“加班风潮”给FF公司带来的困扰

● 孟祥林

一、FF公司“加班风潮”始末

FF公司是一家在美国上市的投资中国深圳的全资子公司，公司发展很快，依托雄厚的资金基础在短短的五年内就由不足百人的小公司发展成为了一家拥有60多条生产线的大公司，但是在公司迅速发展过程中，总裁N逐渐发现了一个问题，就是公司新入职的员工很多，但流失的员工也很多，新入职的员工由于不精通业务，往往都需要很长的上岗培训时间，这在很大程度上影响了公司的发展速度。为了弄清楚公司发展中存在的问题，N特别聘请了相关咨询公司对FF公司中存在的问题进行了调查，调查结果认为公司的薪酬制度存在问题。FF公司的薪酬制度与其他公司有很大不同，根据工作岗位进行薪酬设计。公司的高层管理人员大多是外籍员工，这些高层管理者的薪酬实行年薪制，随着任职年限延长其年薪也要相应增长。公司的中层管理人员大多为本土员工，公司规定本土员工的薪酬由基本工资与加班费两部分组成，并且加班费在总工资中占重要比例。公司基层员工的工资则由基本工资、奖金和加班费三个部分组成。在公司发展中，新入职的员工大都是年轻的大学生，他们是单身并且下班后也没有家务事，所以很多人都非常愿意加班，加班不仅能够挣得较多的加班费，还可以避免闲逛无事可做。很多新入职员工每天加班时间都在4小时左右，这些人的加班费所得已经远远超过基本工资。很多人看到加班能够有这么大的收获，于是有越来越多的人加入到加班的阵营，就连一些上了年纪的老员工也开始加班了，公司中于是形成了一种加班文化。很多员工原本在白天正常班内能够完成的任务，也一定要拖到加班时间内完成。公司老总N看到员工们工作干劲如此大，也感到非常满意。但是当年终的统计报表交上来后，发现员工虽然在加班工作，并且公司也付出了很多加班费，但公司的工作业绩并没有与加班的工作量同步增长。N开始意识到加班中有水分。公司层面经过讨论后，对加班形成了一个新的决定，规定不同岗位级别的公司成员按照表1中规定的加班系数领取加班费，公司规定加班工资的基本报酬为50元/小时。按照这样的规定，意味着工作时间在1年以下的高层领导正职每小时能够领取2.8×50=140元的加班费，而工作时间在10年以上的基层员工只能拿到2.1×50=105元的加班费。公司在此基础上对加班费还进一步规定员工要按照相应的岗位级别加班，在不同加班时间段内得到的薪酬是有差别的，公司规定加班时间在60小时以下的按照公司规定的基础加班报酬50元/小时计算，加班时间大于60小时小于80小时的部分，按照40元/小时计算，加班时间在80小时到120小时的部分按照20元/小时计算。公司在做出这样的规定时，只是规定了每个月的加班时间上线，并没有规定每天加班的具体时间，所以员工每天在加班、不加班以及加多少班等问题上可以灵活选择。公司这样的新规定，马上让加班现象得到了控制，加班费也随即降低了。这项新规定确实立竿见影，公司在加班方面的费用马上节省了。公司很少有人再加班到80小时以上了。原来加班较多的年轻人都表示，多加班相当于为公司做免费劳动，还不如腾出时间来休闲一下。年轻人觉得有劲无处使，而且基本工资并不是很高，于是开始纷纷辞职，这是总裁N所没有预料到的。一个简单的加班制度竟然能够对公司发展产生这样大的影响。通过调查发现，因为公司高层都是外籍人士，年轻人对公司的决策没有发言权。但年轻人刚刚上班在经济上都不宽裕，希望通过加班改善经济状况。但这种财路很快被公司的新决定所阻断，以后公司还会出台什么样的制度很难预料，都觉得转而到制度相对比较成熟的公司中任职是比较明智的选择。年轻员工觉得对加班问题的处理方法欠妥，这样按级别出台加班政策，实际上就是在将加班费变成开奖金。年轻人加班的时间被限定在较短的时间内，并且需要卖苦力干活。但是中高层管理人员相对清闲些，且加班时间相对可以延长。中高层管理人员对基层员工的这种认识方法表示不赞同，认为自己在加班时间内需要承担较重的责任，整个公司内任何一个地方出了问题都要算在加班值班管理者的头上，根据收益风险对等原则，中高层管理人员理应得到较多的加班费。虽然如此，当在加班过程中真正出现问题时，管理层往往会推诿责任，最终导致无人承担责任。

