高新技术企业并购研究——基于战略目标

张丽英

（大连海事大学交通运输管理学院，辽宁 大连 116026）

高新技术企业并购研究
——基于战略目标

张丽英

（大连海事大学交通运输管理学院，辽宁 大连 116026）

目前全球已进入一个新的技术竞争时代，全球技术资源状态与研发体系以及技术变更速度的加快已经改变了原来的产业竞争方式，以速度为支撑的技术竞争已经成为主流，通过并购获得技术优势成为新的选择。高新技术企业凭借其高成长性和未来预期的高收益性目前已成为全球并购市场的焦点。企业基于战略来选择并购目标可以从根本上保证目标企业与自己的战略匹配。文章对高新技术行业发展的特点与规律进行研究，发现高新技术企业广泛大量并购技术型小企业是由高新技术行业的发展规律决定的，高新技术企业收购的实质是收购人才，在不同发展阶段其并购的动因与目标也不同。通过对思科的并购战略及并购目标选择规律进行研究，以期为我国高新技术企业并购目标选择提供借鉴与启示。

高新技术企业；目标企业；企业管理；企业并购

一、引言

纵观世界500强企业的发展历程，它们无一不是通过并购成长起来的。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒就曾指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”而高新技术企业凭借其高成长性和未来预期的高收益性目前已成为全球并购市场的焦点。我国高新技术企业的并购也发展迅速，据普华永道的数据显示：2010中国企业海外并购行业中，高新技术行业的并购从2009年的11宗大幅上升到24宗。目前，全球已经进入了一个新的技术竞争时代，全球技术资源状态与研发体系以及技术变更速度的加快已经改变了原来的产业竞争方式，以速度为支撑的技术竞争已经成为主流。通过并购获得技术优势成为新的选择。

并购的目标企业选择至关重要，它直接关系到并购成败。假如选择了不合适的目标企业，那么并购方向从一开始就南辕北辙了，后果可想而知。因此，企业一定要基于战略进行并购并选择并购目标。并购应当是企业实现其自身战略的一种手段，能够继续维持并不断增进企业的核心竞争力。并购基于战略就意味着企业的并购行为应当是为实现通用战略目标（成本领先战略、差异化战略和专一化战略）中的一个或者多个，因而将战略性并购分为三大类型：以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标的产业整合型并购、以整合产业链或高度相关的产业群为目标的产业扩展型并购、以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标的新产业构建型并购[1]。在高新技术产业中新产业构建型并购战略被广泛应用。

二、高新技术行业发展特点与规律

高新技术企业与传统企业的发展动力不同，对高新技术企业而言，追求高新技术优势带来的超额利润才是其成长的原动力。高新技术的优势要通过技术垄断来取得，而技术垄断又是由高新技术企业的产品差别化优势和低成本优势体现的。要保持和发展这种优势，高新技术企业就必须不断进行技术创新，这也是高新技术企业所处产业领域的特点所决定的。追求变化，不断创新，从创新中获得超额利润才是高新技术企业发展的根本方式。

世界上增长快、效益好的高新技术企业都需要广泛的技术基础，即技术多样化日益成为普遍现象，并已成为高新技术企业增长的最基本动因。一个产品往往是多种技术组合的结果，而一项技术又往往可以用于多种产品的生产，企业拥有的技术和产品之间相互关联，并形成“技术-产品对[2]”，“技术-产品对”越多，该企业从中获得的技术协同效应可能就越多，技术多样化与产品多样化紧密相连，这体现了技术创新过程中的规模经济效应和范围经济效应。

高新技术企业主要是基于并购来实现其产品多样化的目的。高新技术企业往往不会通过自主研发新产品而是通过并购来实现其产品多样化的目的。由于新产品开发和技术创新是一项高风险的投资，与自主研发新产品相比，并购风险更小，并购降低了新产品开发成本及进入市场速度快，所以在高新技术行业进行大量的并购交易非常频繁。现代经济活动中的产品周期和产业周期越来越短。为了适应技术变化和产品更替及产业兴衰，为了长久保持企业的技术优势与产品优势，使企业能够长久地在激烈竞争中立于不败之地，并购起着至关重要的作用。即使像思科、微软、IBM这样的国际巨头，也必须不断地依靠并购获得新的技术，才能做得更强更大，长期保持行业的领先地位。高新技术企业基于并购获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业。高新技术企业通过收购某些核心技术从而提供不同于竞争对手的产品，即产品差别化来实现其高利润的目标。

