胜利油田国际化人才队伍建设中的几个问题

刘卓嘉

(胜利油田 党委组织部，山东 东营 257000)

随着胜利油田进入开发中后期和我国对海外油气资源依存度的不断上升，走出国门开拓海外市场已成为促进油田持续高效发展的必然选择。上世纪90年代，胜利油田积极响应国家“走出去战略”，开始走上发展海外投资、开拓国际石油资源的道路。在胜利油田业务走向国际化的进程中，不仅外闯市场单位需要培养国际化人才，在国内发展同样需要培养国际化人才。新形势新任务，对油田国际化人才队伍建设提出了新的挑战，加强国际化人才队伍建设，对于胜利油田海外市场的成功开拓具有重大的现实意义。

一、国际化人才队伍建设现状

胜利油田始终高度重视人才队伍建设，积极推进人才强企战略，紧紧围绕“打造世界一流、实现率先发展”的目标，秉承“胜利成就人才、人才发展胜利”的理念，不断完善选才、育才、用才、聚才工作机制，努力培养和造就一支业务精湛、创新求实、敬业奉献的人才队伍，为油田科学和谐发展提供坚强人才支撑。

近年来，胜利油田根据海外市场发展需要，不断加快国际化人才的培养步伐，以提高开拓国际市场能力为重点，油田不断加大国际化人才队伍建设力度，培养锻炼了一批经营管理、国际商务、技术、技能人才，基本满足了海外事业发展的需要。目前，油田境外施工作业队伍超过90支，正在执行项目管理及施工的中外方人员4200余人。2013年，国际市场收入13.78亿元，超年计划14.5个百分点。

1．着眼海外发展选好人才。胜利油田始终把选才、聚才作为抢占国际市场的首要任务，明确海外项目人才选用标准，严把素质能力关，严格执行组织选拔、社会招聘和毕业生引进等程序。围绕海外岗位素质和能力要求，扩大选人视野和选人渠道，实行专业和外语测试制度，优选符合要求和具有培养潜力的人员到海外单位工作，精选优选国内员工和外派员工。立足“人才国际化、用工本土化”，加大海外员工引进力度，着力改变一般岗位外派员工比例较高、中高层级岗位国际员工和当地员工比例偏低的现状。采取项目化人才招聘的方式，拿出适量职位面向海外公开招聘优秀管理人员、技术专家，使海外人才队伍始终保持活力。

2．契合市场需求培育人才。着眼于理念、意识、行为国际化，按照“国际市场需要什么培训什么”“人才成长缺少什么培训什么”的原则，探索建立培训对象选拔机制，重点强化跨文化沟通、海外项目管理、国际项目招投标等国际化经营业务培训，多层次、多方位推进国内本土人才国际化。在抓好内部培养的基础上，加强海外培训中心和实践培养基地建设，把海外业务、境内国际合作项目作为培养国际化人才的摇篮和基地，选派管理人才和业务骨干到海外项目“挂职培训”，在实战中学习积累经验，提升素质能力。

3．完善机制，留住人才。根据中国石化集团公司海外人员薪酬福利制度，制定了《胜利油田派驻国外工作人员薪酬福利待遇管理暂行办法》，建立健全了适应海外项目特点、激励约束并重的海外员工绩效评价机制，依据项目效益、业绩贡献和能力素质，在政策允许的范围内，向直接从事国际化经营业务的岗位以及与国际化经营业务关联紧密的岗位倾斜，不断提高海外人员薪酬待遇。加大对国际化人才的人文关怀，通过定期开展走访慰问、谈心交流等活动，及时了解海外人员工作生活家庭情况，为他们解决实际困难，解除后顾之忧。充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，强化外部市场党建工作，不断增强队伍凝聚力和战斗力。

二、国际化人才队伍建设存在的问题

近年来，油田通过引进、培训、选调、借聘等多措并举，机构设置、人工成本、薪酬管理各项政策配套联动，为海外市场实现专业化、规范化、精细化管理提供了人才保证。但是面对新任务、新要求，海外人力资源管理面临巨大的挑战，国际化人才队伍建设工作还存在一些薄弱环节和不足。

1．国际化人才引进力度有待进一步加大。目前，油田国际化人才队伍还不能完全满足走出国门的需要，国际化人才引进力度、国际化后备人才培养储备有待进一步加强。油田国际化项目中高校毕业生和急需紧缺人才的引进，特别是外籍高素质人才的引进，都还满足不了开拓外部市场的需要。

2．国际化人才队伍整体素质有待提高。随着国际石油工程市场的快速发展，目前油田海外员工队伍整体的市场开拓能力、生产组织能力和跨文化沟通能力还有待于提高，特别是具有国际视野、较强开拓能力和国际化经营能力的领军人才比较缺乏，与国际先进石油工程公司相比还有一定的差距。

3．国际化人才培训的针对性有待增强。由于受外部培训资源局限性较大和内部培训资源难以满足需求等因素影响，油田组织开展的一些国际化人才培训项目，与海外市场发展实际结合的还不够紧密，针对性、实用性有待于进一步提高，需要紧密结合海外业务发展需要开展培训、总结海外业务经验用于培训，用海外业务发展的成果和海外员工的成长进步来检验培训。

