基于知识云平台的企业创新流程研究——以T烟草公司为例

● 张君 周浩 杨艳

创新是企业获取竞争优势的有效途径。但是，当前的国内企业大多不能很好地建立高效的创新体系，普遍存在创新实力不够，创新动力不足，创新质量不高等问题。究其原因，这些企业大多将创新看作是一项职能，企图仅仅通过对于管理模式的设计，打造出强大的创新能力。事实上，创新的本质是产生知识并用于产品开发、改进的过程，需要来自企业知识管理后台的强力支持。近年来，“云范式”在管理实践上的推广带来了一种“平台式”的新型知识管理模式（穆胜，2012），这成为企业重塑创新体系的契机。

一、知识云平台

2006年，Google的首席执行官埃里克·施密特首次提出“云计算”的概念，开启了一个技术的新时代，也改变了管理的边界。“云计算”的实质是对于资源的一种灵捷的整合方式，依靠将资源上传到“云”上供需求方开放使用的整合方式，使用者能够以按需、易扩展的方式获得资源。穆胜（2011,2013）将其称为“云范式（cloud Paradigm）”。

近年来，国内企业中出现不少实践者通过打造知识云平台来实现管理效率的提升。例如，东软集团利用云式的知识管理，将知识上传到企业内部的“云”上，通过关键词搜索建立知识与需求方之间的高效联系，甚至能够直接匹配专家和知识需求方（支维庸，2011）。又如，锡恩公司于2012年创办了其MIP学院（Mobile,Interactive,Proactive），中文含义为移动、互动、行动，即搭建了一个基于移动互联网的交互平台，为企业内部员工及企业之间提供沟通交流，并集成了培训和管理等功能的IT工具。再如，某软件企业打造了一种可以通过员工之间维基互动产生知识，并将知识放置于开放平台供企业内员工共享的知识管理模式，大大提高了研发效率（穆胜，2011）。

毫无疑问，知识云平台是企业提高创新效率的有效途径，当前的研究也聚焦于证实这一模式的有效。耿松涛（2012）提出了基于知识管理的企业创新能力模型，该模型认为企业创新能力的开发依赖于内部知识和外部知识的有效管理，特别是外部知识的吸收和应用，对企业创新能力的意义尤其重大。陈伟等人（2013）从耦合器、作用过程与耦合目标三个方面揭示了企业技术创新能力与知识管理能力之间耦合关系。朱玉春等人（2010）对250家企业调研的实证结果表明360°知识管理在技术创新与企业创新绩效中起中介作用。

本文认为,知识云平台是基于“云范式”的理念，代表企业内各类知识以一种有序的结构储存到一个开放平台，并能够随时接受员工调用。这一知识管理结构具有两大内涵：其一，知识通过在云平台上的储存，能够在企业范围内最大程度获得共享；其二，知识在云平台上的存在并不是无序状态，而是有逻辑结构地存在，并能够方便使用者进行“路径搜索”或“关键词搜索”。

一个强大的知识云平台对于创新的推动作用不言而喻，但研究可能过于高估了员工在搭建知识平台的过程中“自发的维基热情”。事实上，互联网的开放、共享精神尽管已经深入人心，成为时代的特点。但在知识共享的过程中，进行“竞争性学习”，即屏蔽自己的知识共享，专注于学习对方知识，仍然是一个常用策略。如果这样的策略成为知识共享博弈中的“占优策略”，企业的知识云平台建设就可能进入困境。所以，企业需要明确：如何建立这样一个强大的知识云平台？知识云平台又如何被引导支持、促进整个创新流程？

二、基于知识云平台的创新流程

创新流程应该依赖于知识云平台，获得强力的后台支持。另外，创新流程能够为企业的知识管理体系注入动态，也是打造知识云平台的有利契机。在这种双向互动过程中，企业的创新潜能被最大程度地发挥。

1． 创新素材入口

创新素材以各类形式出现，有可能是企业面临的问题，有可能是问题解决的一个方向性灵感。不是知识，不以标准化、体系化的形式存在，却是形成正式知识的基础。可以说，创新素材越多，企业形成的知识增量也就越多。因此，企业应该尽量扩大创新素材的入口，让每一位员工成为创新的触角。

这是创新活动的概念阶段，主要通过打造一些发觉创新素材的活动来实现，具体有两种形式：其一是演绎模式，即自上而下推导管理模式或代表的知识体系中存在的不足主要通过企业主导的“顶层设计”来实现。例如每年可以由某部门主持“战略解码”来分析战略价值链中的实践空白。其二是归纳模式，即自下而上从现实问题中提炼出创新空间，这主要是通过建立一种底层向上的不失真的信息传递系统来实现。例如某些企业每年进行“金点子”活动，收集员工对于公司的好建议。

