中国炊具品牌要向双立人们学什么

朱东梅

中国的炊具市场，可以分为高中低三个阶梯。高端市场，被双立人、菲仕乐和WMF三个德国炊具品牌牢牢占据。据调查，2013年，双立人、菲仕乐、WMF三大品牌以及WOLL等其它高端品牌约占中国炊具市场10%左右的份额。

双立人是德国知名刀具品牌。而在中国，双立人已然成了高端炊具的代名词，引起中国营销界的关注，被当作经典案例分析。

近年来，很多外贸型企业转向国内市场都在分析双立人，但结果是有的无疾而终，有的半途而废。这些企业不是没有好的产品，也不是没有足够的资源，与外资品牌相比，他们应该更加了解国内的消费者。但事与愿违，大多数外向型炊具企业并没能成功开拓国内市场。那么，国内的炊具品牌要向双立人等高端炊具品牌学习什么呢？

一、专注，战略制定与坚持。

一个品牌只有高瞻远瞩，才能在市场中走得更稳，更远。很多外资品牌在进入中国市场之前都会对市场做一个充分客观的调研，再在此基础上做出符合实际的战略规划。如在进入某个新市场的初期做哪些基础性的工作，需要哪些战略资源的投入；在市场的稳定期要获得哪些成就，市场规模达到一个什么水平等等。一旦这个战略制定了，他们就会按照这个大战略一步一个脚印地坚定地走下去。不管这个过程中市场发生了哪些变化，这个大的战略是基本不变的。哪怕是亏损，只要是在财务预算范围之内，都不会有大的改变。

双立人也不例外。1995年进入中国市场以来，双立人不是只追求单纯的销量和市场份额的增加，也没有为了迎合顾客而调整经营目标和品牌定位，更不怕失去短期的顾客，坚定品牌定位和远景。其实，很多国际品牌在制定区域市场的战略时，还会全盘考虑全球市场的整体发展态势，很少为了某个市场而做出影响全球战略的决策。2013年，中国已经成为双立人全球第一大市场，中国的销售额占双立人的20%左右。

反观一些中国的企业，在这方面就比较欠缺。这几年，已经有多个外向型炊具企业转向国内市场。与出口相比，国内市场的复杂程度是很高的。尽管有些企业初期是信心满满，但是两三年之后，老板看效果不明显，就打退堂鼓了。这导致企业前期的所有投入都化为市场。

外资品牌还有一个特点就是专注，能够抵御其他诱惑。一个品牌只有专注于一件事，做的更加深入更加专业，成功的机会才更大。在一个新兴市场，机会和诱惑肯定是非常多的。而外资品牌在看到这些机会的时候，大多不会轻易被诱惑，依然执着于自己的事业。

国内有的品牌在一个行业刚刚做出一点成绩时，发现更加赚钱的行业，就马上投入到新行业。虽然暂时会得到一些利益，但长期看，对品牌一定是得不偿失的。例如，浙江某厨卫品牌，在品牌处于上升期稳居一线阵营的时候，没有专注于主业，而是去做房地产。几年后，又转回来想再做好烟灶产品，发现要付出巨大的代价，而且再也无法回到一线阵营了。在中国，这样的案例比比皆是，包括多个炊具企业，都是因为不够专注，最终顾此失彼。因此，中国的炊具企业在打造国内品牌的时候，一定要专心专注于行业。一定要耐得住寂寞，要坚持。

二、文化，烹饪文化带动品牌渗透。

2013年10月11日，双立人在杭州大厦揭幕亚洲首家概念体验店，并被命名为“双立人之家”，旨在为烹饪爱好者与品味人士提供一个融合购物体验、社交烹饪与品酩享受的全新厨房会所，分享其时尚生活方式。

在双立人的专卖店，除了突出产品和经典的主题以外，还采用银色与黑色两个冷色的完美搭配，突显双立人标志和品牌味道。双立人的品牌文化是通过产品演示、内刊、俱乐部等立体形式打造的。

