基于权变理论的高校干部考核创新研究

林佩云

(华南农业大学 党委组织部，广东 广州 510642)

干部考核工作是高校干部工作的重要范畴，是干部选拔任用工作的基础。干部考核结果可以成为干部教育、培训、提拔、转岗的重要依据。党的十八大报告明确提出:“完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。”［1］科学有效的干部考核制度是构建“能上能下”干部工作机制的前提，是激励干部工作积极性的载体。只有不断改进高校干部考核工作，努力提升中层干部队伍的综合素质，才能为高校的科学发展、和谐发展奠定坚实的组织基础。

一、高校中层干部考核中的权变理论假设

(一)权变理论概述

权变管理理论兴起于20世纪60年代，形成于20世纪70年代［2］。为权变理论的兴起做出突出贡献的是美国管理学家劳伦斯和洛希，他们发表的《组织与环境》、《复杂组织的分化和整体化》等文章为权变学说的建立提供了基本理论。美国管理学家卢桑斯《权变管理理论:走出丛林的道路》、《管理导论:一种权变学说》两本著作的出版标志着权变理论的形成。权变理论主要包括组织结构的权变、人性的权变、领导的权变等方面［3］。对于人性的假设不同其领导策略也要相应地调整。人性假设理论是人力资源开发与管理的基础理论，西方管理学中出现过四种人性假设，由此产生了四种对应的管理措施。经济人假设对应X理论，社会人假设对应人际关系理论，自我实现人假设对应Y理论，复杂人假设对应权变理论。权变理论认为，人是复杂的，存在着各种各样的人。影响人的行为的动机也是多方面的。由这种人性假设导出的管理措施如下:了解成员的动机结构及其差异;管理者本身要有较大的弹性，其行为随时改变和调整以适应不同人的不同情况;及时发现问题，根据差异解决问题。［4］因此，管理者要坚持实事求是的原则，一切从实际出发，根据环境和内外部条件的变化，因人制宜、因事制宜，在变化中运用不同的管理策略才能不断提高管理的效能。

(二)高校中层干部考核工作中的权变关系界定

权变理论最重要的特征是将人性假设为复杂多变，且人的行为动机随着时间、环境的变化而变化［4］。高校中层干部考核工作涉及考核主体、考核客体、指标体系、考核内容、分值设置、考核方法等多方面内容。依据以上权变理论的思想，从管理的角度而言，中层干部考核工作应因考核对象的变化而变化、比分权重应因考核主体及客体的变化而变化，才能不断提高考核工作的实效性。

二、权变管理理论与高校中层干部考核工作的融合

(一)考核原则

1．划分客体，分类考核

如果按照垂直行政管理职能划分，高校中层干部包括正职和副职两个群体。如果按照横向管理功能划分，中层干部包括学校机关(教辅单位)干部和二级学院(系、部)干部两大类。机关干部包括机关部处(教辅单位)正处职、副处职。二级学院(系、部)干部包含二级学院(系、部)党委(党总支)书记、副书记，二级学院(系、部)行政正职、副职。由此可见，高校中层干部可以划分为六类群体。每个类别干部的工作动机、工作范畴、工作对象及工作效果的评估方式不完全一致。根据权变理论的观点，高校在开展干部考核工作时，要明确各类人员的工作状况，并对不同群体的考核指标体系赋予不同的比分权重，从而达到以考核促进工作、以考核引发动力的效果。

2．细分主体，实事求是

目前的测评主体设定较为简单，测评主体基本由“单位群众、单位考核小组、中层领导干部、校领导”四部分人员组成。测评时，中层干部、校领导对全校所有处级领导干部进行测评，由此出现测评主体“一刀切”的现象。单位群众及单位考核小组对本单位的中层干部较为了解，其评价分数可以较为客观地反映中层干部的实际情况。然而，中层干部间的互评及校领导的测评环节，由于大部分中层干部间没有直接的业务联系，由此增大评估工作的随意性和偶然性，评估结果难以避免“信息不对称”所带来的不客观［5］;高校中层干部队伍规模比较大，校领导不可能完全了解每一位干部，因此，评估分数难以真正体现公平性和真实性。因此，在设定考核主体时，要实事求是，要调整考核主体所测评的对象，提高测评主体与测评对象间的相关度，以适应不同考核对象的不同情况。例如，中层干部间的互评，可以依据分类考核的原则，在“机关部处(教辅单位)正处职、副处职，二级学院(系、部)党委(党总支)书记、副书记，二级学院(系、部)行政正职、副职”等六个群体中分别进行互评，校领导只对所分管或联系单位的中层干部打分测评。