2．知识云平台

知识云平台主要由知识库和人才库组成。知识库是企业内各类知识以逻辑结构存在的形式，而人才库是企业内外的专家储备，其根据自身知识结构在知识地图上形成分布，不同的专家负责不同地图中不同领域知识的初始构架和持续更新。事实上，知识库和人才库之间是一种相互替代的关系：当企业的信息系统足够强大时，其在企业的运行流程中能够最大程度提炼出各类知识并上传到企业的知识云平台上，人才库就可以相对较弱（松散），但是当企业的信息系统不够强大时，其在企业的运行流程中就不能够提炼出各类知识，此时就需要人才库中的专家充当“串联”作用，主动传递知识。

通过“创新云平台”这个成本低廉、随时可用、极易扩展的企业知识库，一方面可以对以往的创新知识进行科学系统的总结，避免企业在已经进行创新的领域重复投入资源，造成效率低下；另一方面将公司范围内的各种技术知识人才和各类知识连接到一起，构建一个充分体现云智慧的、规范化的创新服务模式，将分散的、自发的、海量的创新资源聚合起来，能快速提高企业科技创新能力，为企业实现可持续发展的创新提供“营养源”。

对于创新素材来说，知识云平台充当了立项阶段的筛选标准和定价标准的作用，是正式创新工作的基础。就前者来说，创新素材可能是“伪素材”，例如是企业现有知识库或专家已经解决，但由于员工未能了解而提出。此时，继续进行创新活动就将浪费成本。或者，创新素材所指向的知识点已经具备周边知识，如果了解这一情况，在企业知识库中的知识地图清楚地标示出这一知识盲点，就能够组织周边的资源（知识或专家）进行事半功倍的定向攻坚。就后者来说，要确定创新究竟有多大的稀缺性和价值性，在知识地图中标示出创新素材指向的知识点是最有效的办法。由此，企业能够根据这一知识点和其他现存知识的重合情况，判断其稀缺性；也能够根据这一知识点所在的层次（层次越高越是基础性创新，运用越广，价值越高），判断其价值性。

3．资源存量出口

创新素材经过了知识云平台的筛选和定价后，开始形成具体的创新项目。此时，不仅创新素材代表的知识盲点成为创新活动的逻辑起点，其还将带出知识云平台上的资源，定向投入、支持研发阶段的创新活动。具体来说，支持方式有两种：其一，根据知识盲点所在位置，可以确定最适合组织这一创新的专家（构架师）和支持人员（周边领域的构架师）；其二，根据知识盲点所在位置，可以调用周边知识为创新活动提供支持。

除了利用知识云平台确定创新点和引出资源外，创新活动的结果还能通过投产阶段的活动形成知识并回传知识云平台。一方面，在研发阶段之后，企业通过内部评审活动预估具有实用价值的项目成果，将最有价值的内容输出运用到企业的实际管理效率提升中，并将实际运用知识的结果用于更新知识本身。例如，有的知识运用之后会被证实是无用的，或者形成实践的数据和其他信息，这些情况都需要对知识进行更新。另一方面，通过创新过程，企业还能培养和发掘某一领域的专家，不仅能够丰富知识云平台的人才库厚度，还能为企业相关领域的发展提供助力。

图1 基于知识云平台的企业创新流程

设计基于知识云平台的企业创新流程需要两个方面的工作：一方面，需要通过形成“企业惯例”来打造入口、平台和出口（如通过金点子活动来形成创新素材入口）；另一方面，需要通过配套的激励制度来固化这些“企业惯例”，使得惯例成为机制，能够打通企业的创新流程并使其高效运转。

三、案例：T烟草公司创新流程建设

1．案例背景

T烟草公司（下称“T烟草”）是我国烟草专卖制度下一家典型的地市级烟草商业公司，旗下员工682人，二级部门12个，主要负责地区的烟草销售，即从烟草工业企业进口卷烟并销售给零售商户。作为拥有政策壁垒保护的国有企业，烟草公司看似面临的市场竞争压力不大，但是，它作为烟草专卖制度的执行者，其实际上是在履行一种国家层面的经营职能，对于服务社会的要求强于经营盈利。这种服务职能近年来逐渐被国家烟草总局提到新的高度，也日益被社会所关注，形成了一种来自顶层和市场“双重经营压力”。这些压力要求烟草公司作为营销平台有更加强大的服务功能，能够为零售商和终端消费者提供更加丰富并切合需求的产品。同时，烟草公司作为国有企业，除了社会责任，也肩负国有资产保值增值的压力，这要求其营销平台能够为品牌增值并获得更高的溢价回报。基于此，烟草行业提出了“卷烟上水平”的战略，这就要求烟草公司主动通过创新活动来优化管理、变革商业模式，增加自身作为销售平台的价值，以实现服务职能和经营盈利的两重战略目标。

