创新医院管理理念推进质量内涵建设

史兆荣

0 引 言

质量内涵建设是医院建设发展的永恒主题，也是提升医院医疗服务品质的关键所在。当前，随着人们健康服务需求的不断提升和国家医药卫生体制改革的不断深化，各方对医院质量内涵建设提出了更高的要求。但近年在各大医院飞速发展的新形势下，很多医院处于高负荷运行状态，质量内涵建设确实存在不少薄弱环节［1］。因此，以创新医院管理理念推进质量内涵建设具有重要意义。文章以医院质量内涵建设的3个“核心”，即核心制度、核心指标、核心人员为切入，并围绕这一内容讨论提高质量内涵建设水平和医院质量管理效能的具体措施。

1 以“核心制度”为抓手，夯实质量内涵建设基础

1.1 当前制度建设存在的突出问题 德国著名社会学家、经济学家和管理学家马克斯·韦伯认为，规章制度是组织得以良性运作的基础和保证［2］。就医院管理领域而言，规章制度在医院质量内涵建设中发挥了基础性作用。但当前制度建设存在4个较为突出且具有普遍性的问题。一是制度建设不够系统。经常出现“来一次检查、补一批制度”，“出一次问题、立一次规章”的现象。二是制度体系过于庞杂。很多制度缺乏针对性与有效性，经常出现“拿出来很多、知道的很少”的现象，有时甚至多个制度之间相互矛盾。三是制度标准不够统一。医疗质量和医疗安全的核心制度在各家医院基本相同，原国家卫生部也在《医院管理评价指南》中列出了医疗质量和医疗安全的13项核心制度。但事实上，每家医院的核心制度不仅条款内容不同，条款数量也各不相同。四是制度落实缺乏刚性。很多制度在实际工作中并没有得到很好落实，成为一纸空文。尤其是一些核心制度没有严格落实，严重影响了医疗服务质量，也带来了不少医疗安全隐患。

1.2 加强核心制度建设的关键要点 制度建设首先应抓好核心制度建设。近年来，我院以核心制度为重点，不断强化制度意识、健全制度体系、推动制度落实。核心制度是制度体系中与医务人员联系最为密切的部分。在强化制度意识方面，我院经常性开展制度学习与各类宣教活动，并重点针对核心制度组织考核与竞赛，让全体医务人员熟知各类规章制度，特别是核心制度。在健全制度体系方面，按照“建、修、废并举”的思路，组织各部门分阶段、有步骤地对现有制度进行疏理，并组织专家重点对核心医疗制度进行讨论研究，在健全制度体系的同时，精简制度内容，让制度“全而不杂、精而管用”。在推动制度落实方面，突出监督机制作用，由院部机关牵头组成18个检查组，每周随机组织3次检查，每次派出3个小组，每组检查科室随机确定，重点督查日常医疗秩序和核心制度落实情况，明显扭转了以往“检查时一片大好，不查时随性而为”的局面。

1.3 深入推进制度建设的长效之策 “建制度”和“抓落实”是制度建设的2个重要方面，但更为关键的是形成长效。在长期的管理实践中，我院走出了一条以主题年引领医院创新科学发展的新路子。2012年，我院以高分通过全军医院等级评审。为了巩固医院等级评审成果，我们把2013年确定为“制度建设年”，利用1年时间，从顶层设计到末端落实，持续推进制度建设，让制度化管理成为一种常态。从更为长远的发展方向致力于把制度打造成文化。医院文化一般分为3个层次，分别为物质层、制度层和观念层。制度文化在医院文化建设中处于承上启下的关键层次［3］。让制度化管理成为一种常态，就必须把制度建设纳入到医院文化建设的体系中，以传承积淀制度底蕴、以创新增强制度活力，从文化的视角打造出具有自身特色的制度体系，让制度成为全院医务人员共同的理性原则、价值取向和道德标准［4］。

2 以“核心指标”为抓手，突出质量内涵建设重点

2.1 用“核心指标”引导医院发展方向 主动适应国家医改形势 随着医药卫生体制改革的不断深入，分级诊治将成为医疗服务的一个必然趋势［5］。我院主动适应这一形势，积极担当大医院“看大病、收大病”的社会责任。在我们的核心指标中，特别突出“大手术率”和“收治半径”，用以引导各学科将精力集中到“看大病、收重症”上来，由此形成了“不求大而全、只求精而强”的学科建设理念。所谓“精”，就是以适度规模凝聚学科发展力。适度规模是医院质量内涵建设的保证，也是学科建设发展的基础。近年来，我院床位规模始终控制在2000张左右，克服了盲目求大而让医务人员疲于应付的误区，为他们开展教学与科研活动赢得了空间，促进了各学科医、教、研协调发展。所谓“强”，就是以技术特色打造优势学科群。我院普通外科国家科技进步奖一等奖的获得很大程度上在于黎介寿院士带领的团队“不跟风，专注于形成自己的技术特色”的学科建设思路与理念。同样，我院肾脏科、医学影像科、神经内科等均瞄准1个主攻方向，通过形成技术特色来把学科做精做强，从而形成了医院的优势学科群。

