基于自我激励模型的企业高管人员激励研究

上海理工大学 刘娇 周石鹏

随着科技的突飞猛进，企业之间的竞争逐渐演化为人才资源的争夺战，而且这场无硝烟的战争愈演愈烈。对于企业而言，谁拥有了优秀的管理人才，谁就能在竞争中占据主动，谁就能获得更好的发展。所谓“千军易得，一帅难求”，企业所面临的环境是变幻莫测的，组织的管理与发展不断遇到新的挑战，管理问题层出不穷。高管人员作为组织运营的核心，企业对这一人力资源的开发变得十分重要而且关键。然而，高管人员的能力、素质和长期的实践经验，是难以替代的，必须通过激励才能开发。

1 高管人员需求的分析

高管人员是指在企业管理层中担任重要职务、负责企业经营管理、掌握企业重要信息的高级管理人员，例如CEO、CFO、CMO等等。企业中绝大多数的高管人员是其所在行业的精英，他们在企业中有一定的地位，占据企业金字塔的顶层，具有充分发挥自身潜能的意识，在此，本文假定高管人员属于“自我实现人”。对于高管人员进行有效激励的前提需要深入了解企业高管人员在所处层级上需求的特点。

马斯洛的需求层次理论为研究高管人员的需求提供了一条有效的途径。不同层次员工的需求是不同的，这就需要企业了解高管人员所处的需求层次及其目前最迫切的需求，而这个最迫切的需求就是其将为之奋斗的目标，也是企业实施激励的动因。

高管人员在事业上基本达到了顶峰，对于企业的其他员工而言，他们就是成功者的标杆。他们衣食无忧，有着广阔的社交网络，在其他员工看来，他们应该是最满足于现状的。但是事实上，他们依旧有自己独特的需求。虽然生理、安全和社交需求不再是他们的主导需求，可是如何将自身的潜能充分发挥，实现自己的人生价值，将自身的职业理想转化为现实，这些成为他们思考的主要问题。因此，对于高层管理人员来说，他们的需求处于需求层次理论的最高层次——尊重和自我实现。

2 构建自我激励模型

高层管理人员的主导需求已经达到需求层次理论中最高层的尊重需求和自我实现需求，这成为激励他们的主要考虑因素。由于高管人员在企业中已经位于金字塔的尖端，单纯地提高当期的薪资收入这种激励方式对高管人员产生的效用其实不大，他们更需要的是得到社会大众的普遍认可、个体的良好声誉和社会地位，以及实现自身的职业理想和价值。对于这一层次的员工，企业更多地应采用一种“自我激励”的方式，而企业所需要做的只是为他们创造一个能发挥其潜能的环境，搭建一个展现其价值的舞台，由他们自己来主导。为此，本文构建了针对高管人员的自我激励模型，如图1所示。

图1 自我激励模型

高管人员自我激励的运作机制包含三个过程，即认知评价、情绪唤醒和自觉行动。

2.1 认知评价

认识评价表现为对目标、企业使命及文化、目标实现过程中的工作环境(即可能出现的困难以及自身可利用的外界条件)、薪酬设计等相关因素的评价。认知评价的高低将直接对高管人员的努力水平产生影响，较高的认知评价将促进个体的自觉努力，较低的认知评价将降低个体的行动。

2.2 情绪唤醒

情绪唤醒表现为高管人员在工作中克服消极情绪，唤起积极情绪，保持工作热情。情绪作为工作生活中的一部分，与工作场所是分不开的。情绪反应会影响个体的行动，进而影响工作绩效。积极情绪会让个体精神焕发，工作中充满活力，保持高涨的工作热情，反之，消极情绪会产生反作用。

2.3 自觉行动

个体自我激励的水平实际就是在实现目标过程中自觉行动的水平，自觉行动表现为自我持续不断地为目标付诸努力，其中自觉行动受认知评价和情绪唤醒的影响。

总之，进行自我激励的高管人员根据自身的需求，以目标为导向，通过对目标、企业使命及文化、工作环境及薪酬设计等相关因素及其之间的内在关系进行评估，得出自身的认知，然后根据认知，自觉付诸行动，在这个过程中个体会适时地唤起自身的积极情绪，保持振奋的工作状态，不断克服困境及在工作中出现的消极情绪，最终实现目标。

3 高管人员激励的系统剖析

要想使针对高管人员的自我激励模型最大限度地发挥其功效和优越性，真正地体现其理论价值，还需全面考虑其适用对象的特殊性。鉴于高管人员这一群体的特殊性，根据上述模型对高管人员激励进行系统的剖析。

3.1 需求——目标失联

高管人员的自我激励也是从其自身的需求入手的，通过分析自己的需求，选择合理的目标，寻求切实的手段来实现自身的价值，并获得更大的发展和前途。工作中缺乏动力和积极性的原因，往往是因为没有一个与自身需求相符合的目标。高管人员在企业宗旨和个人需求之间没有找到一个双赢的结合点。优秀的高管人员对于企业而言是稀缺商品，在激励高管人员的过程中，忽视高管人员的自身需求是不明智的，在高管人员个人的需求利益与企业目标之间，企业如果找不到一种平衡，就无法保证企业目标的真正实现。

