基于信任视角下的家族企业控制权配置研究

邵其瑜

（中国联合网络通信有限公司 马鞍山市分公司，安徽 马鞍山243000）

我国已进入经济转型的深水区，家族企业作为我国经济发展必不可少的一部分，要想获得长足的发展，其控制权配置必然要进行一定的改革，从家族信任逐渐过渡到社会信任是历史、社会、经济发展对家族企业的必然要求。

一、我国家族企业控制权配置的现状

从我国家族企业的形成来看，其资本基本来源于家族本身的原始积累，或者来自于家族的亲戚、朋友以及与家族有着密切联系的个别合作者。受我国金融市场的不完善和几千年的小家文化的影响，家族企业控制权被牢牢把握在家族手中，这就间接导致家族企业在选择融资方式上不愿意进行负债，更不愿意通过股票市场来进行融资，以避免家族外人员进入到企业核心层，影响家族企业统治者的独裁统治。虽然，为了适应市场经济体制下企业的发展，家族企业采用了现代企业制度，实行股份有限责任制，部分外部资本进入了家族企业，企业的控制权与产权出现了分离，家族企业潜移默化地进行着控制权革命，且企业模式也不再完全是过去的“宗族家族独裁制”，开始转变为现代化的公司治理模式，职业经理人开始引入家族企业，但实质上，家族企业的资本在家族企业中仍然占主导地位，企业的主要控制权依然牢牢掌握在家族手中。据统计，在我国东南沿海城市，股权结构中，近85%的股权是掌握在家族成员手中的，而控制权更是超过了95%。职业经理人只是掌握少部分的企业股权，还有几乎可以忽略不计的少量控制，始终被排除在企业的核心层之外，无法真正参与企业战略的制定，无法决定企业决策的选择。在现代股权结构制度中，虽然家族企业的产权和控制权出现了分离，表面上家族失去了企业控制权，但实质上家族依然主导着企业的运营，企业展现的是一种低产权－高控制权模式，企业中的核心岗位如人事、财务、投资等部门仍然由家族成员牢牢占据，这些家族成员掌控着企业的控制权。

二、信任机制对我国家族企业控制权配置的影响

从我国家族企业的发展历程来看，信任机制是普遍存在的。刚创业时，家族企业的初始资本主要来自于他们自身的原始积累，所能依靠的也只有自己的亲人、朋友和同乡，这是他们所能唯一找到的可信赖的人。因而在企业发展起来后，企业内所采用的是家族信任，而控制权则被掌握在族中家长手中，这段时期，信任机制与控制权之间是相安无事的。随着经济发展，家族企业谋求发展引入了职业经理人，信任危机在家族企业中初现端倪。一方面企业控制权依然被掌控在企业主手中，而信任机制又要求更为广泛的社会信任，这样二者之间就出现了冲突，主要表现如下两个方面。

（一）家族信任与社会信任的冲突

李新春和胡骥指出，企业家型企业的成长约束主要不是吸纳和集成管理资源的能力，而是在吸纳新管理资源时企业主必然要授让部分控制权；在集成管理资源时企业主要付出很多整合成本。[1]一旦吸纳和集成新管理资源超出了企业家个人能力及其控制幅度，则企业内控制权的分配就成为企业成长的阻碍。因此，企业家控制的企业的成长主要受到企业家个人经营能力和控制能力的约束。缓解企业家能力约束的一个重要条件是新吸纳和集成的管理资源使企业家能从日常经营管理中解脱出来而致力于企业的扩张性活动。从日常经营管理中解脱出来，其实质也就是使企业家授让部分控制权，而这有可能导致分权后的失控。因此，企业家可能通过在各部门安插“自己人”来充当“耳目”，以此来降低信息不对称的程度和处理失控问题。由此可见束缚企业发展的是企业主信任资源的缺乏。随着家族企业不断发展，由于家族成员的良莠不齐，专业的经营管理人员的缺失，家族信任已成为制约企业进一步壮大的主要因素，家族企业必然从家族家族信任走向更为广泛的社会信任。[2]

（二）亲缘控制权与职业经理人控制权的矛盾

从本质上说，家族企业的存在，给家族和职业经理人之间创造了合作的基础，在这个基础上，经理人与企业主就企业控制权展开博弈。当经理人与企业主关系处理得当时，企业的主要控制仍掌握在企业主手中，其他的控制权被分给经理人，二者相互协调，这种博弈便是正和博弈，产生协同效应。但由于信息不对称的存在，企业主和职业经理人的社会背景、文化背景、个人素质、成长环境及生活阅历不同，企业主和职业经理人之间不可避免地出现信任矛盾。企业主由于受到“非我族类其心必异”这一观念影响，对职业经理人持有不信任的态度，因而并未将控制权授予职业经理人，而是交给了企业主信任的家族成员，产生亲缘控制权。缺乏控制权的经理人为了保证自己的利益，就会产生某些违反职业道德的行为，企业主和经理人之间的博弈变成负和博弈，协同效应消失。而这又进一步导致企业主对经理人的不信任，企业主便更加不愿意将控制权交给经理人，二者之间出现恶性循环。对于家族而言，职业经理人是作为一种管理资源被引进入家族企业的，是处于低信任或不信任的层次，因而不能被授予或大量授予控制，基于此职业经理人也无法把自己作为企业的一部分，真正融入到企业的发展之中。