2.2 用“核心指标”促进服务效率提高 持续优化诊疗服务流程 服务效率是质量内涵建设水平的集中体现。而服务效率的高低可以反映在一些具体指标上，如挂号缴费等待时间、检查检验等待时间、术前住院日等。我们将这些指标纳入医院的核心指标体系，并围绕这些指标创新服务举措。为优化诊疗流程，我院在各个楼层均设有挂号缴费窗口，并将挂号缴费功能整合，每个窗口按挂号和缴费高峰分布情况随时转换功能。在各个楼层配备了挂号、缴费、查询、报告单打印等自助系统，在各候诊区采用功能区集中候诊和医街内分科候诊相结合的二次分诊模式。为提高需要伤口护理、置换护理、内镜检查的患者服务效率，我们在服务组织模式上进行了一些创新探索，在门诊区域内设立了伤口护理中心、静脉置管中心、内镜检查中心等多个专项职能单元，不仅提高了服务效率，也以专职化、集成化服务提升了服务的品质。在通过流程优化、组织创新提高服务效率的同时，我们还把技术创新作为提高服务效率更深层次的潜力挖掘之源。如开展的加速康复外科使结直肠切除患者术后住院时间从10～14 d缩短到2～4 d，从而大大提高了服务效率。

2.3 用“核心指标”推动服务品质提升 不断促进诊疗技术创新 在医院等级评审标准中，对医院开展的诊疗技术项目数量和病例例数均提出明确要求［6］。参照医院等级评审标准，我们把诊疗技术纳入“核心指标”体系，不断促进诊疗技术创新。按照“内科治疗外科化、外科治疗微创化”的发展思路，大力推动微创技术的推广应用，介入治疗已广泛应用于心脑血管疾病及肿瘤的治疗，腹腔镜技术已成为普通外科、心胸外科、泌尿外科、妇科等学科的常规诊疗手段。此外还引进国际先进的达芬奇手术机器人，进一步推动外科治疗微创化的进程。主动创新诊疗模式，打破学科界限，成立了10个以疾病为纽带的联合诊治中心和以重症医学中心、疼痛医学中心、手术机器人协作组等为代表的一大批虚拟学科。以重症医学中心为例，我院整合全院各科室13个ICU单元力量，成立了重症医学中心这一虚拟学科，采用“分散分布、统一管理”的模式，制订ICU管理规范，统一ICU质控标准与操作流程，定期开展集中教学与培训活动，并组织多个专项的课题研究，极大地促进了医院重症医学的发展。

2.4 用“核心指标”强化社会公益性质 努力塑造医院品牌形象 当前医患矛盾日益突的一个重要诱因就是“看病难、看病贵”问题没有得到很好解决，有的医院过分追求经济效益而淡化了医院的公益性质［7］。我们认为，医院的公益性在2个指标上体现得较为具体:一是单元医疗费用，二是药占比。2012年，我院把医院的发展主题确定为“绿色医疗年”，其中一项重要内容就是促进合理医疗，以控制单元医疗费用减少不必要的医疗消耗，让有限的医疗卫生资源发挥出最大的效能，从而突显医院的公益性质。2013年，针对药占比和抗菌药物使用率偏高的实际，我院利用半年时间开展了抗菌药物合理使用专项整治活动，从强化抗菌药物应用管理机构职能、加强抗菌药物应用异常情况监管等9个方面进一步加强抗菌药物使用管理。与2013年3月份开展专项整治活动前相比，9月份全院药占比由49.49%下降为44.79%，住院患者抗菌药物使用率由55.32%下降为42.05%，抗菌药物使用强度由62.95%下降为降至38.15%。

