大多数并购企业来说，供应链整合并非一帆风顺：一方面，因缺乏系统和科学的供应链整合理论指导；另一方面，由于供应链系统的复杂性、并购动机的多样性以及整合成本的高额性等实际问题的存在，使得大多数并购企业在整合过程中决策盲目、顾此失彼，最终近70%的供应链整合以失败告终。因此，现阶段如何有效实现供应链整合是诸多并购企业面临的共同难题。

本研究以浙江省为实证区域，借助企业的问卷调查数据尝试识别企业并购后供应链整合的关键维度，并运用层次分析法对供应链整合各维度的重要度进行评价，以期待企业并购后供应链进行有效整合，减少整合时决策的盲目性，使决策有科学的依据，进而提高企业并购的成功率。

二、供应链整合的关键维度

本研究问卷调查面向汽车摩托车配件、机电设备和建筑工程、医药生化等并购后制造企业的关键员工。为了保证问卷设计质量，首先在浙江省台州市选取30家企业进行预测试，根据反馈结果对问卷题项进行调整与修正。正式问卷采用上门和邮寄的方式在杭州、宁波、温州、台州等城市发放，总共发放问卷120份，回收问卷97份，回收率为80.8%；剔除过多题项填写不完整问卷8份，有效回收问卷89份，有效回收率为74.2%，回收率符合要求。其中，国有企业37份（41.6%），集体企业16份（18.0%），私营企业25份（28.1%），合资企业11份（12.4%）。总体而言，此次回收样本具有一定的代表性，可以有效反映浙江省企业并购后供应链整合实施的基本情况。

基于问卷分析不难发现，供应链整合大体可以分为信息共享与资源整合、战略协调与组织结构整合、运营整合和流程与节点整合四个关键维度。

（一）信息共享与资源整合

供应链成员企业之间信息与知识的共享是信息整合的核心，而协调则涉及供应链运作过程中各成员之间资源的调整与配置。

信息共享的内容：（1）企业产品的基本信息，包括原材料的规格、质量、价格以及使用量等；（2）库存信息，包括平均在库量和安全库存标准及盘点数据等；（3）生产信息，包括制造生产设备情况、员工生产能力和企业实际生产状态等；（4）销售信息，包括商品的实际销售信息以及各级批发销售商的基本信息。在这种整合的情况下，要从供应链信息的中纵向共享和供应链信息的中横向共享来考虑到信息共享对供应链整合的影响程度。

当供应链中存在资源稀缺时，供应链成员为了达到各自预期设定的目标，对于稀缺资源的分配和使用就会有不同的想法和动作，长期下去各成员之间的协同就会产生各种隔阂和阻碍。因此，并购企业要遵循公平、透明的原则，以发挥企业利益和社会利益最大化为目标的原则来分配，尽量照顾到供应链新旧成员的需求和意见，实施供应链成员企业之间资源的优化配置。

（二）战略协调与组织结构整合

并购能够创造价值，这种价值来源于并购后的整合。有关并购后整合研究极其丰富，相关研究可分为战略视角和组织结构视角：战略视角强调整合目标应该与并购战略相匹配，其基本逻辑是：并购战略是预先合理设定的，并购后整合目标应根据并购战略来调整，由于战略与绩效之间存在着相关性，所以匹配与绩效也存在着相关性，通常以资源、能力、知识、协同等作为战略实现依据。组织结构视角重视行为主体的作用，认为并购活动最终依赖于组织或个人行为来实现，如何处理并购后行为主体之间矛盾是决定并购成败的关键。

并购视为一种价值创造过程，从创造价值的战略角度来看，并购存在两大动因：一是扩大规模；二是提升竞争力。根据这一视角，秉承传统的低成本、集中化和差异化竞争战略的分析框架，将并购动因分为低成本——成长战略、集中化——成长战略和差异化——成长战略三种类型。企业并购前，并购双方在供应链上都有自己的事业规划和发展方向，也有自己的成长战略类型，而并购后，双方应该根据新的发展方向进行有效的战略协调与组织结构调整，调整发展的战略类型，降低并消除供应链上的冲突与阻碍，这样才能产生供应链整合的协同效应，实现整个企业并购的目标。因此，供应链成员企业之间通过跨组织的信息沟通与协调是企业并购后实施供应链整合的前提与基础。

（三）运营整合

高效运营的供应链的关键就是协调并组织好供应链各环节中所有资源的整合方式和效率问题。它涉及到原材料以及产成品库存管理方法的制定、消费者服务的品质与消费者管理策略、供应商质量管控方法的制定与落实、供应商服务的反应速度管理等。

企业并购前，并购双方都有自己的供应链网络、沟通平台和运营方式以及独特的运营模式和组织结构。并购后双方在供应链网络、沟通平台和运营方式上的差异性需要有效协调并进行整合，例如确定并公布新的运营属性、运营对象与范围、管理级别关系等相关问题，防止供应链成员因为不了解情况而产生冲突和矛盾。当原有企业有某些能力或在某些范围里发生运营重叠时，就要通过运营管理上的整合，调整运营组织结构与范围以实现产生并购所带来的协同效益。企业并购的目标之一就是通过并购增强企业产品的竞争力，为消费者提供更多附加价值的服务及增加消费者的忠诚度和满意度。但是，也要防止并购整合后的新企业可能给消费者造成陌生感与距离，影响消费者对企业的购买力和忠诚度，这样就会使企业并购的目标大受影响。竞争对手可能会利用这些机会，游说消费者转用对方的产品。因此，企业在运营整合的过程中，应从消费者的角度出发，通过正面报道向消费者准确传达企业讯息，让消费者知道并了解企业的变化，并使消费者相信通过并购会带来更多的产品和服务。并购后的企业能提供比原先还要高的产品和服务质量，并实现较低的运营成本，那它将呈现给消费者的是一个品牌、评价非常高的企业形象。

