企业薪酬激励分析及对策研究

尹明远天津商务职业学院，天津 300221

企业薪酬激励分析及对策研究

尹明远
天津商务职业学院，天津 300221

薪酬激励问题的研究是现代企业的必修课，作为激发员工潜能，调动员工积极性的重要手段，薪酬激励已成为企业成功的关键因素之一。研究薪酬激励与员工满意度的关系，则成为薪酬激励中的重中之重。但由于目前我国企业薪酬制度不完善，无法满足大多数员工的需求，因而无法激励出员工的最大潜力，这就必须要改善企业的薪酬设计，建立完善的薪酬激励机制，让员工参与到企业发展的战略中，为企业带来真正的效益。

激励；薪酬激励；对策研究

面对日益激烈的市场竞争，人力资源越来越成为一种高度竞争性的资源，成为保持企业未来竞争优势的关键。薪酬是企业人力资源管理的重要组成部分，它不仅能有效激发员工的积极性、工作动机和内在潜能，提升员工满意度、增强员工忠诚度和凝聚力，而且在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和稳固一支符合企业战略发展需要的具有竞争力的员工队伍方面，起到至关重要的作用。合理的薪酬体系和战略设计已经成为企业获取持续的核心竞争优势最有效的途径之一。

一、薪酬激励的理论综述

（一）激励的涵义及激励过程

“激励”一词是最初心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程。从管理学的角度说，激励是领导和管理的一种职能，是指领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属充分发挥内在的潜力，努力按照组织所期望的目标要求采取行动的过程。简单地说就是调动员工的积极性。

根据行为学的研究，激励的过程可以看成是人的需要、动机、行为与满足之间一系列的连锁反应过程。激励的过程示意图如下。

图1 -激励的过程示意图

（二）马斯洛的需要层次理论

1．需要层次理论

需要层次理论是美国心理学家马斯洛 （A·H· Maslow）1943年在其 《人的动机理论》一文中提出的，是提出最早、影响最大的一种激励理论。

马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种：

·生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。

·安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。

·社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。

·尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。

·自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。

马斯洛认为，人的需要是由低到高逐级上升的，只有低层次的需要获得满足，高层次需要才会出现。已获得满足的需要不再起激励作用。只有未得到满足的需要才起激励。人在某一特定时期，总有一种需要处于最主要、优势的地位。因此，管理者要了解被管理者未满足的需要和优势的需要是什么，设置最有吸引力的目标，去激励员工。这五种需要呈阶梯形分布（如下图所示）。

图2 -马洛斯需要层次图

2.需要层次论在薪酬激励中的应用

按照需要层次论，可以组织的激励因素、配套措施与员工的需要层次有机对应和结合起来（如下表所示）。

表1 -组织激励因素、配套措施与员工的需要层次对应表

（三）赫兹伯格的双因素论

这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在20世纪50年代后期提出来的。他在大量调查研究基础上，就员工激励的问题提出了“保健因素——激励因素理论”，又叫双因素理论。这一理论认为，激发动机的因素有两类：一类为保健因素，另一类为激励因素。

赫茨伯格通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等（如下图所示）。

图3 -双因子理论

因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现，努力工作，一方面提高自己的工作绩效；另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。那么如何让薪酬满足员工的需求，则成为现代企业研究的更深层次问题。

二、企业现行薪酬制度存在的问题

1．企业内部缺少公平性。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，谁拥有了人才并有效的使用好人才，谁就能在知识经济时代的竞争中立于不败之地。我国企业虽然高度重视人才，想积极吸引和留住人才，但人才流失现象依然较为严重。根本原因在于内部薪酬制度缺乏公平性。公平问题是贯穿整个企业与员工关系之中的一处重要问题，人们常常是根据同一参照群体中的其他人是如何被对待来理解公平的意义。在薪酬分配中，员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较，认为同样内容的工作就应该得到相同的薪酬。但是在一些企业特别是国有企业，操作岗位和管理岗位都不同程度地存在着同样的问题：劳动量相差悬殊，劳动报酬却相差无几，导致许多员工互相攀比，消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感，员工通常采取降低努力水平与企业“扯平”，不利于企业组织目标的实施。

