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对于安徽HL集团绩效管理的员工满意度研究

2014-02-28夏媛媛

关键词:题项绩效考核显著性

夏媛媛

(安徽财贸职业学院,安徽 合肥 230601)

一、研究背景

安徽HL农资集团成立于2004年,注册资本1.12亿,专业从事各类化肥、农药及种子等重要农资的连锁经营业务,是安徽省政府重点培育的流通企业之一。2011年3月2日在深交所中小板成功上市,现今直接控股六家企业,间接控股11家企业,参股七家企业。

经过多年发展,公司制定了《人力资源管理制度》,对公司人员的招聘、考核、奖惩、培训等进行了相应的规范;建立了以经营目标考核为主要内容的考评、激励和约束机制。根据年度和任期经营目标以及重点工作,公司实行分层考核管理制度,并将考核结果作为个人薪酬核定、晋升、调动、解聘的主要依据,从而实现对所有人员的激励与约束。但深入分析其人力资源制度,发现其绩效考核还是粗放式的“等级择一法”[1]这种考评方式虽然操作简单,也能够从某种程度上反映员工工作业绩,但它受考评人员主观性的影响较大,对员工强制排序也略显简单粗暴,进一步研究发现其国有企业的传统人事管理理念和流程依然有残留,绩效考核主观性较强,考核指标体系的建立比较简单,缺乏按各岗位区别的关键性指标,考核过程也难免受考核者个人因素影响,缺乏客观性,考核结果是否能准确反应被考核者的个人实绩尚不明确,针对这些问题,本文进行了员工满意度分析,以此来深入研究企业在绩效管理中的问题。

二、针对绩效考核的员工满意度调查

(一)研究思路与问卷设计

1.研究思路

工作满意度调查是一个把定性指标量化分析的过程,即用数字指标去反映员工对调查对象的态度。目前很多学者设计出了不同的量表方法以测量人们的满意度指标。Smith、Kendall、Hullin(1969)年编制工作说明量表(JDI),可以衡量工作中对工作本身、上司、同事、薪酬和升迁五个构面的满意度。[2]我们所研究的员工绩效考核满意度指的是员工对于企业内部绩效考核的整体感受。它与工作整体满意度是有区别的,是其中的一个子类,因此在指标的选取上就不能全部采用以往的经验。为此本文制定了研究思路:

图1:满意度调查步骤

2.问卷设计

根据文献资料的研究,结合绩效考核实施环节关键因素,同时依据员工对于企业绩效考核的关注内容,本文采用绩效考核设计、绩效考核过程、绩效考核结果这三个因素进行问卷调查,同时扩展了14个题项并增加了1个总体满意度题项,总共15个小题。在调查前我们提出如下假设:企业绩效考核在指标设计上的不完善,在考核过程中不能保证客观公正,对考核结果的应用面窄,仅限于绩效,不合理,因此员工对于企业绩效考核是不满意的。

调查表的具体设计本文选择实际工作中常用的Liken量表。Liken量表是由一组测量某个相同特质的题目所组成,每个题目包含了一个陈述句和一套量表,一般是分为5个以内的程度,从“完全满意(赞同)”5分、“比较满意(赞同)”4分、“一般”3 分、“不太满意 (赞同)2 分”、“非常不满意 (赞同)1分”,且每个题目重要性一致,没有权重区别。

具体设计为三个部分:第一部分为问卷说明。主要包括调查表介绍、填写要求等。第二部分为员工的基本信息。主要包括性别;年龄,分为四个年龄段:30岁以下、31~40岁、41~50岁、51岁以上;学历,分为四个层次:大专以下、大专、本科、硕士以上;岗位,分为四大类:技术人员、销售人员、管理员工、其他。主要是为了将员工按不同的属性进行分层统计,观察各个层次满意度的区别。第三部分为具体调查问题,共15题。

(二)样本选取与问卷发放

本此调查采用统计调查方法,在HL集团总部和其两个子公司皖江农资公司、皖淮农资公司采取随机抽样法,共发放问卷70份,回收62份,回收率88.6%,其中因为有的问卷有漏答项目,有的问卷没有写明个人情况,有的连续多题完全选择同一数值等级,有的一题多选,以上情况一律作废,有效问卷58份,有效率82.9%。

