出版流程中营销合力的汇聚

文/李开龙 朱亮亮

随着文化产业转企改制的深化和图书市场竞争的日益加剧，出版企业空前重视自身市场能力的建设和营销能力的强化。企业的各个部门、流程的各个环节都不约而同地强化、拓宽了对于营销的理解和认识，营销工作不再是哪个部门的专职工作，而是转变为企业上下、全员全岗共同参与、共同发力的系统性工程。但是，当企业层面、部门层面、岗位层面都在营销上增强投入、细化责任、明确分工时，就必然带来如何合理分工、有效协作，形成营销合力的实际问题。

从现实工作中来看，营销合力的问题已然是制约企业营销流程、营销系统效益和效率最大化的瓶颈性问题：全员参与但各自为政，全程关注但互相脱节，你干你的我干我的，最应该以整体力量完成的事反而最缺乏整体性、协调性；营销天天做、人人做，投入巨大，但收效却不尽如人意；部门本位主义、筒仓意识盛行，职能型部门之间职责不清、互相推诿，业务型部门之间互相指责、冲突不断；编发各执一端，编辑认为发行渠道不畅、工作不力，发行认为编辑闭门造车、不懂市场。凡此种种，在企业的日常营销工作并不鲜见，而这些缺乏合力的表现和作为严重降低了企业的运营效率和经营效益，最终导致的后果就是干了还不如不干、营销还不如不营销。

一、出版流程缘何缺乏营销合力

从出版流程的分工来检讨营销合力的缺乏的原因，可以归结为目标、责任、权力和利益四个方面的原因。

目标。部门和岗位之间的任务目标不一致或者对于任务目标的理解有偏差是导致工作中缺乏合力的根本性原因，而这种不一致、有偏差又一定是源于企业整体目标的模糊不一致或是分解不科学、不合理。因此企业据此需要首先反思自身的战略目标设置是否清晰、决策是否科学、分解是否合理。

责任。流程是出版工作的应有之义，即出版是需要选题策划、编辑加工、装帧设计、生产印制、发行分销、宣传推广等一系列分工的流程组合。即使存在一人包打天下的个案，但不能改变出版是依靠流程中各个环节分工配合才能有效完成的基本性质，也无法改变企业运营需要各个部门分工协作的基本规律。既然有分工，就必然要重视责任的匹配，责任事前匹配不到位、不合理自然会导致事情来了大家互相推诿、事故来了大家互相指责。

权力。责任永远是和权力并存的，因此，若要营销流程形成合力，在权力赋予方面也要合理到位，授权不充分会导致部门和岗位捉襟见肘，天天忙于请示汇报，执行力低下；授权过度又必然会造成不必要的冲突和矛盾。

利益。绩效考评体系、激励体系的缺乏和不一致会使部门间的矛盾、冲突更易发生、更易放大，试想倘若流程中的考核不协调、周期不统一、激励不到位，如何奢望各个环节能分工协作形成合力，必然是相互计较、相互拆台。

二、团队精神和沟通意识提供人员保障

人是根本性的原因，部门之间推诿指责归根结底还是源于个体之间的不协调、不配合。任何营销体系、营销机制若要发挥威力，最终还是需要每一个员工来落实执行。因此，企业营销合力的汇聚，需要首先在员工基本营销素养的培养上下功夫。

1.团队精神的固化

员工需要从入职起就明白团队精神是基本的工作要求，更是基本的工作技能，离开团队协作个体无法发挥作用，离开团队协作部门也将失去意义。尤其是对于编、印、发泾渭分明的出版流程而言，团队精神下的补台意识更应着重强调。传统分工意识中一直过于在乎理论编印发环节究竟以谁为主、谁搭台谁唱戏的问题，在不同的情境（项目、产品、事件）下当然存在谁牵头谁配合的问题，但离开情境就成了无谓的纠缠。正确的选择应是抛开纠缠，互相搭台、互相唱戏、互相成全。唯此，流程才能发挥效用，利益才能最大化。

