科学发展观在我国企业海外并购与发展中的应用

周俊

摘要：风险是指事件发生的不确定性，是一种潜在的威胁。企业对外直接投资所面临的风险是多种多样的，有经济风险、金融风险、市场风险、政治风险、法律风险、管理整合风险和文化风险等，其中，政治风险又是企业对外投资所面临的最大风险，并呈现出新的形式和特点。为此，将主要分析我国企业海外并购的现状及存在的问题，并结合科学发展观的理论应用到我国企业海外并购中，实现企业的可持续发展。

关键词：海外并购；科学发展观；风险

中图分类号：F74

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05007002

科学发展观将可持续发展理论作为国际社会关于发展的理论成果融入其思想体系，主张社会经济发展要以人为本，要素全面，关系协调，时间上可持续。以人为本，就是突出人民群众的主体地位和根本利益，促进人的全面发展，强调发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享。要素全面，就是物质文明、精神文明、政治文明、生态文明全面发展，经济建设、政治建设、文化建设和社会建设全面开展。关系协调，就是“四大文明”齐抓并举，“四大建设”四位一体，统筹并谋求城乡发展、区域发展、经济发展与社会发展、国内改革与对外开放、人与自然的协调。

1我国企业海外并购的现状

中国企业的海外并购活动最早产生于20世纪80年代，从20世纪90年代后逐渐进入活跃期。进入21世纪特别是中国加入世界贸易组织之后，中国企业的海外并购掀起了第一次高潮，这一时期中国发起海外并购的企业也已经不再局限于国有大型企业，一些有实力的民营企业也成功地发起并完成了海外并购案。肇始于美国的金融危机剧烈冲击了全球的外国直接投资尤其是海外并购：联合国贸易和发展会议2010年1月19日发布报告显示2009年全球外国直接投资仅为1.04万亿美元，比2008年的1.7万亿美元下降了39%；就投资类型而言，跨国并购所受影响最大，与2008年相比下降了66%。然而，在世界的跨国并购普遍低迷的情况下，中国企业的海外并购却掀起了第二次高潮：中国企业在国家的大力支持下发起了对油气矿业、金融资产、汽车产业等多个领域的多宗海外并购，并购金额已超过百亿美元，并购方式也日益多样化。金融危机之后，中国政府加大了对中国企业海外并购的支持力度，不少中国企业也积极谋求通过海外并购做大做强，可以预期后危机时代的中国企业海外并购还有很大的发展空问。中国企业在海外并购领域的强势出击引来了世界各式各样的关注目光，这其中有期许友好的目光，有质疑挑刺的目光，也不乏有排挤敌视的目光。值得密切关注的是，中国企业海外并购的环境在后危机时代日益复杂，深刻影响着中国企业海外并购的成功率，为此，我们需要研究和分析后危机时代中国企业海外并购所面对的国际政治、经济新环境。

海外并购活动是复杂的跨国综合商务活动，单独一家企业往往在资金、经验方面有所欠缺，如果发起并购的是中国的国有企业，还常常引起被并购企业所在国政府及相关部门机构的更严苛的资格审核，从而导致并购难以顺利进行和最终完成。如果是中国国有企业与民营企业或中国企业与外国企业联手合作展开海外并购，在并购资格审核方面就会得到宽松得多的待遇，大大提高海外并购成功的可能性。因此，金融危机之后，针对国际社会中对中国企业海外并购活动一些不友好的声音和外国政府发起并购的中国企业的某些“特殊关照”，中国企业更注重企业与企业之间的联合和合作以增加海外并购成功的胜算。

2中国企业海外并购存在的问题

2.1企业缺乏明确的并购战略

世界银行的报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，其中主要原因在于企业缺乏周密而慎重的并购战略，不少企业为了国际化而进行盲目并购。中国企业为了目标而在海外市场竞相杀价，恶性竞争，造成被动局面。由于我国企业对国际信息情报滞后，存在信息不对称等问题，很多企业对于跨国并购的目标企业或者候选企业缺乏详细的理解，难以全面了解目标企业的经济活动及其东道国市场变化，难以把握目标企业的竞争力和企业战略性资源及资金安全率等。

2.2企业对东道国外资并购的相关政治、法律社会政策不熟悉

企业跨国经营涉及国际政治法律外交等各种复杂因素及风险，而跨国并购更是涉及东道国的政治法律社会文化等相关问题。中国企业在一些东道国家控制并购投资还会面临极大的政治风险，而我国企业缺乏对于东道国并购的有关法律规定的了解，如欧洲、美国、日本等国家和地区对于外资并购的监管及反垄断法等。许多中国企业进入外国市场时，由于对东道国的法律制度包括知识产权保护、投资政策、环境及劳动保护等制度的不了解，企业缺乏政治敏感度，风险意识淡薄，结果导致并购受挫和失败。如我国中海油收购美国优尼科石油公司失败，海尔放弃竞购美泰，2009年中铝收购力拓受挫，2009年上汽收购韩国双龙汽车后，曾发生多次双龙员工罢工，最终导致并购失败。