4．国际化人才配置的渠道有待拓宽。在人才激励、内部流动等方面，措施力度需要进一步加大。在人才更好地发挥作用方面需要进一步探索创新，配套完善相关制度。内部人力资源潜力还有待于进一步挖掘，统筹配置效率需要进一步提高，尤其是对于重点关键项目的人才团队配置，还未有效形成全油田资源共享和统一调配。

三、进一步加强国际化人才队伍建设的对策

1．进一步加大国际化人才引进和选拔力度。国际化人才就像能够完成特殊任务的特种部队，必须建立富有竞争力的选人用人机制，切实做到以更宽的视野、更高的境界、更大的气魄广开进贤之路。围绕海外岗位素质和能力要求，扩大选人视野和选人渠道，实行专业和外语测试制度，优选符合要求和具有培养潜力的人员到海外单位工作，努力做到人岗相适、人尽其才，形成有利于人才脱颖而出、充分施展才能的选人机制。实施“无障碍引进”，加大国际化高层次人才引进力度，争取用5～10年时间，引进油田勘探开发工程等领域海外高层次人才60名左右。加大石油主干专业、国际化培养及西班牙语、法语、俄语等小语种高校毕业生的引进，加速储备海外员工后备力量。推进人才国际化、雇员本土化，选聘、使用外籍管理人员，管好、用好外籍员工队伍。强化人才“共有”理念，打破单位、区域、板块界限，加大国际化人才统筹调剂力度。鼓励各单位积极培养和输送国际化人才，发挥油田人才资源“一盘棋”的整体优势，提高人才使用效能。健全完善国际化人才和后备人才信息库，健全各类信息，为国际化人才需求分析、培养、使用和统筹配置提供依据。

2．进一步创新完善国际化人才培养体系。国际化人才应是满足油气勘探开发、石油工程技术服务、国际石油贸易等业务等需求，既要精通地质勘探、油气开发等专业技术，又要熟悉企业经营和队伍管理、通晓国际石油企业合作运营惯例，具有较高的外语水平的复合型、高素质人才。紧跟海外市场发展步伐，制定并启动“打造国际化领导团队计划”，通过公开选拔一批、市场化引进一批、送出去培养一批、重大项目锻炼一批具有国际视野、具备跨文化沟通管理能力的领导干部，着力打造管理理念国际领先、管理标准国际一流、管理方法国际先进的领导团队。进一步完善优秀外籍员工来国内培训制度和模式。学习借鉴国际先进石油公司的人力资源开发模式，组织有条件的海外单位试点开展外籍人才职业生涯设计，制定统一的岗位序列和配套薪酬体系，畅通职业发展通道，逐步建立各类国际化经营员工在同一平台上选拔、培养、使用的管理体系。推进国际化人才培训师资队伍建设，有计划选派骨干教师到国外进修或到项目实习，选聘经验丰富的国际化经营中高层管理骨干担任兼职教师，充实国际化人才培训师资队伍。

3．进一步健全完善国际化人才配置机制。盘活内部人才资源，重点围绕EPC总承包等重点关键项目，抓好项目团队的选调组建，提高项目运作效率。对外派员工，加快向关键岗位集中，逐步退出一般操作岗位。按照“人才国际化”要求，适度选用配置高素质外籍员工到关键岗位。推进“用工本土化”进程，一般岗位以使用本土员工为主。对国内员工，优化部门和岗位设置，明确岗位任职资格条件；对外派员工，加快向关键岗位过渡，并向部门经理和技术专家及以上层级的经营管理和专业技术等核心岗位集中，逐步退出一般岗位；对国际员工，主要配置到核心岗位；对当地员工，不断提高用工比例，注重选拔培养能力强、业绩突出、忠诚企业的优秀当地员工从事关键岗位、核心岗位工作。

4．进一步建立健全多元化激励机制。新形势下，国际化人才队伍建设应更加重视国际化人才个体的主观能动性和自我价值的实行，要对国际化人才作为“社会人”和“自我实现”人的制度设计给予高度重视和考虑。完善外派员工绩效考核办法，重点提高关键岗位员工薪酬水平和竞争力。探索实施外语认证制度，将外语等级与薪酬挂钩，定期组织考核认证。建立和实施符合国际惯例、具有较强竞争力的国际员工薪酬福利制度，吸引和稳定高素质国际员工。除给人才高薪以外，还可以实行给人才一定的股票期权，实行长效激励，很大程度上保证了人才进得来、留得住、用得好。还可以实行补充养老保险、商业保险、旅游、健身等手段提供有竞争力的薪酬加福利的激励方法，吸引和留住更多的国际化人才。同时，要全面了解各类专业人才的精神和事业追求，尽量为国际化人才创造良好的发展环境，让他们不仅仅在物质待遇上，更要包括社会声望、自我价值、发展机会等多方面获得满足感和成就感。