炊具是烹饪的载体，沉浸在烹饪乐趣中的炊具就像有了灵魂的舞者。因此，在推广炊具的时候，烹饪演示已经成了终端最基础的工作。而双立人的烹饪演示则不仅限于卖场内。

双立人在北京、上海等核心城市有年销量在千万以上的专卖店。这些大店一般都有两班导购员轮换。一组在终端进行产品讲解和烹饪演示，另外一组上门拜访双立人的老顾客。他们会事先通过电话预约，在获得主人的同意以后上门演示产品，帮助主人烹饪食物。

为了扩大品牌、产品和演示的影响力，导购人员会选择在主人家里来客人或者朋友的时候上门。当然，双立人的导购人员上门时还会自己带一些蔬菜和肉蛋类，作为给主人的加菜。这样做既可以巩固已有客户人群，又可以培养新的购买人群。脱离卖场，把顾客的厨房成功的演变成了双立人的流动终端，巧妙地实现了立体化营销。因此，双立人把推销转变成了实实在在的快乐生活，推销人员成为集策划者、实施者、执行者和美食烹饪者！除此之外，双立人还联合高端百货终端合作文化活动。例如，曾与杭州大厦合作的德国啤酒节。

双立人还成立了一个锅友会。在锅友会中，双立人的演示人员会讲解锅具的保养及维护，还会邀请专业的厨师指导一些菜品的制作。喜欢现场SHOW的锅友可以现场演示《双立人厨房》中推荐的菜肴。

双立人还有一本内刊《双立人厨房》，每年的1月、4月、7月和10月的中旬，老顾客凭《锅具十年质保卡》至各大双立人专柜，能够免费领取，其网站上也有PDF版本可供下载。

因此，只要购买了双立人的炊具，这个品牌就成了你生活的一部分，看他的内刊，参加他的锅友会，品尝他们的美食等等，这种用文化手段带动销售的做法值得很多品牌去学习和借鉴。

三、终端，整齐划一的团队执行力。

三大高端炊具品牌的终端建设一直被国内众多品牌学习和借鉴的对象。

以双立人为例，双立人的200多家专卖店除了风格上，管理上也是非常一致的。在产品线上，双立人已经从不锈钢的锅具、刀具，延伸到了水晶制品、陶瓷、电陶炉、红酒器具，甚至橄榄油等众多与厨房有关的商品上。但走进双立人国内任何一个终端，产品的摆放、专柜的陈列、饰品的位置都是整齐划一。双立人终端在拥有近千个SKU的情况下，能够保持强大的执行力，是建立在强大的管理系统之上的。双立人的每个终端相当于一个独立的经营体，总部的指令都可以直接到达终端。这使得双立人的任何一个指令都会得到不折不扣的执行。

与双立人不同的是，菲仕乐在全国的终端数量略少，大致在160家左右。据透露，菲仕乐导购员没有底薪，销售额超过一定额度之后才会有提成。但北京菲仕乐从未流失过一位导购员。

在有经销商的区域，双立人对经销商的公司有很严格的考核要求。总经理必须要非常热爱双立人，公司必须设立产品经理来管理双立人，人员的编制都必须按照双立人的统一要求。

双立人在每家专卖店都设有独立的产品体验区，并且配备了方便顾客休闲区。从每一个细节出发，从烹饪的演示，卖点的讲解，性能的说明，顾客品尝的操作无一不给人以踏踏实实的亲身体验。

都说“外来的和尚会念经”。然而，外资炊具品牌给予中国品牌的借鉴作用再多，国内市场的事无巨细还是要我们的品牌自己做。而且，国内也有如苏泊尔这样在品牌、产品和市场都做的非常优秀的品牌。有了学习的榜样，国内炊具品牌在有了设备、厂房这样的硬件之后，应该更多地在软件方面加以提升，对消费者的了解，对渠道的认知，对市场的执着，对战略的坚守。相信，未来中国的厨房能够看到更多的炊具品牌，高端的市场也不仅仅是外资品牌的天下。endprint