三、基于信任机制的家族企业控制权配置对策分析

（一）完善家族企业股权结构

家族企业走向成功必然是由家族资本向融合社会资本转变，我国家族企业必然要进行股权改革。现阶段我国家族企业的改革首先应适当降低创业者所持有的高额股权，在保证家族利益的前提下，鼓励家族成员出让股权，通过社会监督促进企业发展。其次对管理层人员实行股权激励，管理层的持股可以有效地增加管理层人员的责任感，调动他们的积极性，防治短视行为的发生。同时在企业中实行基层员工持股，对于表现出色的员工奖励以股权，在进行股权融资时，优先考虑企业员工，通过股权自动将员工与企业内化成一个利益共同体。最后，通过完善的资本市场为企业提供多元化多渠道的资本，促使家族股权的淡化，从而形成多元化的股权结构。[3]

（二）引入家族企业文化

家族文化是在家族长期发展过程中形成的且为家族成员普遍认可和遵从的具有家族特征的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。将家族文化引入企业，一方面有利于提高非家族成员雇佣者对企业的认同；另一方面，有助于协调非家族成员的行为，使其行动目标自觉或不自觉地向家族利益靠拢，形成广泛的泛家族文化群体。被引入家族文化应当是突破了泛家族信任的文化，其应与更加广泛的社会信任相符，秉承“疑人不用，用人不疑”的原则，对非家族人员进行合理的“家族化改造”，将家族文化根植于企业中，在不知不觉中转变非家族人员对家族及企业的看法，从而鼓励他们自发地为企业的发展而贡献力量。[4]

（三）完善职业经理人的市场

从家族信任走向泛家族信任是家族企业向前迈出的一大步，但家族企业要想进一步发展，必然要从泛家族信任走向社会信任，职业经理人成为家族企业发展的关键。美国家族企业对职业经理人的控制是注重契约控制，并辅以关系控制。其契约控制体现在，以国家相关法律和家族企业与之签定的合同来规范职业经理人行为；利用经理人市场为职业经理人定价，从而获得横向与纵向评价和管理职业经理人的依据；利用金融衍生品市场开发的期权制度和激励性薪酬计划，维护经理人对企业长期发展的忠诚度；通过对经理人的绩效评估，建立对职业经理人的定期监督制度等。笔者认为，美国很多家族企业经久不衰，在很大程度上得益于其完善的控制机制，这可为我国家族企业所借鉴。

（四）建立有效的激励与互信制度

企业的最大效益来自于企业主与职业经理人间关系的帕累托最优，而帕累托最优必然是企业主和经理人间的相互信任，只有彼此间的相互信任，企业主才能放心地将控制权给予经理人，经理人也才能充分发挥其作用，为企业服务。[5]“信任是相互的，企业主与职业经理人的信任关系的构建，一方面经理人必须是可被信任的，要以他的能力、忠诚和德行赢得企业主的认同、信任。另一方面，企业主要信任经理人，以对经理人的关爱和利益满足来培养经理人对企业的忠诚，真正实现企业管理的专业化，突破狭隘的家族观念，树立企业社会化和企业长远发展理念。”[4]

（五）建立社会信任文化氛围

社会信任文化是种特殊的道德，良好的社会信任文化氛围有助于企业成员正确认识企业日常活动中的规律和原则，认识自己对他人、对企业、对社会的义务和责任，使企业成员在明辨善恶的认识基础上，正确选择自己的行为。这种社会信任是种广泛的信任，它除了人与人之间的信任之外，还包括在全社会建立社会舆论信任监督机制，创造出一种社会文化。这种文化使企业成员尤其是职业经理人的行为逐步从“实然”向“应然”转化；同时在社会舆论与社会文化的“压迫”与“制约”下，出于对社会认同的获取，企业成员会自觉或不自觉地做出社会所需要他们做出的行为。这种社会信任氛围将有效地促进家族企业的发展，职业经理人市场以及职业经理人自身的完善，同时还将整体提高人们的道德文化水平。[6]

[1]李新春，胡骥.企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业研究[J].南开管理评论，2000（3）：18－23.

[2]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）：98－104.

[3]王帅，徐宁.中国家族企业股权结构优化途径分析[J].商场现代化，2007（7）：161.

[4]杨晓钏.华人家族企业信任机制发展与职业经理人引入[J].当代经理人，2006（21）：243－244.

[5]曾祥飞，林钟高.家族企业内部控制治理机制选择[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2011（1）：24－26.

[6]陈雷.家族企业成长中的伦理困境及其对策——以浙江省温州市受访企业为例[J].伦理学研究，2011（4）：42－48.