公立医院绩效管理存在的问题思考

黄兴莲 林素莹 萧惠均

随着公立医院改革的不断深入，卫生行政主管部门和医院管理者越来越注重绩效管理，期望通过建立以公益性为核心的公立医院绩效管理制度［1］来使公立医院走向现代化。但在实施绩效管理的过程中却遇到各种各样的问题。本文就公立医院实践绩效管理过程中遇到的问题进行分析，进而探讨改进措施，使绩效管理成为公立医院发展的核心动力。

1 公立医院绩效管理的涵义

公立医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容，一般包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈四个阶段，是医院管理者和员工为达到医院发展目标而共同参与的一种管理模式。

2 公立医院绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理的涵义理解不够深入

绩效管理是一个完整的系统，包括计划、沟通、考评和反馈四个阶段。但很多单位在实际操作中，往往认为绩效考核就是绩效管理，以绩效考核来代替绩效管理，通过制定一些缺乏科学依据、公正性的指标，采取垂直、单一的考核方法，对员工仅仅进行事后考核，考核结果没有反馈运用，对的不知道是对的，错的也不知道是错的，更别说总结好的经验并加以发扬，错的引以为戒，加以改正了。完全背离了绩效管理是一个循环系统的含义。

2.2 绩效管理的目的不清

目前大部分医院实施绩效管理的最主要目的是根据绩效考核结果进行有效的利益分配［2］，有的单位只在领导和管理人员中实施所谓的绩效考核，制定一些毫无实际意义的考核指标，然后只是象征性地打分，但不公开分数，甚至没有考核结果，而是按领导和管理人员的行政级别，以绩效为理由，在这部分人中进行利益的分配。以发奖金为目的的绩效管理完全背离了绩效管理的真正目的，体现了更大的不公平、不公正，严重损害了广大员工的工作热情，不但阻碍了员工的积极性、主动性和创造性的发挥，更是让一部分员工感到严重的挫折感，扭曲了员工的世界观和价值观。

3 缺乏科学的绩效评价机制

3.1 缺乏完善的绩效管理制度

当前公立医院在绩效管理的实践过程中，通常存在重计划轻沟通，重考核轻反馈的现象，没有一套完善的绩效管理制度来固化绩效管理行为［3］，绩效计划一般是从上而下，通过行政命令下达，计划实施的过程中不沟通不修正，绩效考核的体系过于繁杂，在考核结果的评定上也存在很多“轮流坐庄”的现象，存在一定的随意性、不连贯性。考核过程中遇到的问题通常也不进行反馈，不进行总结，以致好的得不到发扬，不好的得不到改进。

3.2 绩效评价指标缺乏竞争力和激励作用

目前大多数公立医院里不同岗位以及相同岗位不同级别员工所承担的风险和工作量以及工作复杂程度有很大区别，但医院没有根据不同的科室功能、不同的岗位、不同的职位制订不同的考核标准，不能反映不同岗位不同级别人员的业绩贡献，很多时候还是干多干少一个样，尤其在行政和后勤部门，存在大锅饭现象，甚至出现做多错多绩效低、不做没有错绩效高的现象。

4 完善公立医院绩效管理的建议

4.1 明确绩效管理目的

公立医院主要体现社会的公益性，但政府在公立医院投入方面有限，医院为了生存和发展，不得不在坚持社会公益性的前提下追求经济效益，但在过去十多年的医疗行业市场化的改革进程中，有些公立医院的公益性日益缺失。因此各医院在实施绩效管理的时候不仅应当考虑到自身的经济利益，更要能够承担起应有的社会责任，使公立医院真正回归它的公益性。公立医院应通过医务人员创造良好的社会效益来提高其社会声誉，良好的社会声誉可以转化成良好的经济效益。因此，把绩效管理与提升公立医院的社会效益相结合，推进医疗体制改革，已成为公立医院绩效管理的终极目标。

4.2 制定和完善绩效管理体系

4.2.1 建立健全制度保障体系 绩效管理是一项包括绩效计划、实施、评价和反馈的系统工程，是不断沟通、反馈、修正的过程，是有统一原则、统一标准的管理措施、机制和技术，为保证绩效管理落到实处，通过建立制度的形式来固化绩效管理行为，使管理者和被管理者在实际操作过程中有章可循，有据可依。