3．重视结果，动态评估

根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导干部考核工作暂行规定》的有关规定，高校中层干部考核的主要内容为“德、能、勤、绩、廉”五个方面。考核的主要目的在于通过评估中层干部在这几个方面的综合表现，为干部的提拔任用工作提供依据，以此调动干部工作的积极性、主动性、创造性。然而，长期以来，干部考核与使用出现了“两张皮”现象，导致考核结果难以真正发挥指挥棒的作用，对于干部的激励、约束作用效力不大。为此，高校要充分运用考核结果，发挥考核的导向性作用，切实将考核结果与干部的升降去留相挂钩。只有考核结果与自身利益相关，才能调动考核客体参与考核工作的积极性，才能起到“以评促建、以评促改、评建结合、重在建设”的作用，增强考核工作的实效性。此外，还要重视考核结果的反馈，对于考核结果不理想的干部，要本着对干部高度负责的态度，启动谈话考核工作，全方位核查情况，确保考核结果的真实性。

(二)考核方法

1．考核方法的确定

基于上面所述问题，高校中层干部考核工作可以采用360°考核方法。360°考核方法是指由与考核对象相关的人员，包括直接上级(分管校领导)、服务对象(单位群众)、工作中密切接触的同事(同类别中层干部)、单位考核小组等为考核主体进行考核。这种全方位的考核方式提高了考核主体与考核客体间的关联度［6］，有助于提高考核结果的客观性。

2．考核指标体系及权重的确定

360°考核方法一般赋予不同考核主体不同的比分权重［6］。首先，一级考核指标包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面。考核客体中，正职和副职在这五个方面的权重分别设 定为“0.20、0.20、0.10、0.25、0.25”、“0.20、0.15、0.15、0.30、0.20”。其次，二级考核指标包括:德(理论修养、服务意识、职业道德)，能(创新能力、协作能力、决策水平)，勤(出勤情况、敬业精神、工作效率)，绩(工作数量、工作质量、突出成绩)，廉(作风建设、遵纪守法、廉洁自律)。考核客体中，正职和副职在二级指标中的权重分别设定为“0.30、0.30、0.40”、“0.30、0.40、0.30”。再次，考核主体(分管校领导、单位群众、同类别中层干部、单位考核小组)测评分数在机关部处(教辅单位)干部和二级学院(系、部)干部两大类人员中的权重分别设定为“0.30、0.25、0.30、0.15”、“0.25、0.35、0.25、0.15”。

3．机关正处职干部考核实例(由校领导考核)

以机关部处正处职干部考核为例，其他类别人员考核成绩的计算方法根据以上考核指标权重依此类推。各考核主体依据考核指标对考核对象在“优秀(100分－90分)、合格(89分－75分)、基本合格(74分－60分)、不合格(60分以下)”的分值范围内进行量化评价。假设:C1为单位群众测评分;C2为单位考核小组测评分;C3为同类别中层干部交叉测评分;C4为分管校领导测评分;每位校领导的测评分数记为K;Z为年度考核总分。

假设，某位校领导为一机关正职测评打分的情况为:德(理论修养85分、服务意识95分、职业道德90分);能(创新能力80分、协作能力90分、决策水平93分);勤(出勤情况83分、敬业精神89分、工作效率88分);绩(工作数量94分、工作质量90分、突出成绩79分);廉(作风建设88分、遵纪守法95分、廉洁自律90分)，那么K1=(85×0.30+95×0.30+90×0.40)×0.20+(80×0.30+90×0.30+93×0.40)×0.20+(83×0.30+89×0.30+88×0.40)×0.10+(94×0.30+90×0.30+79×0.40)×0.25+(88×0.30+95×0.30+90×0.40)×0.25=88.75

根据各指标的权重进行加权计算［7］:

C4=(K1+K2+K3+K4+……+Kn)/N

Z=C1×0.25+C2×0.15+C3×0.30+C4×0.30

4．考核结果的认定

高校中层干部考核结果分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次。总分≥85分，确定为“优秀”，70分≤总分＜85分确定为“合格”，60分≤总分≤69分确定为“基本合格”，总分≤59分确定为“不合格”。

［1］胡锦涛．坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗［M］．北京:人民出版社，2012:52．

［2］崔玉华．权变理论——大学管理的有效理论［J］．扬州大学学报:高教研究版，2006，10(4):37－39．

［3］董荫．权变理论对改进领导学的启示［J］．知识经济，2011(6):2．

［4］王蕴，孙静．人力资源管理［M］．北京:清华大学出版社，2008:15．

［5］邹日强，吴立爽．基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索［J］．宁波大学学报:教育科学版，2013，35(3):67－70．

［6］冉琛．高校领导干部考核方法研究综述［J］．高等函授学报:哲学社会科学版，2012，25(4):25－27．

［7］施云姝．高校中层干部考核方法初探［J］．中国电力教育，2009(20):180－182．