表1 不同级别成员的加班酬金系数矩阵

二、FF公司人力资源管理存在的问题分析

1.组织成员薪酬规则不统一

FF公司对公司中三种层次的成员实行了三种不同的薪酬方式：高层管理者实行年薪制度，中层管理者实行“基础工资+加班费”制度，基层员工实行“基础工资+奖金”制度。从表面上看这种按人群设计薪酬制度的方式没有什么不妥，但是员工无形中就会将自己归到某一类人群当中去，并将自己的劳动所得与其他人进行比较。从案例中可以看出，三种计酬方法下，三种人的薪酬水平还是有很大差距的。高层管理者的年薪是没有风险的，只要在相应的工作岗位上就能够得到相应的年薪，中层管理者按照现行制度就必须持续地加班，加班费成为其总收入中的绝大部分，没有了加班后总收入就会少很多。基层员工的收入按照目前的制度也是不稳定的，在业绩突出的时候，工资收入就会多些，反之就会少些。但是公司在业绩评价方面并没有出台具体方案。在三种薪酬规定中，高层管理者的薪酬是最稳定的。三种类型人群的薪酬之间没有建立联系，三种制度之间是平行关系。这会让组织成员尤其是基层员工感到很茫然。基层员工的工作业绩实际上不单纯取决于自己的努力程度，与中高层管理者提供的工作环境也是有很大关系的，而中高层管理者的收入状况与基层员工的工作没有建立联系，这会让高层管理者产生养尊处优的问题，中层管理者也只需要不断地增加加班时间就能够得到稳定收入。这样的制度最终只有基层员工处于不利状态。基层员工是FF公司发展的基础，员工的工作积极性不能提高，中高层管理者的收入都会受到影响，这会影响公司的持续发展。如图1所示，每种类型的员工的工资都由两部分组成（将高层管理者的年薪也分为两部分），图1用水平线表示基本工资，其中基层员工的基本工资最低，中层管理者的基本工资在基层员工平均工资的中上水平，高层管理者的基本工资也相当于中层管理者平均工资的中上水平。从图1可以看出，只有高层管理者的年薪呈现单调上升状态，基层员工的收入被动最大。因为基层员工的收入状态与市场变化有关系，也与中高层管理者的管理思路有关系，所以基层员工的奖金用波浪曲线表示。中层管理者的加班费也呈现倒U型线发展趋势，该群体在年轻的时候体力旺盛，加班费可以多挣一些，但是随着年龄逐渐增大，体力逐渐衰减，加班的精力也会逐渐下降，所以收入也不是很稳定。公司中三种类型人的收入在既定制度下出现了较大的不公平，这对公司的后续发展会形成较大负面影响。

图1 不同员工随工作年限收入变化

2.加班费计酬方法奖勤也是奖懒

从案例中知道，在公司内部实际上正在形成“加班文化”，公司员工都没有激情在正常班内将应该完成的事情做完，不仅正常班内需要耗时间，而且在加班的时间内也不能做自己的私事。所以加班文化不仅浪费了时间，而且浪费了公司的费用。根据案例中提供的信息，如果每天平均加班4小时，每个月的加班时间就在120小时左右，因为加班费是按照加班的时间累积计算的，所以加班时间越多就意味着挣得的加班费越多。当所有的员工都将注意力放在报酬层面的时候，工作就成为了形式。人们不但会感到身心疲惫，而且感觉到这样的加班已经变成了一场闹剧。当总裁N认识到加班文化存在严重问题后，开始致力于薪酬制度改革。公司在已经形成的这种加班制度下，加班费已经演变为变相地发奖金。实际上在很大程度上激励了懒惰，员工如果在正常班内高效率地做完工作，就意味着不用加班，这样就不能挣得加班费。加班费已经变成了一个免费的馅饼，只要能够想办法偷懒，就能够咬到足够多的馅饼。高薪并没有促成高效，让FF公司长期处于病态运转当中。