三、高新技术企业并购目标选择及其特点

1.高新技术企业广泛大量地并购技术型小企业

纵观企业并购史就是产业结构调整史，企业并购成为传统产业往新兴产业转变的“转换器”，全球五次并购浪潮都是以技术革命为推动力，从传统产业向新兴产业转变。每一次技术革命都推动了产业结构的深化，并相应地产生一些与此相关的新兴技术型小企业。能够存活下来的技术型小企业往往技术可行，产品已被市场接受，拥有良好的发展前景，成长力较强。绝大多数技术型小企业从创新阶段进入到生产阶段后面临着自身无法逾越的障碍，想通过自身的积累一步步慢慢发展，往往会因产品生命周期进入成熟期甚至衰退期、市场竞争不断加剧、利润率迅速降低而难以实现，还有替代品会很快出现，而由于技术型小企业的后续研发无力跟上也将被淘汰出局。事实正是如此，许多技术型小企业因一个好产品而得到快速发展，但却又因该产品生命周期的衰竭和替代品的出现而衰落甚至倒闭。高新技术企业的并购目标主要是这类技术型小企业，即高新技术企业广泛大量地并购技术型小企业以保持其持续性增长是由高新技术行业的特点来决定的。高新技术企业需要不断开辟新的利润增长点，拓展现有的产业边界，发现新的顾客需求，或者进入新兴的成长性行业。高新技术企业广泛大量地并购技术型小企业，看到的就是这些小公司正在开创未来的蓝海。高新技术企业并购这些小公司后，使用它们的优质产品、技术特长和品牌配送渠道，把小小的蓝海汇聚成巨大无边的未来蓝海。

2.对高新技术企业来说，收购的实质是收购人才

与传统企业并购的目的在于目标公司的实物资产、品牌和已有的市场份额等并以此作为实在的竞争优势不同，高科技企业并购的目的不仅在于已有的产品和市场，更在于拥有高科技知识的技术人才。高新技术企业通过并购获取创新技术与人才以提升自身核心竞争力。并购的终极目标是提升公司的核心竞争力。一个企业如果不能拥有创新技术与人才优势，必然会在剧烈的竞争中处于劣势。而要在短时间内迅速获得创新技术与人才优势，并购是最便捷的方式。当今并购目标指向争夺创新技术与人才。越来越多的企业认识到，除了技术能力之外，被并购企业的关键人才非常重要，一旦他们离开被并购的公司，那么再好的技术也难以起到应有的作用。通过选择并购那些具有优秀管理人才和技术人才的公司并将其留住，既可以减少市场竞争的威胁，又可以节省研发投资、培育新技术并为公司带来高额回报。

3.高新技术企业发展的不同阶段，并购的动因和目标不同

对高新技术企业来说，技术领先实际上只是一个研发投入问题，而技术背后基于客户价值的公司能力也许才是竞争胜败的根本。如果不能真正成为技术上的垄断者，那么就要更多地研究技术应用背后的市场能力与经营能力问题。在高新技术企业发展的初期，基于技术的并购占主导地位。企业缺乏大规模资本运作能力，依靠高质量的产品迅速地占据市场，来实现资金、品牌和技术的积累。这种基于技术的并购由于目标企业规模小，所以技术发展的方向明确，具有独特的“专利”和“知识产权”优势。这类并购属于产业扩展型并购或新产业构建型并购，且后者居多。当企业发展到一定规模之后，在市场上拥有足够的资本运作工具之后，这时并购的市场因素大于技术因素，基于市场的并购占主导地位。高新技术企业发展到一定阶段必然面临规模增长的瓶颈，而通过并购竞争对手能够迅速获得其市场份额，从而扩大市场规模与降低成本。这种并购属于产业整合型并购。