4.2.2 建立科学的绩效评价体系 绩效评估是绩效管理的重要环节，在制定绩效评价指标的过程中应遵循公开公平、易于操作、绩效为重、科学合理的原则，通过建立关键绩效指标、合理分配指标权重来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工感觉到“干和不干不一样，多干和少干不一样、干好和干坏不一样、主动去干和被动去干不一样”［4］，改变做事越多绩效越低、做事越少绩效越高的荒唐现象，将素质、能力和业绩不同的人区分开来，打破原有事业单位机械、单一的评价模式，切实不断改进员工绩效，从而提高医院的整体绩效。

4.3 科学运用绩效评价结果

绩效评价不仅是为了得出一个评价的等级，绩效评价结果的反馈和运用才是体现绩效管理的关键环节。通过反馈评价结果，使员工发现自身不足，进而进行改进;工作中出现的好的经验方法，进行推广应用，全面提高绩效;使单位发现目标执行过程出现的偏移，进而进行修正。员工和单位对绩效评价结果的重视程度很大程度上取决于绩效评价结果如何运用。绩效评价结果适用于个人、科室、医院各个环节，如为员工培训和绩效计划改进提供依据，为科室合理定位提供参考，为医院人力资源管理提供依据，为医院战略目标的适时调整提供参考等。

4.4 建立绩效沟通与反馈体系

绩效沟通和反馈贯穿整个绩效管理循环的全过程，是一个持续沟通和反馈的过程，要求管理者必须具备较强的人际沟通技能。通过与员工持续不断的沟通和反馈，实时调整计划和目标，实施调整考核方案和考核指标［5］，保证计划的实施和目标的实现。在绩效沟通和反馈过程中，应注意以下几点:

4.4.1 绩效管理人员在沟通和反馈时要统一原则、统一标准，不能因人而异，以免造成理解混乱和不公平，甚至产生负面情绪，影响绩效管理的效果。

4.4.2 绩效管理人员要掌握一定的沟通技巧，如倾听、激励、劝服、解释、安慰等［6］，在不同的场合，针对不同的沟通对象以及不同的事使用不同的沟通态度和沟通语言，使员工易于理解并易于接受。

4.4.3 注重自上而下的沟通和自下而上的反馈。绩效管理人员应及时将医院、科室的发展目标传递给员工，并通过不断的沟通帮助员工树立与医院、科室一致的个人目标。员工在实施的过程中，应及时将遇到的问题反馈给绩效管理人员，通过双向的不断的沟通和反馈，使医院、科室和员工个人的目标一致，并努力实现。注意绩效反馈的重点应放在解决问题上或是针对某个行为而不是某个人，以保证不会发生内证和影响团队的凝聚力［7］。

公立医院是带有一定福利性质的社会公益性事业单位，是我国医疗服务机构的主体，其绩效管理活动应重点体现其社会公益性，以社会效益带动经济效益，通过建立完善的绩效管理方案和良好的沟通反馈机制、绩效评价结果的应用机制，大大强化绩效管理的引导、激励作用，使绩效管理真正成为促进医院发展的强有力工作，提高医院管理工作的成效，从而为社会提供优质的符合市场需求的医疗服务。

［1］卫生部，中央编办，国家发展改革委，等.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知［R］.http:∥www.gov.cn/gzdt/2010 －02/24/content_1540062.htm.

［2］汤静儿.医疗单位绩效管理实施问题探讨［J］.现代医院，2012，12(8):120 －121.

［3］任 英，韩 雪.公立医院绩效工资改革研究［J］.医院院长论坛，2010，3:24 －26.

［4］佟子林，孙瑞智.浅谈新医改政策下建立公立医院绩效管理体系的探索与研究［J］.黑龙江医药，2012，2(25):265 －266.

［5］熊 樱，陈就好，刘齐昭.对公立医院绩效管理问题的探析［J］.现代医院，2010，10(2):118 －119.

［6］祖学亮，吴晓艳.公立医院绩效管理及改进探讨［J］.医院管理论坛，2012，1(29):24 －26.

［7］陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变［J］.中国现代医生，2013，51(4):136－139.