问卷发放情况:HL集团总部35份;皖江农资公司20份;皖淮农资公司15份。其中有效回收情况:HL集团总部32份;皖江农资公司14份;皖淮农资公司12份。

表1:样本分布情况

样本分布百分比基本与企业人力资源构成情况百分比相似,但因为在HL总部发放的问卷较多,可能导致分布情况不能完全与人力资源情况一致

(三)数据统计与样本分析

1.信度分析

为了解问卷的有效性与可靠性,要先进行信度检验。信度检验是指一组度量项目是否在衡量同一概念,这是衡量数据质量的重要指标之一,反映了不同问题在测量同一项目时的一致性。在实证研究中,学术界普遍使用内部一致性系数(克隆巴赫系数Cronbach'a)来检验数据的可靠性。[3]如果a系数在0.80以上表示有很高的信度,如果信度值低于0.60,则应重新修订研究工具。本研究采用SPSS 18.0软件进行数据分析。

表2:员工绩效考核满意度影响因素的内部一致性系数表(删减后)

从上表中得知,各项信度及总体信度均大于0.8,问卷可信。

2.各因素均值分析

表3:员工绩效考核满意度影响因素的描述性统计

表4:员工绩效满意度各题项均值表

3.各题项均值分析

图2:员工绩效满意度各题项均值对比图

由上表可知,员工对于企业绩效考核流程的规范性,满意度相对较高(题项6),也普遍认可考评人员的选取(题项5),而对于绩效考核与薪酬回报的有效对接不太满意 (题项9),

对于考核后的信息反馈最为不满意(题项13)。

4.满意度分析

根据调查问卷收集的数据,本文将考核设计、考核过程、考核结果和总体满意度作为员工绩效满意度分析的几项指标,围绕这几项指标对员工人口统计学因素进行数据分析,观察其性别、年龄、学历、岗位对满意度有没有显著性影响。

(1)结合数据分析,调查发现,性别因素和年龄因素在考核设计、考核过程、考核结果和总体满意度这四项指标中,差异显著性均大于0.05,因而无显著差异。

(2)学历因素在考核体系、考核过程指标中无显著差异,但在考核结果和总体满意度指标中差异显著性分别为0.015和0.036,均小于0.05,存在显著性差异。进行事后比较得出考核结果和总体满意度这两项指标其在学历因素中满意度基本相似,由高到低分别为:硕士及以上>大专以下>本科>大专。企业硕士及硕士以上学历的员工很少,其薪资待遇、工作岗位、领导重视程度都比较理想,因而员工的满意度偏高,进而带动其对于企业各方面的评价也比较高;而企业这两年进的新人都是大专以上学历,大专以下学历的员工多半都是企业的老员工,受工龄、职务、及自身教育程度的影响,其对于绩效考核问题没有更高的追求,满意度偏高;而大专生进入企业后工作环境、岗位条件、薪资待遇都处于基层,起点低,又作为绩效考核的主要人员,也是企业强调进行培训的重点成员,压力大、任务重,其满意度最低。

(3)职务因素在考核体系指标中差异显著性为0.041,具有显著性差异,进行事后比较得出满意度由高到低分别为:技术>管理>其他>销售。

在考核过程指标中差异显著性为0.027,具有显著差异,进行事后比较得出满意度由高到低分别为:技术>管理>销售>其他。

在考核结果指标中差异显著性为0.008,具有显著差异,进行事后比较得出满意度由高到低分别为:销售>技术>管理>其他。

在总体满意度指标中差异显著性为0.149,大于0.05,不具有显著差异。

(4)由以上可知,技术岗位的满意度在各个指标中普遍偏高,这可能和样本量偏少有关。

而销售岗位对于考核结果的应用最为满意,对于考核体系的设置最不满意,这可能是因为企业将绩效考核的结果主要用于指导薪酬,但营销人员认为企业对于除了销售业绩之外的其他因素关注过少,在考核体系设置的全面性和考核过程的公平性方面都有所欠缺。