3.缺乏严格的工作分析制度

图2 工作年限与加薪系数关系序列

人力资源管理理论认为，工作分析是做好人力资源管理工作的重要步骤。只有做好工作分析，才能够为相应的岗位招聘到合适的人选，并且将最合适的人配置到最合适的岗位上，这就是“泰罗原理”中所讲到的“第一流工人原理”。从案例中可以看到，FF公司只是将组织成员按照岗位级别进行了简单区分，在加班费问题上也是单纯按照时间计算。员工的薪酬应该与工作岗位紧密结合在一起，在计算薪酬的时候不仅要考虑到时间长度还要考虑到劳动强度，从而将同一岗位划分出细类。目前FF公司的薪酬体系中，基层员工不但收入不稳定，而且即使再努力工作，工资水平也不会很高。中层管理者只要加班就有收入，但基层员工的收入中，奖金部分实际上也是需要加班的，但基层员工的加班与中层管理者并不具有可比性。基层员工的加班只有在转化为绩效的时候才能够换来收益。根据前文，基层员工的奖金是不稳定的，为了得到奖金，加班的时间可能会远远超过中层管理者。不同层次的组织成员在收入问题上形成心理不平衡，在这样的逻辑下就显得很正常。在既定的分配制度中，三种类型的员工中只有基层员工需要面临较大的风险。如表1中，基层员工达到2.1的系数时与工作时间在1年以下的中层领导正职的系数是一样的。但是二者需要付出的努力程度是有差异的。表1中从左下角到右上角系数依次降低，从3.9降低到1.1。在这个系数矩阵中并没有体现出工作岗位的难度，有关加班部分的报酬分配在很大程度上带有平均主义色彩。图2列出了从XE到ZA的所有级别的加薪系数，从图2可以看出，关系序列图中分为了高报酬区、中报酬区和低报酬区等三个区域，在高报酬区域中只有LE的薪酬相对较高，在低报酬区只有MB和MA相对较低，而出现这种情况的原因都是工作年限，前者是因为工作年限较长，后者是因为工作年限较短，与岗位分析都没有关系。

4.真正需要加班时无人加班

根据案例，公司在新制度中只是规定了加班时间的上限，并没有规定每天加班多长时间，这就增加了每个人的加班自由度，即人们只要在一个月内按照规定的加班时间加足班就行了，什么时候加班以及什么时候不加班，员工自己有绝对的自由。人们按照自己的需要自由选择加班，今天没有私事需要处理就加班，否则就可以不加班。人们加班的目标只是为了增加报酬，在公司真正需要有人加班的时候，因为这样的加班需要真正付出更多努力，这时候可能就会有更多的人选择不加班。案例中谈及的加班文化实际上是一种不良气氛。每个人都希望在这种加班中付出更少得到更多。从起初员工自愿加班，到后来公司鼓励加班，说明在没有出台新制度之前，加班在公司发展中起到过重要作用，加班的根本目标也应该是以较高的工作效率促进公司发展。公司每天都要面临不同的事务，事情也有轻重缓急，在真正需要员工加班的时候，员工出于加班报酬考虑，在做出不利于公司发展的机会选择时，就说明公司的加班制度就需要进行完善了。