（四）流程与节点整合

流程主要是企业运作模式的核心。企业并购后供应链成员企业之间运作模式的整合，其主要参考因素是对新企业的战略目标和发展方向分析而制定，不同的企业情况对应不同的供应链模式。市场型企业的供应链的下游组织和节点比较多，属于一种头轻脚重的运作模式，而资源型企业供应链上游组织和节点较多，是一种典型的树状运作模式。节点的整合是通过供应链的上下游节点企业来进行的，企业并购后根据战略目标和协同效应来确定节点企业整合方向和方法，通过成本、企业效益和KPI绩效进行有效的考核，优化产业结构，实现并购目标并发挥协同效应。并购后新企业通过对运营成本与收益率的比较与分析，选择供应链上下游优秀的节点企业，从而优化和整合节点企业的数量和资源，发挥协同效应，实现量化的规模经济与行政费用的减少，为企业并购的成功打下基础。在企业内部组织和外部关联整合中，通过协同机会的识别方法进行合理性调整。在企业资源的整合中会触及一部分个人和企业的相关利益，因此在整合的过程中会遇到各方面的阻力和为此设置的障碍，如果不能快速有效地处理阻力和障碍，那供应链节点的整合就会失去作用，并购后的企业也发挥不了协同的效应。因此，对供应链的流程与节点整合，其核心就是对新企业的发展方向调整与网络渠道资源的整合，调整与整合的成功与否关系到整个并购的成败。

三、供应链整合综合评价

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是由美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初提出的一种网络系统理论和多目标综合评价方法，其通过对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系的深入分析，尝试利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。

（一）建立层次结构

（二）构造判断矩阵

通过两两比较重要性，构造判断矩阵如下：

（三）判断矩阵一致性检验

其中，λmax为判断矩阵的最大特征根。当CI值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大；CI越小，则表明判断矩阵一致性越好。当CR=<0.10时，即认为判断矩阵具有满意的一致性，否则就需要调整判断矩阵。

（四）层次单排序

（1）计算判断矩阵每一行元素的乘积Mi：

（2）计算Mi的4次方根Wi：

（4）计算判断矩阵的最大特征根λmax

其中（AW）i表示AW中第i个元素。

综上所述，具体结果如下：

由此可见，供应链整合各维度的重要性排序为：B2＞B1＞B4＞B3，即战略协调与组织结构的整合最为重要，信息共享与资源整合及流程与节点整合居中，运营整合的重要性则处在相对较低的位置；这种重要度排序在一定程度上对并购企业供应链整合的有效实施具有重要的指导意义。作为供应链整合的基础，实施并购以后企业首先需要关注与被并购企业之间战略与组织结构的协调与整合，信息共享与资源整合以及流程与节点整合则是供应链整合实施的重要途径与渠道，这三者同时又构成了运营整合的基础与前提。由此可见，当战略协调和组织结构整合、信息共享与资源整合以及流程与节点整合真正实现以后，运营整合则可水到渠成。

四、企业并购后供应链整合实施建议

首先，战略和组织协调是进行供应链整合的关键与基础。并购以后企业首先应该进行面向整个供应链的战略整合，使得供应链成员企业之间形成一致的战略目标，并重新整合目标市场和营销渠道以及制定统一的财务标准。供应链成员企业之间要积极地进行相互协调合作，稳定内部人事，重视绩效目标和奖励制度，积极发挥系统优势。供应链上下游企业之间要通过利益调整，以协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使供应链的整体优势得到体现，同时保证各个企业都能从中获益。另外，在企业进行供应链整合的过程中，还会发生诸如文化冲突、体制冲突和组织冲突等等矛盾。企业并购的成功实施，需要根据并购企业之间的特性合理设计一套适合自己的供应链整合模式，只有在供应链范围内有效地实现整合协同运作，才能真正实现企业并购的目标。

其次，信息共享与资源整合、流程与节点整合则是供应链整合的重要渠道保障。信息协调不仅有助于成员之间分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可以调整预测和补给计划；而且，企业要有足够资源支持供应链整合，并且要重新进行资源分配，从而提高资源使用效率。供应链流程整合体现的是集成化的思想，其强调供应链各职能环节之间的效率优化；节点整合，即各职能节点本身效率的整合；其强调供应链增值的效率高低，更以核心竞争力为依托，对核心的供应链强化，对非核心的供应链环节弱化取舍，以期保障和提高其主供应链环节的增值能力。

最后，建立供应链成员企业之间的利益共享机制是供应链整合的制度保障。众所周知，利润最大化是单个企业追求的目标，而系统最优则是供应链整合的目标，其相互之间必然存在冲突。因此，有必要建立一种利益协调机制，协调供应链上的利益相关方。同时，需要确保成员企业之间利益的可量化，只有这样才能使各企业协调一致，共同为提升供应链整体优势而努力。企业要设法巩固与增强供应链成员的关系管理，更积极的回馈供应链成员，增加供应链成员的满意度和依赖感，让供应链成员感受到自己受到重视。在运营方面，企业要制定整合相关的政策、制度、运营范围、作业程序等，使供应链成员要有所了解，将供应链成员运营的独特方法、偏好等差异性进行整合，以避免冲突和分歧。

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