T烟草也面临这样的战略环境，自然异常重视创新工作，但大量的投入却并没带来创新成果的产出。2009—2012年间，T烟草的各项创新指标持续走低（如表1）。截止至2012年，课题申报总数、市局立项数均出现历年最低，在省局的立项甚至出现空白；正式课题参与部门的数量不到总部门数量的50%；投入大量研究经费，投产运用数仅为立项数的40%。2013年初，他们开始邀请上哲咨询为其重新设计创新流程。

2．创新体系存在的问题

我们发现，当前T烟草主要通过“项目制”来进行创新流程建设，即以年为周期，由各部门在规定时间内上报创新选题，由公司审批立项并划拨经费，最后审核结题。这种类似高校、科研院所的创新流程存在如下问题：

（1）流程缺失。当创新被作一项工作职能，T烟草的创新流程缺失，没有形成一个完整的逻辑链条。在概念阶段，各部门对于创新素材的累积是缺失的，大多通过“打突击”的形式确定选题，难以保证选题的质量。在立项阶段，公司的审核更像是一种形式，缺乏客观标准，是一种信息不对称条件下的博弈。在投产阶段，由于创新成果质量不高，自然不能够得到有效运用。

（2）激励不足。在激励机制上，除了通过审批的项目能够获得经费支持外，提供概念阶段的创新素材、创新成果运用投产等环节均并不会获得来自公司的激励。久而久之，创新成为了一种“少部分人的的任务”，失去了创意的源泉。在调研中，83%的受访员工承认，因为担心建议、想法不成熟，害怕被否定，宁愿回避在企业内贡献创意。

表1 T烟草公司创新指标表（2009—2012期间）

（3）后台乏力。企业创新人才和创新知识的断层是阻碍员工进行科技创新的重要因素。没有将员工个体知识提炼为组织知识的持续机制，知识附着于员工，无法实现在企业内的规模分享。于是，只有少部分人能够进行创新活动，而当他们进行创新活动时，也完全是一种个体行为，缺乏来自企业的其他人才和知识支持。而且，一旦出现这些创新人才出现流动，公司内的知识就会出现断层。例如，县区公司花费精力培养的优秀员工一旦竞聘到市公司，县区公司必然会损失寄生在这些员工身上经验和知识，加大了“弱县”的创新难度。

3．基于知识云平台的创新流程重构

针对T烟草在创新工作上存在的问题，我们以基于知识云平台的创新流程模型设计了一套解决方案。这套方案主要由一个跨部门的“创新委员会”来执行。

（1）打造知识云平台。首先，利用企业ERP系统的知识管理模块搭建知识云平台。按照12个二级部门的职能划分确定12大知识领域，再将12个知识领域进一步细分为38个一级知识模块和362个二级子模块，并建立细分的知识模块之间的逻辑联系，即形成一张知识地图。借由知识地图，员工可以通过路径搜索找到自己需要的碎片化知识。另外，由于知识模块都有关键词标签，员工也可以通过关键词搜索快速寻找碎片化知识。

图2 以“卷烟营销”为例的知识地图

知识地图完全以逻辑为基础，打破了部门之间的行政构架，例如，两个部门可能共享一个知识模块。在知识地图上，每个知识模块都由模块经理或技术骨干充当构架师（可以有多个），全公司共计聘任45名知识构架师。知识构架师负责进行初始知识的上传，以及审核员工们上传的更新知识。除此之外，为充实知识云平台的专家库厚度，T烟草聘请了23名外部专家，这些专家来自高校、科研院所、咨询机构等。内外部专家进入专家库之后，T烟草力图实现外部专家向内部专家的知识转移，并通过定期交流活动、主题论坛、培训等形式打通交流机制。

（2）打开创新素材入口。为了打开创新素材入口，T烟草设计了两类形式。在顶层设计上，主要通过两大渠道：一是由办公室发挥“行业研究室”的作用，关注行业动态、新商业模式等信息，提炼主题；二是在既有业务领域，由各部门针对管理难点和希望创新的工作模块提出主题。在底层收集上，主要也有两大渠道：一是通过QC小组的定期活动主动查找出问题；二是充分调动员工积极性，鼓励其大胆思考，提出主题，发挥查漏补缺的作用。