2.沟通意识的养成

对于工作分工和日常管理，部门间的分歧、争吵、矛盾其实并不可怕，从积极角度来看，这些不一致正是各个环节自我改进、增强协作的缘由和动力，真正可怕的是有了矛盾和分歧之后，互相隔绝、互不沟通，依旧我行我素、各干各的。大量的经验和教训告诉我们，面对矛盾和分歧的唯一解决办法就是沟通。

实践证明，在实际工作中通过组建整合性团队和轮岗机制可以提高员工的团队精神和沟通能力，帮助企业降低内部沟通损耗，形成合力。整合性团队可以是临时性的跨部门团队、跨职能工作组，也可以是常设的项目小组、品牌小组等。轮岗机制侧重于在流程中的各个部门培养锻炼骨干型员工，强调通过轮岗锻炼培养骨干员工的复合能力和全局视野。

三、内部市场化机制提供权责保障

内部市场化就是将外部市场机制引入企业日常运营，将市场机制和既有的行政管理机制相互融合。这一管理思想肇始和成形于管理学界和企业界对于企业流程再造的探讨和尝试，经过近30年的发展，已经在企业界得到了卓有成效的实践和应用。典型的如海尔集团开始于1999年并且持续至今的以内部市场链为纽带的业务流程再造，其再造措施的一个重要方面就是将企业运营流程中的专业化环节通过市场链连接起来，并设计与之相对应的索酬、索赔和跳闸标准。海尔的内部市场链构建已经上升为管理创新和战略创新的高度，设计精密运行系统，为海尔品牌的国际化和可持续发展提供了强力支撑。

尽管优秀企业的成功案例不可能全盘照抄生搬硬套，但可以积极借鉴、部分拿来。其实，内部市场化的机制设计对于出版工作有着天然的适用意义，出版工作既有的编、印、发的环节分工具有与生俱来的流程性，讲求的就是要形成环环相扣的工作链，只不过一直以来工作链的维系运转都是依靠行政化的科层机制，已经难掩其效率低下、权责模糊的弊端。而导入内部市场化机制，就是要用市场机制取代科层机制，用竞争导向取代行政导向，帮助企业重塑工作链条、明晰责任权力、提升运营效率。

例如，编发矛盾是出版流程中最普遍的现象，一般的解决办法多是强调领导指派、部门协调等行政化的原则，但久而久之领导和员工都会对这种高成本的沟通失去耐心和信心而疲于应对，最后的局面往往是编辑和发行各自心怀不满但老死不相往来，这对出版企业来讲是致命性的问题。在内部市场化机制下，编发环节由原来平行的职能部门转变为模拟的市场供求双方，编辑部门所策划的选题需要有发行部门愿意对接和承销，发行部门也需要通过自身在市场上的开拓进取来挣取发行利润，赢得编辑部门愿意为之付费，矛盾和分歧只能通过各自努力提升工作质量、满足买方需求才能得到有效化解。实际工作中，已经有很多出版社在编发环节中采取了这种模拟市场化的管理方式，事实证明能够有效地化分歧为合作、化矛盾为动力，极大地提升企业的运营效率。

在企业内部导入内部市场化的机制，将原有的职能型部门改造为相对独立的内部市场主体和利益主体，可以将企业面临的市场压力和读者需求有效传导到出版流程的各个部门、各个岗位。通过内部市场化的内部交易价格机制，可以帮助企业明晰选题策划、编辑加工、生产印制、发行分销等部门的分工职责；通过内部市场链的内部付酬和索赔机制，可以明确部门间的权利义务关系；通过内部市场链营造的内部竞争氛围，可以降低乃至灭绝部门主义、本位主义和官僚主义对企业的不良影响，提升整体运营效率，提高企业创新和发展活力。

为传统出版流程注入内部市场链机制的新鲜管理机制，不但能有效解决困扰当下的部门责权界定问题，还能以供应链传导的机制将市场需要和压力传导至各个环节，并依此将各个环节有效连接起来，形成直面市场、分工明确、环环相扣、节节咬合的价值创造链、供应链。