3 以“核心人员”为抓手增强质量内涵建设动力

3.1 “引进”与“培养”并举 全力构建优秀人才团队 在医院的人才队伍建设中，“二八定律”同样存在，即20%的人才掌握着80%的核心技术，对医院的建设发展起着关键性作用，这20%的人才就是医院的“核心人员”［8］。我院十分重视打造“核心人员”队伍，采用引进与培养并举的策略全力构建优秀人才团队。在人才引进方面。自2010年以来，医院特聘特招了20名有留学经历的优秀人才，招聘了75名人才进博士后工作站，引进了118名博士、硕士来院工作。在人才培养方面，我们积极加强与国内外著名医学院校合作联合培养人才，先后与美国布朗大学、英国伦敦大学、澳大利亚墨尔本大学等10多家国外医学院校、科研院所建立联合育才通道，聘请16名国外专家为客座教授。并在国内与南京大学按照附属医院的模式开展教学合作。

3.2 “业务”与“管理”并重 全维培育人才队伍素质 学科的发展绝不仅仅依靠个人之力，更需要团队合作。学科带头人的管理能力，决定了科室质量管理的优劣［9］。因此，我们把“核心人员”业务素质培养和管理能力培育放在同等重要的位置。在业务素质培养方面，我院每年派出120余人次的学科带头人和业务骨干出国进修访问，同时还推行专病化诊疗模式，开设116个专病门诊，让高级职称人员选定专攻方向，扭转了高级职称人员挤独木桥的现象，为其发展创造更广阔的空间。对中青年人才，每年投入200余万设立近百项院管课题，帮助他们在科技创新上迈出重要的第1步，也为医院的人才梯队建设储备新生力量。在管理能力培训方面。推行科主任助理制度，采取非编制任命方式从中青年骨干中遴选主任助理，协助科室主任从事相关管理工作，并形成“能者上，庸者下”的内部选拔机制，为医院储备了既有学术水平又有管理能力的未来学科带头人。我院还定期举办科室质量管理培训班，对“核心人员”实施全维培训，并将其纳入科室三级质控网络，从实践中培育他们的质量管理思维和能力。

3.3 “创新”与“转化”并行 全面促进质量内涵提升 医院的质量内涵建设，基础在医疗服务质量，核心在科技创新能力［10］。我们抓“核心人员”，不仅要发挥他们在医疗服务质量建设中的骨干作用，更要激发其在科技创新方面的潜能。在转化医学蓬勃发展的今天，我院在以“核心人员”为抓手推进科技创新的过程中，尤其注重成果的转化应用。在科技创新支撑方面，我们建设了集临床检验和医学实验职能为一体的中心实验科，以及集比较医学研究和实验动物生产繁育为一体的比较医学科，为科技人员搭了一个优质的科研资源共享平台。我们还加强联合攻关的引导，整合院内外科优势资源，推动多学科大协作。我院承担的全军重大专项项目“多功能体外生命支持系统的研究”即为整合普通外科、肾脏科等多学科力量而获得。在成果转化促进方面，我们积极推动转化医学研究，依托肾脏科和医学影像科，成立了“肾脏病转化医学研究中心”和“脑功能性疾病影像转化医学中心”，而这2个学科也先后各获得1项“973计划”首席科学家项目。此外，我们还积极推动新技术新项目的临床转化应用，专门制订了《新技术新项目管理办法》，每年推广应用新技术新项目百余项。这些新项目、新技术的应用，不仅提高了临床诊疗水平，也促进了医院的质量内涵建设，为医院核心竞争力的形成创造了新的增长点，成为医院健康、快速、可持续发展的重要支撑。

［1］ 叶 舟，付玲玲，马金红.加强医院医疗质量内涵建设的实践探讨［J］.中国医院管理，2013，33(5):55-56.

［2］ 马克斯·韦伯.论经济与社会中的法律［M］.张乃根，译.北京:中国大百科全书出版社，1998:5-10.

［3］ 张运利，安 健，尹爱田.医院文化的作用机制研究［J］.医学与哲学，2013，34(6A):48-51.

［4］ 陈 飞，邵加庆，汪春晖，等.医院等级评审迎评工作的实践与体会［J］.医学研究生学报，2014，27(4):408-410.

［5］ 刘宇南.推动我国社会建设实践创新的医改探索［J］.宏观经济管理，2013，9:18-20.

［6］ 王秀梅，续小霞，赵 艳，等.以等级医院评审为契机努力开创医院管理新局面［J］.2013，13(10):84-85.

［7］ 易学明.践行绿色医疗理念，推动服务质量提升［J］.医学研究生学报，2012，25(1):1-6.

［8］ 理查德·科克.80/20法则［M］.冯斌，译.北京:中信出版社，2014:33-39.

［9］ 付 燕，郭金玲.临床医学学科带头人评价指标体系研究进展［J］.临床医学，2013，33(4):114-116.

［10］ 易学明.推进转化医学研究，建设转化型医院［J］.医学研究生学报，2011，24(3):225-230.