表2 岗位分析与岗位系数

5.不同层级组织成员之间存在制度壁垒

根据案例，FF公司是在美国上市的投资深圳的公司，公司中的高层管理者都来自国外，中层管理者和基层员工都来自本土，公司在给不同成员定薪的时候，实际上不是按照岗位也不是按照贡献大小，而是按照国籍进行区分的。来自不同国籍的员工都会表现出不同的文化特征。从员工的文化背景出发，制定相适合的人力资源管理策略，从而激发人力资源的工作热情，这符合管理学的科学含义，也充分展示了管理者的管理艺术。但是为了谋求组织的发展，管理者应该探求不同文化元素相互融合的方法，而案例中总裁N在一定程度上就已经在人为地构造文化壁垒了。根据前文，公司在薪酬设计制度上，为不同层次的组织成员设计了三种平行的制度，低层次的薪酬一般不能超越高层次的薪酬。低层次的员工在这样的薪酬制度中会感觉到，即使个人努力程度再高，也不会拿到较高层次的薪酬。从图2中可以清楚地看到，在薪酬的三个分区中，除了LE和MB、MA几个特例外，其余各级加班费基本上是按照行政级别分等定级的，虽然从表面上看工作年限起了一定的作用，但这里也存在模糊制度，即目前的工作年限都是在现职上的工作年限，如果所有人员都可以在“现职工作年限”与“入职工作年限”之间进行选择，表1中所列出的系数矩阵以及图2中所展示的序列就要做出较大调整了。排除高层管理有“入职年限短而行政级别高”的可能性外，中层管理者一般都是逐步升任到目前的行政级别的，所以入职年限一般都相对比较长。如果公司将表1中的系数矩阵进行重新设计，分别设计“行政级别系数”和“入职年限”系数，将两个系数综合后得出表1的系数矩阵，这时候基层员工的系数就会更会向后排，类似MB、MA这种情形的组织成员的排序就会进一步向前调整。管理者在表面上看是在为不同的组织成员设计相同的制度，让人们在同一的制度框架下受到激励。但在潜意识中是在以文化为依托人为地设计制度壁垒。处于高层级的组织成员级别不会降低，处于低级别的组织成员的级别也很难提升。

三、FF公司人力资源管理问题的解决方法探索

（一）科学进行岗位分析

前文述及，岗位分析是人力资源管理实践的基础，人员招聘、配置，绩效考核以及薪酬设计等，实际上都是建立在科学的岗位分析基础上的，但是FF公司的加班费制度实际上已经对公司的发展形成了危机，高薪不高效的问题已经成为了公司发展的瓶颈。所以进行科学的岗位分析就成为扭转公司局面的重要举措。为了进行科学的岗位分析，首先就需要对全公司的各个岗位进行摸底，厘清不同岗位的工作性质，不同岗位之间的内在联系等，要将同一层次的组织岗位划分出细类，如表2，岗位经过细分后，中高层领导除区分为正副职考虑外，基层员工也被区分为技术开发人员、文职人员以及车间工人等几个类型，每个类型的岗位都要从工作难度、工作强度、失败风险、独立程度和重复程度等几个指标进行权衡，每个指标又被区分为强、中、弱等三个等级。综合各种因素后确定出每个岗位的薪酬发放系数。表2中用不同的底色表示岗位系数的高低，▇表示岗位系数大于4的岗位， 表示岗位系数小于2的岗位，□表示岗位系数大于2小于4的岗位。按照这种方法计算出来的岗位系数，最高为5.8，最低为0.96，最高的系数并不是高层领导正职，而是基层员工中的技术开发人员。根据表2可以计算出不同测度指标、不同岗位下的岗位系数终值，这个终值是各种情况下各种系数的和，即为∑U，如果某种情况下表2中的系数为W，则某个成员的综合系数为：∑U=∑Wi，i是五种测评指标中的五种情况，在每一种情况中只能有强、中、弱中的一种情况存在。例如，对于高层管理者正 职Q，如 果WQ有WQ（A1，B2，C3，D2，E1）函 数成立，则WQ=5.60+3.64+2.24+3.64+5.60=20.72，同样对于技术工人X，如果WX有WX（A1，B1，C2，D3，E2）函数成立，则WQ=5.80+5.80+3.77+2.32+3.77=21.4 6。按照这样的方法可以计算出所有岗位所有状态下的岗位系数。在所有这些情况中，岗位系数最高的应该是WX（A1，B1，C1，D1，E1）=5.8+5.8+5.8+5.8+5.8=29.0，岗 位 系 数 最 低 的 应 该 是WZ（A3，B3，C3，D3，E3）=0.96+0.96+0.96+0.96+0.96=4.8，所以最高系数应该是最低系数的将近14倍。根据数学排列算法，每种岗位下会有35=243种情况，7中岗位各自按照这243种情况得出的数值进行排列后，五种测度指标下的7种岗位就会在29到4.8之间形成一个序列，这个序列会比图2中展示的序列更长和更加详细。每个员工可以在这个序列中找到自己的坐标。这个新的序列就全部打乱了原先按照国籍和行政级别区分岗位系数进而分配薪酬的思维定势，人们此前不曾预料到的情况都会出现：低岗位会得到高工资进而会排在高岗位的前面，高岗位由于综合系数相对较低也会排在低岗位的后面，员工可以根据自己的能力从较低的系数跃迁到较高的系数，也可以从较高的系数降低到较低的系数，在公司内部就实现了岗位动态化调整局面，按照这样的思想，公司内部激励员工努力工作的因子就会全面激活，公司就会有更高的成长效率。