收集的主题任务统一进入到知识云平台，由其根据价值性、稀缺性和可行性进行集中筛选。值得一提的是，由于知识地图的存在，这些筛选行为并不依赖于专家意志，而是相对客观的。通过这些渠道，2013年，T烟草公司的创新素材达到1206个，同比上涨57.6%。而且，据创新委员会反映，这些素材更能反映理论前沿，更贴近企业实践。

（3）拓展资源存量出口。创新素材经过知识云平台的筛选和定价之后，正式立项成为创新课题。但是，这些创新课题并不是由某一部门或某个员工进行申报的，而是由创新委员会进行明码标价并进行内部招标。有意认领课题的员工需要根据课题要求撰写标书进行投标，标书内容包括研究的计划、预计的成果、投产的效果和研发团队等等。通常情况下，该领域的知识构架师具有投标的优势，但也不排除其他员工提交的方案更具吸引力的可能。这就形成了一种极强的竞争氛围。

一旦确定中标团队，知识云平台上的资源就会被定向引入到研发过程中。我们设计的规则是，相关领域的内外部专家必须接受中标团队的调动。例如，中标团队可以要求某领域内部专家为其课题整理收集某些数据或知识，也可以要求外部专家提供相关领域培训。另外，中标团队也拥有查阅相关领域知识的最高权限。换句话说，知识云平台上的所有资源都被调动用以支持研发活动。2013年度，采用这一模式之后，除中标团队（名义上参与研发的人员）外，实际还有53名内外部专家参与到研发活动中，大大增强了研发力量。

（4）打造激励机制。为了使得这一基于知识云平台的企业创新流程持续运转，我们设计了一套专门的激励机制。

第一，在打开创新素材入口的环节上，将负责顶层设计的办公室和各业务部门提交创新素材的任务纳入绩效考核系统；对于基层员工，实施绩效考核加分，每提交成功一条合理化建议加1分，按照年度专项预算兑现这部分奖励；对于参与QC小组的员工，通过评选QC明星员工和明星小组，将其表现纳入人才档案，作为其职业发展的参考。

第二，在知识云平台的搭建和资源支持上，对知识构架师进行专项奖励，按照其在更新、维护知识库上的贡献和参与研发项目的贡献兑现奖励。前者由知识管理软件自然计量贡献，后者由中标团队进行评价，当中标团队是由构架师领衔时，创新委员会将行使评价职能。

第三，在研发成果投产环节上，积极鼓励中标团队将创新落地，按照创新落地的效果（经济效益和管理效益），对于执行落地的部门和推动创新的中标团队，都有相应的物质奖励，并且每年还评选出“行动的巨人奖”，为获奖的实践部门和中标团队提供自助式培训套餐奖励。

在以上三个方面，2013年度，T烟草公司共计支出直接激励成本23万元，但却导致326人获得奖励，激励覆盖率从上一年度的11%提高到47%，大大增强了企业的创新氛围，也巩固了新建立的创新流程。

4．实践成效

通过2013年全年进行的上述实践，T烟草公司形成了强大的创新动力。截止2013年11月，在完成本年的一个完整创新流程后，其各项创新指标显著提升。其中，课题申报总数35个，同比上涨45.8%；市局立项18个，同比上涨80%；省局立项3个,在省局立项总数中的占比有明显提升；正式课题的参与部门达11个，覆盖面比2012年提高了120%；运用推广项目为12个，投产运用率达57.1%，有大幅提升。相对于指标的优化，更让T烟草中高层满意的是组织创新氛围的改变。在回访的12名中高层管理人员中，所有受访者均反映“感受到员工创新意愿的增强”。其中，10名受访者反映自己所在业务领域“受到创新活动的显著正影响”。

1．穆胜：《人力资源管理云范式革命》，载《中国人力资源开发》，2013年第15期。.

2．陈伟，付振通：《企业技术创新能力与知识管理能力耦合关系研究》，载《企业管理》，2013年第2期。

3．耿松涛：《基于知识管理的企业创新能力模型及其管理策略》，载《企业管理》，2012年第1期。

4．穆胜：《灵动的知识立方》，载《商界评论》，2012年第5期。

5．穆胜：《人力资源“云转型”的三种可能》，载《中欧商业评论》，2011年第12期。

6．支维庸：《东软“两朵云”》，载《中欧商业评论》，2011年第12期。

7．朱玉春、殷彬：《360°知识管理对技术创新与企业创新绩效的中介效应分析》，载《科技进步与对策》，2010年第9期。