2.3信息不对称，难以正确评估目标企业的价值

中国作为一个发展中的社会主义国家，经济也正处于一个发展的辉煌的初期，在并购的案例之中并没有多大的经验，或者说是并没有这方面的十分精通的人才去完成这一系列的事情，《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战百胜”，由于我国的大多数企业对着东道主的国家的企业不是了解没有足够的充分认识，导致缺乏整体把握，因此在跨国的并购案中一般是处于劣势的。另外一些公司或企业把并购国外的企业作为自己的一个政绩或者业绩宣传，只求数量上的增长没有想到其他的一些质量上面的问题，这就造成了直接的损失。中国加入WTO也才几年的时间，对国际的一些经济的局势不是很了解，这直接影响就是对于目标企业的价值很难做出正确评估，只要对方抓住这一点，用一点点“障眼法”或者“迷魂药”，我们在国际商务谈判中往往会陷入对方设局的“陷阱”和圈套。从近年来跨国并购案例看，中国企业出现并购数量多、质量差，亏损多、赢利少，并购成功率低的问题。其中重要原因之一就是在并购前缺乏科学有效的评估程序和标准，往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现，实现并购后企业不堪重负，加上企业整合能力和跨文化管理能力不足，造成整体经济效益下滑，甚至亏损。正如TCL的总裁李东生所言，中国企业尝试吃螃蟹（跨国并购），要么“成为先驱，要么成为先烈”，结果是一批批企业成为“先烈”，纷纷败下阵来。为此，中国企业实施跨国并购，在并购前一定要研究全球产业重组和市场供求环境，学习国际并购经验，做足做好国际并购“功课”，借助于专业咨询公司和投资银行，提高企业跨国并购的谈判能力，做到胸有成竹，运筹帷幄。

3科学发展观在我国企业海外并购与发展中的应用

3.1熟悉公司的经营情况

一般来说，并购只是经营企业整体战略的一部分，而不能成为公司的整体经营策略。首先，收购者必须熟悉自己的经营业务情况以及战略目标和优先要考虑的各种要素。在经营管理层和公司董事会之间、经营管理层部门之间就公司发展策略的选择达成一致共识后，企业就可以通过并购的形式，帮助企业实现其战略目标而进行评估和谈判。如果一开始就没有科学的目标规划，并购就很难取得成功，评估与谈判就会演变为一场游戏，收购行为不能在短期内帮助公司增加盈利，甚至导致公司亏损。一旦企业选择了不科学的收购行为，那都无法保证公司创造可持续的公司盈利。

3.2对收购目标实施全面调查

如果公司已选出了潜在收购目标，下一步公司就应该实施对收购目标的全面调查，以便公司估计和预测并购后的整合难度。尤其要对人力资源管理方面的“软性”问题进行评估，如公司管理层的管理能力、普通员工对公司的敬业度、对企业文的认可度化等，诸如此类的问题对于并购整合成功至关重要。对并购过程的分析结果将有助于进一步筛选更好的并购目标，并为公司并购价格的选择和并购谈判顺利进行打下良好基础。

现在每一个首席执行官的目标都逐渐趋向于一致了，于是在经济社会的要求下他们主要是追求公司的可持续发展。可是在一些实际并购实例中，首席执行官的盲目自负和固执往往导致公司并购价格定位不科学，而人为制造出了许多谈判“屏障”，使得谈判预期利益和效果无法实现。公司为了避免股东价值的损失，董事会必须确保合同交易条款的科学性和可操作性，公司要制定一个详细的并购计划，以便实现公司预期的盈利目标，确保管理人员和关键技术人才的到位，并在并购过程中得到有效发挥。

3.3迅速采取能获得最大价值的行为

尽职调查后，并购方应该初步制定出整合计划，一旦交易结束就立刻采取相应行动。由于各个并购的利益相关方，如公司员工、客户、政府机关及商业团体的关注、焦虑、疑惧感会逐渐增加，所以行动一定要迅速。

3.4安排强有力的整合项目经理

考虑到整合过程的重要性和与其相关的各种问题，很显然，整合项目经理的职责不能推诿给其他人。整合项目经理应该是一名高级执行官，这位执行官是高层领导团队的代表，并向高层团队汇报整合进程并对整合团队进行指导。整合项目经理领导并支持整个整合项目，确保并购目标的实现，解决问题或将其呈报给高层团队，从而突破“瓶颈”问题。

除了具有领导权威并洞悉并购公司的情况外，一位成功的整合项目经理还应该具有很强的个性，在不明朗甚至混乱局面下也能处理好问题。这已经被认为是成为成功整合项目经理必备的条件之一。

3.5尽早且谨慎地选择高管层领导

并购没有成交的原因是多方面的，但是最为主要的就是以下的几个方面：两个公司之间的文化相勃、公司的管理者或者是管理制度的无作为、一些公司或者企业的高管或者说顶梁柱的流失。这三个方面的原因归结到一起就是为公司或者企业的领导力问题，一个公司的“领头羊”，到底是走向可持续发展的康庄大道的天使，还是带领大家跌进万丈深渊的恶魔，这都是需要考虑，是有十分重大的影响的。

同时，如果在并购公司董事会中存在不同的利益相关方——母公司、高层团队、大股东、机构投资者等等，在这种情况下提出敏感的领导权问题通常相当困难。

3.6确定、留用和激励关键人才

在变革时期，具有市场竞争力的人才最可能跳槽。“人才”不等同于“人员”，如果整合优势是并购的主要目标，出现人员过剩是意料之中的，应该首先进行处理。在这种情况下，重要的是保证留住两个企业中重叠领域里最优秀的人才，保证人员选聘过程的透明公正。

这时逐级式领导层选拔就非常有效。这种方法让管理层能直接从两企业的候选人中选出他们自己的直接下属。通常，并购双方也在有第三方评估的情况下补充内部人选担任重要工作岗位，以进一步增加公正性。对于并购后一些新职位或新增经营范围，公司会采取公开方法在内部或外部招聘人员。

4结论

总之，对于我国企业海外并购而言，要坚持采用科学发展观的理念，将并购前期、中期和后期各个方面都要兼顾到，统筹安排，实现并购后母公司和并购公司的可持续发展，相互渗透，实现公司的全面健康发展。

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