（二）科学规划制度让加班行为受到约束

人力资源管理不但是在用人也是在养人，但养人要依靠科学的制度。根据前文，FF公司已经出现了“加班文化”，人们争着加班，实质上是在争着挣钱。虽然在加班过程中也能够完成一些工作，但是员工在工作中并没有开足马力。实际上在公司内部已经形成了不健康的企业文化。在很多擅长加班的年轻人的影响下，公司中不擅长加班的中年人也已经加入到加班的阵营当中来了，这说明公司中的加班问题已经很严重了，当务之急是要找到根治加班问题的办法。为此首先要区分哪些加班是真正需要的，哪些加班是不需要的，不要因为对加班行为进行约束而耽误了正常的工作，更严重的是，如果在加班问题上不能很好处理，还会打消员工的工作积极性。要避免加班产生的负面影响，又要鼓励正常加班，所以在治理加班问题上，管理者一方面要巧妙地运用科学的管理工具，另一方面也要发挥高超的管理艺术。为了解决不良加班问题，最可行的办法就是将加班与绩效考核紧密结合在一起。鼓励绩优者多加班、绩劣者少加班。让加班的人进行自我约束，自己给自己的加班行为刹车。公司需要在每年进行考核的时候，对员工加班情况也同时进行统计。如果员工的考核结果为优秀，并且这种员工也在不断地加班，说明该员工的加班是有效的，员工在加班时间内做出了业绩，这样的员工应该得到鼓励。反之，员工就应该受到约束。如图3所示，假设员工每个月最多加班时间为120个小时，并且假设优秀员工、良好员工和较差员工的都具有加班的愿望，但是在这120个小时中，每个人得到的待遇是有差别的。根据图3，对于较差员工采取惩罚性的加班制度设计，对于良好员工实行半奖励性的制度设计，对于优秀员工则实行全奖励性质的制度设计。图中对应着较差、良好和优秀三类员工，有三个矩形虚线框，这三个框的面积表示对任何员工既没有惩罚也没有奖励时的加班制度设计，即原先有问题的加班费制度设计。图3中的阴影区域是对不同员工设计的新制度。阴影部分面积与矩形虚线框的面积差，表示新制度与旧制度之间的差别，这种差别对于较差员工而言是惩罚性质的（新制度的面积小于旧制度的面积，这意味着公司的新制度不鼓励这种员工做加班），对于优秀员工是半鼓励性质的（图中在小于70小时的时候，新制度面积大于旧制度面积，但是在超过70小时之后，新制度面积小于旧制度面积，这就意味着，公司在新制度下也不鼓励这种员工多加班）。但是对于优秀员工就不同了，公司的新制度中，对于优秀员工，在全部加班时间内都实行鼓励政策，新制度的面积要大于旧制度面积很多，而且超出的时间越多，加班工资率越高。图3中有两条报酬等值线。上边这条等值线中，较差员工在第80小时的工资率与良好员工在第50小时的工资率、优秀员工第20小时的工资率相等。下面这条等值线显示，较差员工在第40小时的工资率与良好员工在第20小时的工资率、优秀员工开始加班时候的工资率相等。这就意味着，图3中的三种员工虽然都是在加班，但随着加班时间增多，不同人挣得的工资收入是有差别的。绩效考核较差的员工在加班时间很多的情况下每小时的报酬，只能与绩效考核较好的员工在加班时间较短时候每小时的报酬相当，即绩效考核差的员工“多劳不多得”，绩效考核好的员工“少劳不少得”。通过这种方式就能够遏制较差的员工多加班，而鼓励较好的员工多加班。于是“出工不出力”的问题就会得到根本解决，员工加班就会变成“出工也出力”。如图4所示，图中展示了优秀、良好和较差三种成员的总收入变化和工资率变化。在“待遇拐点”之前，三者在总收入方面没有太大差别，但是在“待遇拐点”之后，总收入差别就很明显了。原因就在于，新制度中对三种员工的工资率设计有较大差别。优秀员工的工资率一直处于上升状态，在拐点之后上升得更快，良好员工的工资率在“待遇拐点”之前与优秀员工没有太大差别，但是在“待遇拐点”之后马上呈现下降状态，而较差员工的工资率一直处于下降状态。工资率的差别就体现了对不同员工的态度，得到奖励的倾向于多加班，受到惩罚的倾向于少加班。