四、案例分析

1.并购—思科成长的发动机

思科公司就是通过不断并购技术型小企业，在短短十多年的时间内从名不见经传的小公司成长为全球最大的互联网设备供应商。思科公司可以说是高科技领域中成功实施并购战略的一个样板。自1984年成立，用了13年时间成为世界上闯入500强最快的公司就是基于百余次的并购。今日思科能在业界拥有领先的成绩和地位是得益于它独到的“并购概念”。思科并购的真正动因是通过并购来扩大产品的供应范围，使得公司能为客户提供更广泛的产品系列和服务及这个产业必须提供的网络化解决方案。为此思科并购的目标基本都是一些技术潜力很大且拥有自己所缺乏的核心技术的技术型小企业，思科都是在这些公司生产产品和创立品牌之前进行收购的，目的是将成本降到最低点。由于意识到客户需要的解决方案的广泛性，思科将其业务在网络化产业链上加以拓展，不断进行并购。自1993年以来，思科公司斥资数百亿美元收购了百余家高科技公司。这些快速而有力的并购举措使其在网络设备的每个领域都占据了领导地位，并购名副其实成为思科成长的发动机，对互联网行业的洞察力成为思科不断成功并购的重要因素。创业之后能被思科收购是很多硅谷中小型创业公司的理想。互联网技术的飞速发展带动了中小企业的不断创新，而思科良好的品牌和产品线等有形和无形资产资源使得收购中小企业成为一个双赢的选择。

2.思科利用并购进入新市场或者获得新技术以巩固原有市场地位

由于市场的转向往往比自身研发的速度要快，而思科必须在每一个市场占据前两名的原则，使得思科采取了通过收购进入新市场的策略，即收购该市场中富于潜力的公司，一揽子获得其技术和人才，并迅速推出产品。据美国Dell'Oro集团的调查，思科的路由器和交换机的市场份额超过了70%。像许多其它技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。如看好网真思科收购腾博。2010年4月中旬，思科完成了对腾博(Tandberg)并购，网真是思科全新打造的网络视频技术，主要用于视频会议。并购成为思科年均40%以上超高增长率的引擎。显然思科这家网络通讯设备之王如此大规模地并购公司，最重要的目的是获取所需要的技术，以便从Datacom市场进入到Telecom市场。

3.思科基于获取创新技术与人才来选择并购目标

从创立之初，思科公司没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，通过收购掌握先进技术的公司来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。资料表明思科公司1/3的技术来自于收购。思科选择并购目标，是想通过并购目标公司获取创新技术与人才。在历经众多并购后，思科认为对其威胁最大的并不是网络竞争中的老对手，而是不断增多的、咄咄逼人的小型创新公司，因为这些公司往往拥有顶级的技术研发人员，所以在实施其并购战略时往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。对高新技术企业来说，收购的实质是收购人才。思科善于寻找新技术，但寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二代和第三代技术。基于技术的收购应以人为本，这正是思科并购成功率高的深层原因所在。

4.对目标企业在并购前的考察以及并购后的整合是思科并购战略成功的关键

著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。思科所有的并购都是基于公司未来发展战略，谨慎选择与自己战略相一致的并购目标，这样思科的每一起并购都能为其“如虎添翼”。在选择并购目标时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。思科非常重视并购后整合，尤其是文化整合占据了最核心地位。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。思科的并购战略得以成功，在很大程度上要归功于它们对目标企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科在并购目标选择上信守“四不”原则：不收购与其规模差不多的公司；不收购地理位置很远的公司；不收购价值观和企业文化与思科不同的公司；不收购与自己主业不相关的公司。思科的这些并购目标选择原则使得其并购后整合更易成功。思科的并购目标选择大多是规模相对较小、技术新且成长好的企业，规模不大的并购目标有利于消化吸收和降低风险。在思科历史上数百起收购中，它所支付的收购金额基本上都在1亿美元以内，它的原则就是小金额，这样不会对自己的现金流以及运营造成威胁。思科不会冒险收购太成熟的大公司，因为大公司有完整的制造、销售、财务系统，公司文化的融合非常困难。对于大公司，思科通常采取的策略是结盟。

五、结论、借鉴与启示

1.高新技术企业并购目标企业选择原则

（1）关于高新技术企业并购的目标企业选择，要符合企业的最高战略

站在并购方企业战略的高度来审核目标对象，就可以从根本上保证目标企业的战略匹配。未来产品或服务单一的高新技术企业很难获得客户的青睐，因为客户需要的是全面解决方案，而不仅仅是单一的产品。高新技术企业主要是通过并购来实现其产品多样化的目标。在高新技术产业中新产业构建型并购战略被广泛应用。思科所有的并购都是基于公司未来发展战略，选择的并购目标与自己的战略相匹配，从而使得每一起并购都能为其“如虎添翼”。

（2）高新技术企业并购的目标企业选择要确保并购协同效应的最大化

并购的目的就是为了实现“1+1＞2”的协同效应，“技术-产品对”越多，高新技术企业从中获得的技术协同效应就会越多，技术多样化与产品多样化紧密相连体现了技术创新过程中的规模经济效应和范围经济效应。思科就是通过大量并购将其核心业务打造成一艘实力雄厚的“航空母舰”，技术协同效应效果显著。高新技术企业可以通过并购这些行业相关互补企业，迅速获得自己所需的优势技术或产品，从而完善企业技术能力、扩充企业产品和业务线，实现企业的快速增长。对高新技术企业来说，收购的实质是收购人才。