管理岗位对于各个指标的评价居中,相对而言,对于考核结果的应用满意度略低一点,可能与企业重视营销绩效,考核中有所倾向有关。

其他岗位的员工满意度在各个指标中普遍偏低,这可能与企业对于其他岗位的重视程度不够从而导致员工整体满意度降低,进而影响所有满意度评价。

根据实际调查的结果,基本可以验证之前的部分假设,即考核过程中不能保证绝对的客观公正,考核结果的应用面窄,仅限于绩效薪酬的发放,考核结果反馈不及时,没有与员工进行有效沟通,因此员工对于企业绩效考核中的以上方面是不满意的;但对于企业绩效考核在指标设计上不完善这一点假设从调查结果中显示并没有得到有效验证。

三、集团绩效考核存在问题及解决对策

(一)存在问题

基于问卷调查分析的结果,HL集团绩效管理的问题主要表现在以下几个方面:

1.考核的主要作用是为了发放薪酬而不是为了人才提升,考核结果没有及时与员工反馈。

2.考核缺少定量的指标体系。

3.考核者的构成单一,都是上层领导,没有平级同事、直接客户,自我评价在考核中的比重也有限。[4]

4.考核中所设立的强制排序百分比是否科学,成为员工质疑的不满意因素之一。

5.为了考核而考核,没有将考核结果应用于人力资源建设。

(二)解决对策

HL集团作为一个集团企业,随着规模的不断扩大,对人力资源的管理提出了更高的要求,早期的传统企业的人事管理方式已经不适应集团运作的需求,最大限度的发挥人才的作用,做到人尽其才、事得其人是HL集团未来发展的要务。绩效考评制度作为人事管理的核心工作更要予以重视,一方面由于考核中的很多内容都无法靠指标简单量化,另一方面绩效考核与薪酬福利密切联系,员工对结果都比较关注,稍有不慎就会引起员工的不满情绪,严重的时候还会引起不必要的冲突,因此,进行深入细致的改革是迫在眉睫的任务,具体措施要从以下几个方面深入:

1.要制定完备的人力资源战略规划,并将其渗透进绩效考核体系,在考核指标,考核体系中有所倾斜,调整专业结构,年龄结构,改革分配措施,提升员工素质。

2.健全绩效考评体系,HL集团现有的绩效考评模式简单粗放,没有针对具体的岗位制定关键绩效指标,从而使得绩效考评流于主观,没有办法反映具体工作业绩,因此必须在集团战略的基础上少而精的设置关键绩效指标,用以指导绩效考评工作。

3.确保向所有的考核者和被考核者提供客观的工作绩效标准。并明确地界定工作绩效要素,不使用没有经过界定、含糊不清不便于衡量的工作绩效要素,避免使用抽象的要素名称。

4.选择较为客观的或没有利害关系的人员来进行工作绩效考核。培训这些人员能够正确的使用工作绩效考核工具,指导他们如何判断绩效考核标准。尽可能使考核者各自独立完成同样的绩效考评,以“摆脱”考核者个人的失误和偏见给绩效工作带来的偏差。尽可能多方位的选择考核者群体,对被考核者进行较为全面的评价。

5.加强绩效沟通,绩效考核的目的不仅仅在于指导薪酬管理,更是人力资源构建的重要内容,考评的结果可以指导员工在以后的工作中补缺补差,完善职业生涯规划,也能够让员工明了自己的薪酬构成,提升满足感,因此在每次绩效考评结束后及时的与员工沟通是十分必要的。

现代人力资源管理中我们非常重视人的因素,认为这是企业核心竞争力的体现,如何留住人才,培养人才,激励人才是每个企业人力资源部积极思考的问题,而面对人才的多样性,需求的广泛性,如何与每一位员工沟通,了解他们的真实想法这是人力资源管理的难点,绩效积分管理理念很好的解决了这一问题,他把员工的可能需求都摆在那里,让员工自己去选择,自己去争取,各取所需,各得其乐,极大地提升员工的满意度,缓解了绩效考核中目标不明,指标不清,主观性强的不利因素,将企业的发展与员工的人生规划很好的衔接在一起,提高了相互间的依存度,增强了组织的凝聚力。

[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].北京:经济管理出版社,2007.254-255.

[2]孙田俊.员工绩效评价满意度的影响因素研究[D].天津财经大学2011.

[3]刘磊,韩佳.员工关系管理实务[M].北京:物资出版社,2010.149-150.

[4]刘伟,谢万弟.绩效管理实务[M].北京:中国物资出版社,2010.101-102.

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