图3 约束性加班制度设计

表3 K部门成员梯级奖励约束机制

（三）建立梯级奖励约束机制

案例中将员工简单地分成了三种人，高层管理者拿年薪，其薪水高低与基层员工、中层管理者的表现没有联系，这是FF公司中层管理者以下的员工所不服气的。为此需要通过设计梯级奖励约束机制，让不同层级的组织成员的表现相互关联起来，表3展示了梯级奖励约束机制。这种制度设计的思想前提是：中层领导的考核结果要依据基层员工的表现，高层领导的考核结果要依据中层管理者的表现。例如，如果某部门的所有基层员工都表现较差，但该部门的中层领导却被考核为优秀，这说明公司的评价制度存在问题。表3中设计出的考核方法中，上级的考核结果要充分建立在下级考核结果的基础上，只有下级的表现很出色，上级才能够得到较好的考核结果。在考核方法中还体现一种思想即“奖下级不奖上级，惩上级不惩下级”的思想。例如同样是考核为优秀，中层领导pz=3，WS→1.4WS，WR→1.4WT，而高层领导pg=3，Wq→1.3Wq，WR→1.3WR。在中层领导评价为优秀的时候，相应部门的基层员工也会得到相应的鼓励，pz=3，Wx→1.5Wx，Wy→1.5Wy，Wz→1.5Wz。由此可以体现“下级得到的奖励比上级更高”的思想。但是同样在不合格的时候，上级比下级要受到更大的惩罚，如表3中所示，高层管理者的系数变化方向为：tg<1，Wq→,0.7Wq，WR→0.7WR；中层管理者的系数变化方向为：tz<1，WS→0.8WS，WT→0.8WT。而同样是tz<1，基层普通员工的系数变化方向却为：Wx，Wy，Wz维持不变。这种考核方法就能够充分体现“上级应该承担主要责任”的思想。在这种考核方法下，得到不同的考核结果时，组织中每个成员的工资系数都会有变化，或者得到奖励，或者受到惩罚，工资系数就具有了动态性。公司上下级的收入状态就会相互依存，上司对下属就会更加负责任，上司的收入也不再是旱涝保收的，为了得到更多的收入，上级就要创造出更加人性化的方法鼓励下属努力工作。

图4 不同员工的对加班时间的待遇变化

四、FF公司“加班制度”的意义与双向影响分析

（一）FF公司“加班制度”的意义与工作设计的合理性分析

1.加班制度对FF公司的意义

“加班”虽然在后期出现了形式化问题，但对FF公司也产生了一定的积极作用。加班让员工拿到了较高的薪水，其劳动积极性得到了强化，公司的很多任务能够及时完成。更多的员工参与到加班风潮当中来，在公司中会出现“有了工作抢着做”的状况，在公司中会呈现一种积极向上的工作氛围。这会激励管理者开拓创新，组织会有更大的发展空间。年轻人有充沛的精力，在利益驱动机制下，会主动缩减闲暇时间，并将其转化为工作时间。在公司内部造成“员工推着领导跑”的局面。公司的目的在于通过倾向性的收益分配方式，让有能力和有精力的员工为公司发展多做贡献。事实表明，FF公司的加班制度在一定程度上实现了这样的目标。加班的员工不但能够得到较多的收入，而且对在公司内部形成加班风气起到了引领作用。加班在“员工个人发展”与“公司发展”之间架起了桥梁，这是员工职业生涯设计中的一个制度创新，这种制度将“硬约束”转变成为了“软约束”，即员工行为改变主要不是靠制度强制，而是靠内在激励。加班也能够强化员工对公司的归属感，愿意将更多的时间投入到工作中。在加班过程中，延长了员工间交流的时间，可以在一定程度上增进员工之间的情感。