2．没有与岗位相匹配的薪酬结构。薪酬的结构是一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。

3．外部公平性问题。薪酬是个人成就和得到社会承认的象征，所以人才的竞争首先表现为薪酬的竞争。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满意情绪就会油然而升。一些企业管理者只看到本企业薪酬的提升，不愿意和同等企业的高标准薪酬相比较，也就是不愿给员工特别是核心员工以比较满意的回报。员工会因为高付出低回报而降低工作热情，长期下去就会选择跳槽，而企业外的人才也不会对企业感兴趣。

这些企业薪酬制度中存在的问题直接导致了激励的缺失。无法调动员工积极性，留住员工为企业带来效益。随着现代企业员工队伍组成越来越复杂，他们的需求和价值观也随着社会的发展而变化。我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。因此，薪酬制度需要不断更新。

三、现代薪酬管理发展的新趋势

对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势：

趋势一：全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。

外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。

如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案

传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。

与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：

1.把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；

2.改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；

3.加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；

4.使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定；

5.改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。

趋势三：宽带型薪酬结构

宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：

1.加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪酬等级。特别是现在比较流行的，也是在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等；

2.工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；

3.职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。

与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点：

1.减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

2.有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更多的精力投入于自身的技术和能力的提高。

3.有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。

4.有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。

5.尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。

趋势四：薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。

特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。

此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。

趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（Capital Accumulation Programs）、股票增值权 （Stock Appreciation Rights）、限定股计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）和股票转让价格（Book Value Plan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。

趋势六：薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。

从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：

1.让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；

2.职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；

3.发布文件详细向员工说明工资的制定过程；

4.评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；

5.设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

趋势七：弹性福利制度

公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为 “自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视

近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。

通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：

1.外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。

2.内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

综上所述，随着经济的快速发展和行业竞争的加剧，企业也同样面临这种薪酬参照系的变化和挑战。究竟是选择内部公平作为参照系呢？还是选择市场竞争力水平作为参照系？笔者认为应该对不同类别的人员之间选择不同的市场参照系，各类人才之间无需再考虑内部公平，只是在同一类别人员在内部建立内部公平参照系。薪酬激励存在问题的企业应根据外部环境的变化和内部条件的特色重新进行薪酬定位，使各类人员在他所能够感受到的比较参照系都有比较合理的结果，从整体上使企业的薪酬体趋于人性的合理性。

［1］钟新华．EVA指标分析及其在薪酬激励中的运用［J］．市场论坛，2010，（8）．

［2］胡典旺．创业型企业员工激励机制的构建［J］．现代物业，2010，（5）．

［3］王新玲．建立薪酬分配体系促进人力资源管理［J］．科技信息，2010，（5）．

［4］曹永辉．略论我国企业薪酬管理问题［J］．现代经济信息，2010，（8）．

［5］孙力秋．浅谈工资薪酬在经营管理中的激励机制［J］．河北能源职业技术学院学报，2009，（3）．

［6］李小括．事业单位薪酬激励机制研究［J］．合作经济与科技，2010，（4）．

［7］袁莉，龚自贵．现代企业薪酬激励有效性的完善［J］．中国商贸，2010，（8）．

［8］赵捷．薪酬激励的作用机理及效果判断［J］．中小企业管理与科技，2010，（5）．

［9］兰斯·A·伯杰，多萝西·R·伯杰（美）.薪酬手册（第4版）［M］．北京：清华大学出版社，2006．

责任编辑：王春艳 董跃进

Analysis and Strategy of Enterprise Emolument Incentives

YIN Ming-yuan
（Tianjin College of Commerce，Tianjin 300221）

The study of emolument incentives is a required course for modern enterprises，an important means to stimulate and motivate the potential and initiatives of the employees，and one of the key factors to business success．It has become a top priority to make a research on the relationship between emolument incentives and employees’satisfaction．However，for the Chinese enterprises，the emolument system is not perfect enough to meet the needs of the majority of the employees and inspire their greatest potentials．Therefore，enterprises should renew the design，establish a sound mechanism and invite the employees to contribute corporate development strategy so that the real benefits can be brought to enterprises．

incentives；emolument incentives；strategy

F272．92

A

2095-5537（2014）01-00043-06

2014-01-06

［课题项目］天津市高等学校人文社会科学研究项目“新形势下构建和谐劳动关系的研究”（批准号20122153）的阶段性成果。

尹明远（1966—），男，汉族，天津市人，天津商务职业学院商务管理系副教授。研究方向：企业管理。