（3）并购的目标企业选择需要确保并购以后的整合能够顺利开展

思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对目标企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科的“四不”并购目标选择原则使得其并购后整合更易成功。并购整合的顺不顺利应该从一开始的并购目标企业选择上就切实抓起来，如果一个企业很容易并购，但是却不容易被消化整合，那这个企业就不是合适的并购目标企业。目标企业到底能不能在并购后被同化整合，有几个方面需要重点考察：人力资源，尤其是高管团队；文化理念，主要看对方企业的文化理念是不是与并购方企业相近或相容；有时还要看对方企业的市场客户、战略伙伴的态度。

2.思科并购战略对华为的启示

思科的并购战略对华为的并购成长之路有很好的启示作用。尽管华为2010年5月收购的美国小型科技公司3Leaf的交易中失利，还有此前因为被担心所谓“与中国军方有联系”，华为在收购美国网络设备制造商3Com、竞购摩托罗拉无线网络部门、竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire中悉数失利。但华为还是坚定地选择了基于并购的发展战略。实际上，过去的几年中，华为正有意无意地通过模仿思科的收购模式来不断成长。比如，为拓展美国市场，华为趁全球高科技产业处于低迷期，在美国展开了一系列小规模收购。2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做Light Pointe的自由空间光通信(FSO)厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在传统的SDH传输领域，华为已经强大到可以为朗讯提供OEM的地步，又有强大的成本优势。2004年2月，华为收购SUNDAY厂商5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；在国内，它也采取同样的收购策略。2004年5月华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，而这是华为此前的触角所没有触及的。

3.思科控制并购目标企业风险之借鉴

在网络通信设备行业，思科已经成为最主要的风险投资商之一。思科在选择并购目标企业后，对并购目标企业进行了广泛的评估后，思科并不急于购买，而是可能扮演风险投资商的角色，注入10%的投资以监视这家新创公司的发展情况。1999年冬天思科对蒙特雷公司就是这样做的。几个月之后，在认定这家位于德克萨斯州理查森的新公司能使自己进入每年200亿美元的光纤网市场后，思科才买下了其余下的股份。1999年思科就有两亿美元的投资遍布于业内各个小的技术公司。当然，思科的风险投资只是第一步，目的是为了更近地了解所投资目标公司的情况。思科每投资的10家公司中，就有一家最终会被收购。

综合全文分析可知，文章通过对高新技术行业发展的特点与规律进行研究时，发现高新技术企业广泛大量并购技术型小企业是由高新技术行业的发展规律决定的，高新技术企业收购的实质是收购人才，在不同发展阶段并购的动因与目标也不同。同时，文章通过对思科的并购战略及并购目标选择规律进行研究，指出了对我国高新技术企业并购目标选择的借鉴与启示，对高新技术企业并购选择具有一定的指导性意义。

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（责任编辑：FZF)

A Study on the High-Tech Enterprises'M&A——Based on the Strategic Target

ZHANG Li-ying
（School of Traffic and Transportation Management，Dalian Maritime University，Dalian Liaoning 116026，China）

Recently the world has entered a new era of technological competition，the state of the global technical resources and the R&D system as well as the accelerated pace of technological change has altered the original way of industrial competition.The technological competition supported by the speed has become the mainstream.Acquiring technical advantages through M&A has turned into a new option.The high-tech enterprises have been the focus of global M&A market because of their high growth and expected profitability.Company may radically ensure that the target's strategy matches with theirs by choosing acquisition targets based on the company's strategy.The paper explores the characteristics and laws of the high-tech industry's development,finding that a large number of M&A transactions happened between high-tech enterprises and technology-based small businesses which determined by the law of development of high-tech industry.The essence of high-tech M&A is talent acquisition and M&A in various stages has different motives and target.The paper offers references and inspirations to M&A target selection of high-tech enterprises in China by studying the M&A strategy and target selection of Cisco.

High-tech enterprises；Target companies；Enterprise management；Mergers and acquisitions

F270

A

1004-292X（2014）10-0034-04

2014-03-27

张丽英（1967-），女，辽宁沈阳人，博士后，副教授，主要从事企业并购研究。