2.FF公司加班制度下工作设计的合理性分析

FF公司的加班制度虽然产生了较大的积极作用，但负面作用也是不能忽视的。案例中提及，加班费按照“加班酬金系数”方式发放，应该说不是一种较好的工作设计，这在很大程度上削弱了基层员工的劳动积极性，在实行加班制度后，在一个员工身上出现“加班形式化”问题，也是导源于这种不合理的制度安排。为了激励员工加班，就需要对表1中的系数矩阵进行调整：适当降低较高级别的数字，同时适当调高较低级别的数字，最高级别员工与最低级别的加班费要控制在1.5-2倍之间，这样的工作设计，在保持了不同员工之间差距的同时，差距又不会很高，能够让不同层级的员工都保持加班的热情。在加班制度改进后，实行了“累退制”的加班费用支付制度，这对于遏制“形式化加班”的问题起到了较大的作用，有利于规范加班行为。当然这种制度也是有负面影响的，因为“累退制”对所有加班实行了“一刀切”，对于真正需要加班的工作也产生了抑制作用，对于公司发展是不利的。“累退制”的加班制度转为“弹性加班制度”似乎更加合理。“弹性加班制度”不设加班上限，所有加班时间都按照同一给付标准进行。但加班时间长短由主管领导根据任务量相应增减，不能单纯由员工的主观愿望决定。

（二）FF公司“加班制度”产生的原因与造成的危害1.FF公司“加班”产生的原因分析

“加班”是在所难免的，但像FF公司这样出现“加班风潮”的公司并不多见。FF公司存在“加班风潮”问题，原因应该是多方面的。第一，激励基层员工努力工作。从案例可知，高层管理者为了激励基层员工努力工作，在基层员工的工资机构中特别设计了“加班费”，通过这种方式让年轻员工将“闲散时间”变为“工作时间”，在提高这些员工收入的同时也能够促进公司的发展。第二，公司中实行差别工资制度。FF公司的高层管理者与基层员工实行了不同的薪酬制度。工资制度差别源自员工出身差别，本土员工大多实行以加班费为主的结构工资，而高层管理者则实行年薪制。第三，员工素质存在问题。加班风潮在FF公司常态化，说明公司员工职业倦怠问题已经比较严重，员工对现有的薪酬制度不满意，或者对公司的管理制度不满意，由于员工的劳动生产率普遍较低，所以加班成为管理者的无奈之举。第四，岗位设计存在问题。由于岗位设计不尽合理，“多龙治水”或者“岗位冲突”问题不同程度地存在，会导致不同岗位之间缺乏沟通，重复劳动问题在所难免，这也会在一定程度上导致加班问题产生。

2.“加班”对FF公司造成的危害分析

从案例中可以看出，无论制度改变前的加班，还是制度改变后的加班，都存在一定的问题。“加班”与“效率”之间并不存在直接联系，或者说“加班”在很大程度上损失了效率。年轻人加班与“磨洋工”相提并论，高层管理者加班与“发奖金”含义相同。“加班”的初衷本来是为了赶进度，同时为了给员工公正待遇而给员工发加班费。但是在FF公司中“加班”已经常态化。这种流于形式的加班制度会对FF公司造成多方面的危害：第一，管理制度失去严肃性。根据案例，加班费已经具有利益均沾性质，在对加班费进行“分级划等”之前，员工只要在加班时间内在岗就算是加班，但对工作效率缺乏监管，这会让FF公司的制度失去严肃性。第二，员工“索取心理”强于“奉献心理”。FF公司的加班费实际上已经成为了免费午餐，不同年龄的人都加入到了加班阵营当中来。人们并不在意能够给公司有多大贡献，而是非常在意拿到的加班费的数量。在这样的心理趋向下，加班费就成为了员工心中的“唐僧肉”，员工想到的更多的是“索取多少”而不是“贡献多少”，FF公司就会失去持续发展的动因。第三，“平均主义”造成“高薪不高效”。FF公司已经潜在地造成了“平均主义”的分配倾向，加班费按照加班的时间计算。“平均主义”的本质在于，在不合理的分配制度下，将劳动生产率高的劳动者的部分财富无偿转移给了劳动生产率低的人，其结果是多劳者不多得，少劳者不少得，这会严重削弱员工的劳动积极性。最终的结果就是“不劳不得”。于是员工会更加倾向于以较少的劳动拿到加班费，高薪并不高效的问题会愈演愈烈。