3.2 薪酬设计不合理

高管人员的年度报酬与企业的实际业绩关联性很小，管理层持股比例很低，企业采用年薪奖金等短期激励方式，这种方式过度注重当期业绩，造成高管人员行为的短期化问题。而长效激励模式也只是以业绩股票、业绩单位模式为主，期股、期权类激励模式很少，业绩股票和业绩单位的激励依据标准仅是工作业绩，这种薪资模式也无法将高管人员与企业缔造成一个利益共同体。

3.3 高管人员的认知问题

在这个自我激励模型中，高管人员的认知非常关键，企业实际提供的工作条件和高管感受到的情况可能存在偏差。企业已经给予了一系列支持高管人员工作的条件，提供了具有长效激励效用的薪资，但是对于高管人员自身而言，他们在认知方面并未做出反应。在他们看来，自己依旧没有达到心理上的期望，这就导致激励效果的大打折扣。对于这种认知上的偏差，企业应适时做好与高管人员的沟通。

4 如何激励高管人员——模型的运用

对于企业高层管理人员而言，其核心的问题在于他们在拥有相对较大的决策权和信息优势的情况下，如何能尽心尽力地对企业负责。显然，企业必须采用一种全新的、整体性的思维方式来激励高层管理人员，这种激励方式必然有别于对其他员工的激励。根据目前高管人员的主导需求及上述的系统剖析，结合自我管理模型，从以下几个角度来考虑高管人员的激励。

4.1 需求与目标结合

洛克曾指出，为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一，目标本身就具有激励作用。目标设置理论认为，具体、明确而困难的目标会让人们集中注意力、精力充沛，它会激发人们实现它的冲动。对于高层管理人员来说，企业应提供一个与其自身需求相关的目标，将企业的目标和高管需求进行结合。而这个目标将具有很强的吸引力，会对他们产生一个极大的激励作用。这样，在满足高管需求、帮助高管人员自我实现的同时，又推动了企业目标的实现。

4.2 企业使命的塑造

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命作为企业存在的目的和理由，对高层管理人员有着重要的影响，它在某种程度上与高管人员的尊重需求存在联系。企业在实现自身使命的过程中，会受到来自社会的尊重和认同，而作为企业的高管人员，其自身的尊重需求也同时得到满足。通过企业使命来改变高层管理人员的观念，使高管人员从自身的主观意愿出发，采取相应的行为方式。这种企业使命的心理诱导方法可以使高层管理人员产生很强的归属感、荣誉感，责任感，所激发出的工作热情更高昂，工作动力更强劲，也更稳定持久，同时在完成企业使命的过程中，高管人员也感受到自我的一种实现。

4.3 积极的情绪反应

情感事件理论认为，员工对于工作会产生情绪反应，进而，这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。同样地，高层管理人员在工作中也会有不同的情绪反应。积极的情绪可以提高唤醒水平，起到激励高管人员的作用，而消极的情绪则会产生反作用，对工作绩效和工作满意度产生不利影响。情绪劳动认为，特定的情感也是工作要求的一部分。作为企业，应重视高管人员的情绪化表达，提高其积极情绪的唤醒水平，进而达到激励的效果。

4.4 支持性的工作环境

高管人员自我激励的实现需要企业提供富有支持性的、合作与竞争相宜的工作环境。高管人员本身就具有实现价值、发挥潜能的愿望，他们所欠缺的是一个有利的外界条件，这个外界条件可以减少他们实现目标过程中的阻力，帮助他们排除在完成企业使命过程中的艰难险阻。作为企业，为了更好地激励自我实现的高管人员，需要重点考虑工作环境的改善。

4.5 薪酬设计的改进

对激励以追求自我实现为特征的企业高层管理人员来说，工作环境的改善是主要的，而薪酬设计是基础和保障。薪酬设计上必须能满足高管人员的需求，具体而言，在薪酬设计上可以考虑如下方式：

其一，采用利润分成方案，根据企业的利润而设计出某种特定的公式，以此来分配报酬。对于高管人员来讲，大多采用股权分配的方式。即采用股票、股票期权这类风险与收益都十分巨大的变动收入形式作为其主要的薪酬形式，一方面可以为高管人员提供足够的空间去进行自我挑战、自我突破，充分发挥自身的潜能；另一方面又可以以这些收入作为彰显其自身能力和个人成就的公共信号，为社会各界所识别。

其二，在对他们的福利设计上，应尽可能地采用弹性福利计划，由其自主设计方案和选择符合自身偏好的福利内容和组合方式，这样的福利计划既与高管人员在企业中的身份地位相匹配，又能够最大限度地满足其自身特定需求，真正实现“自我激励”的目标。

5 结语

伴随着市场竞争的不断加剧，人才的竞争成为企业竞争的关键所在。作为企业运营与发展核心力量的高管人员，彰显着企业的核心竞争力。如何激励企业的高管人员，使他们充分发挥自身的主观能动性，为企业的发展不断创造和积累财富，这是每一个企业所面临的相同难题。而本文根据高管人员所处的需求层次，制定有针对性的激励措施，以充分发挥其自我激励的功效，为解决这一企业难题提供了有效路径，对于企业进行高管人员的激励具有一些借鉴意义。

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