我国集团企业海外小型公司财务管理刍议

2014-03-26曹建军

长江大学学报（社会科学版） 2014年4期

曹建军

(北京高泰深海技术有限公司，北京100011)

出于寻求外部市场，提高效率，寻找资源，寻求现成资产等方面考虑，我国越来越多集团企业开始走出国门，探索国际化发展的道路。在国际化过程中，不少集团企业选择了内部发展的途径，即在海外新建公司。这些公司在初期规模一般相对较小，承担着了解东道国政治、经济、法律环境，了解市场信息，推广公司品牌等职能，同时也承担着一定的生产任务，伺机扩大规模。笔者结合工作实践，对我国集团企业在海外成立的小型公司应如何进行财务管理[1]提出如下思考。

一、海外公司要单独设立财务管理部门

很多集团企业在海外成立的小型公司没有单独设立财务管理部门，而是将财务管理职能并入综合管理部或其他相关部门。财务部门不独立，就可能使其监督制衡的作用大打折扣，同时可能影响相关财务人员的工作积极性，也不利于集团企业财务的集中管理；另外也可能会导致财务人员将部分甚至大部分的精力从事非财务工作，而无法将财务管理工作做细致、做专业、做深入。为此，海外公司作为独立法人单位，即便规模不是很大的公司，也有必要单独设立财务管理部门，以作为行使财务管理职能的组织保证。

二、财务人员应该具备优良素质

因公司规模较小，很多集团企业对于此类海外子公司，或者由集团企业总部外派一至两名财务人员而不进行当地招聘，或者完全在当地招聘财务人员。比较理想的做法是，由集团企业外派一至两名财务人员和在当地雇用一定数量的财务相关专业人员共同组成。这样既有利于贯彻集团企业财务政策，实现集团企业财务的集中化管理，也便于和当地(东道国)的财税政策相结合。

外派的财务人员应该具备优良的道德品质，应该具备综合的财务素质和一定管理经验以及良好的英语听说读写能力。集团企业对外派的财务人员应提供充分培训机会，以达到上述条件。

三、外派财务人员定期轮换要有制度保证

因为海外公司的规模较小，发展平台有限，且抛家舍业，很多财务管理人员不情愿到这种海外的子公司工作。为此，对于外派财务人员应有一个定期轮换的制度保证(比如3年一轮换等)，这样可以打消外派人员“有去无回”的顾虑。在国外工作期间，外派财务人员学到了一定的业务知识和管理经验，同时开阔了视野，拓宽了思路，活跃了思想。让他们及时回到集团企业，一方面体现人性化的管理，可以起到带动集团企业财务管理能力的作用。另一方面实施外派财务人员定期轮换制度可以促进财务人员提高业务素质，自觉学习国外先进管理知识，以便为国外工作打下基础。

四、集团企业对于外派财务人员要适当授权

对于此类小型公司，集团企业更倾向于集权化的财务管理。但为了使这些公司更能够适应东道国的环境，集团企业对于外派财务人员要有充分的信任、及时的政策传达和适当的授权。就外派财务人员而言，要珍惜集团企业的信任，紧跟集团企业的发展步伐和及时的信息反馈和工作汇报。这样就可以实现集团企业财务的集中管理和海外财务管理的灵活性。

五、财务体系要完备

如何使集团企业财务的体系有效地涵盖到各海外子公司，应该是集团企业需要考虑的问题。在集团企业的层面，应为海外公司制定一套完备的财务制度体系[2]，涵盖资金、税务、会计核算等各个领域。各海外子公司可在上述模板的基础上，根据所在国国情进行适当补充和调整，形成完整的海外子公司财务体系。制度的统一是集团企业财务集中化管理的重要表现。

六、财务管理做到事前介入

财务管理和其他各项管理在本质上都是一样的，既要有“兵来将挡”的勇气，更要有“未雨绸缪”的智慧。对于海外公司财务管理更是如此，因为海外的环境不是我们所熟悉的，这就需要进行更多的事前调查和研究，做好规划，以防事到临头时手忙脚乱，甚至造成不可逆转的损失。要做到事前的介入，外派财务人员就需要及时了解和掌握相关信息，需要有甄别机会和风险的能力，需要和生产、经营人员进行充分地交流和沟通，及时与集团企业总部进行信息沟通，集团企业可以提供必要指导。

七、资金管理要严

对海外公司特别是控股公司、合资公司的财务管理，在资金方面的核心问题应该是能否在“实质”上牢牢地掌控公司的“钱”。当然，资金的计划管理、授权管理、利率风险、汇率风险也都是应该给予重视的，但对于这些投资规模较小的海外公司，这些问题不会表现得很突出。

八、税务管理要科学

对海外公司特别是海外项目而言，在税务筹划方面能存在巨大的风险，又存在巨大的机会。海外公司和项目的税务筹划比较忌讳在“一知半解”的情况下进行，外派财务人员必须对所在国的税务、法规有透彻的了解。因公司规模限制，财务人员投入的数量通常有限，为此可以充分借助中介的力量，但必须要有自己的判断，这就需要公司，特别是相关财务人员具备质疑、取舍和判断的能力。