五、FF公司“加班风潮”的管理学启示

FF公司的“加班”制度改善前后都出现了问题，这说明FF公司的管理思路出现了偏差。通过分析FF公司，可以得到诸多管理学启示。

1.管理制度设计以人性分析为前提

管理学认为，人是“经济人”、“社会人”和“自我实现人”。“经济人”的人性假设理论认为，人是“唯利人”，员工的工作目的是为了得到更多的收益，麦格雷戈的“X”理论也对该问题进行了说明。“社会人”认为人的目标不仅是为了收益，梅奥的霍桑试验对此进行了论证，说明了各种非经济因素对员工行为会产生影响。“自我实现人”认为员工有更高层次的诉求，麦格雷戈的“Y”理论对在该层面进行了论述，这要求管理者在管理实践中要将企业的发展与员工的职业生涯规划紧密联系在一起，让员工的个人目标与组织目标相一致，从而通过管理制度设计让员工从“要我做”变为“我要做”。FF公司实行“加班”制度，目的在于激励员工工作，但导致了“加班风潮”问题发生。管理者出台管理制度应该以“人性”分析为前提，这样才会达成较好的管理效果，不会出现较大的负面效应。

2.科学的岗位分析是组织高效运转的基础

人力资源管理理论认为，科学的岗位分析是员工招聘、岗位配置、绩效考核、薪酬发放的基础。科学的岗位分析需要建立在对岗位进行岗等、岗级划分基础上，要明确岗位间的联系、岗位责任，要在科学合理的组织结构基础上将员工配置在相应的岗位上，按照“科学管理之父”泰罗的“第一流工人原理”配置员工，做到“岗得其人、适才适所、岗薪匹配、同岗同酬”，只有这样，不同岗位上的员工才能做到各司其职，在此基础上产生互补增值效果。在整个组织内部能够协调各个员工之间的关系，凝聚员工士气，强化组织竞争力。科学的岗位分析和人员配置，可以让员工感觉到才有所用，管理者不仅能够充分挖掘员工的“所能为者”，而且能够挖掘员工的“可能为者”。在公司内部，将“求才、用才、养才、留才”紧密结合在一起。员工之间通过公平竞争得到公平的报酬。

3.合理规划激励制度让高薪创造高效

管理学认为，激励是管理者通过设计合理的报酬形式，从而激发和引导员工行为，使员工个人目标与组织目标同时得以实现的系统活动。马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论等都对激励问题进行阐述，认为人在不同的情况下需要层次不同，不同的激励方式对其产生的作用也会有差别。管理者在实践中要分析员工的需求，对员工施以相对应的激励措施，才能够达成较高的激励效果。除了物质激励方法外，非物质激励对员工产生的作用也是不可忽视的。管理者越来越看重精神激励的重要作用。激励措施不能一刀切，对员工要在进行科学分层的基础上对症下药。科学化的管理制度对员工会产生很好的激励作用，员工在此过程中不仅能够感受到结果公平，还能够感受到程序公平。员工享受到动态化的激励制度，就会在危机中感受到挑战，能人贤士在此过程中就会脱颖而出。

1.孟祥林：《骨干跳槽的谜团》，载《企业管理》，2008年第3期，第57–59页。

2.孟祥林：《HH公司的薪酬改革措施》，载《中国人力资源开发》，2012年第10期，第57–61页。

3.孟祥林：《“工作积分制”绩效考核制度的喜与忧》，载《中国人力资源开发》，2013年第21期，第63–68页。

4.王明夫：《人力资源管理的六个问题》，载《企业管理》，2012年第5期，第80–83页。

5.孟祥林：《M公司人力资源管理制度的问题与改革对策》，载《中国人力资源开发》，2007年第11期，第64–67页。