需要说明的是，内部市场链是系统性、战略性的管理机制，在具体导入应用时，需要结合企业自身的发展战略和经营流程精心设计组织、精细运作实施。一忌简单理解肤浅应用，否则就是照猫画虎削足适履；二忌生搬硬套生吞活剥，否则他人的成功经验就是自己的惨痛教训。

四、读者至上营销导向提供目标保障

无论是参照成熟营销理论，还是比对其他企业的成功实践，都无法否认整个出版行业仍处于产品导向、生产导向的初级阶段这一现实。出版行业长期以来都习惯于产品导向的经营理念，想当然地以为自己的图书产品必然会有读者购买，而且应该会有大量的读者购买，做大众书的认为自己的书大众读者都会买，做专业书的认为自己的书研究这个专业的人都会买，而正是这种落后的导向意识使得各个流程在很大程度上闭门造车、自以为是，这样的营销导向又怎么可能奢望整个流程协调一致形成合力。显然，在转企改制的行业变革趋势下，能否在激烈的市场竞争中实现自身从产品导向、生产导向向读者导向、顾客导向的升级换代，将是出版企业超越行业平均水平、打造持续竞争优势的重要途径。

顾客是企业利润的唯一来源，发展忠诚顾客是每一个企业的核心任务。树立读者至上的营销导向，就是要明确所有工作的目标都是为了培育、创造和维系忠诚读者。树立了读者至上的营销导向，出版流程中的各个环节就有了一致且唯一的营销目标。全流程都是为了创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚来开展份内工作，部门和岗位不应再有独立于此的目标，而应是读者导向在部门中如何分解落实成子目标。例如针对大众类图书，编辑部门要考虑的就是如何按照大众定位来策划选题，将图书做到雅俗共赏；宣传部门要考虑的就是如何围绕大众产品和大众读者的特点来进行积极的宣传推广；发行部门要考虑的就是如何让普通读者以最便捷的方式看到书、买到书。以此最终目标再来审视现有流程，那些仅是维护自身传统习惯、固有业务流程的所谓规章制度、工作要求就是落后的产品导向思维，就应该立即扬弃革新。

五、绩效考评体系提供激励保障

绩效考评体系和激励体系为营销合力的形成提供的是引导性保障和长期性保障。要什么、考什么，企业需要投入大量资源苦心搭建的营销体系若要产生合力，就务必从激励层面来设计能确保合力形成的体系和机制。

但在实际工作中，经常有企业的考核措施就是拍脑袋式的决策，例如考核编辑就看发货指标，考核发行就看回款指标，诚然发货和回款是最传统、最易于衡量的考核指标，但这样简单化的机制不仅无法促成合力的形成，而且也是造成部门间扯皮纠纷的罪魁祸首。若要确保企业营销系统形成合力，绩效考评体系和激励体系就必须要从企业战略和全流程的高度来设计和构建。首先，要根据企业发展战略来制定企业营销战略，营销的各项工作都是为了有效落实和践行企业发展战略。其次，要将企业战略和营销战略切实细化为部门目标和岗位目标，细化为全流程共同分担的指标，要凸显考评激励制度的系统性和整体性。例如在指标设置上，部门性指标和岗位性指标必须来源于整体性指标的分解，而不应是自成一统；不同环节的个体性指标应该存在流程关系。又如，在考评方法上，应该统一协调，不能不同部门、不同环节不同标准；在激励措施上，应该统筹兼顾、公平公道，不能厚此薄彼、顾此失彼。

总而言之，营销合力是企业核心竞争能力的重要体现。企业在不断加大营销投入的同时，工作中的各自为政、相互脱节已成为彰显营销应有效果的最大梗阻和软肋，需要从人员和机制的层面来确保合力的汇聚，其中人的因素是基本保证，但更重要的是机制对于合力的刚性引领，唯有从内部管理机制、营销导向、绩效考评、绩效激励等层面做好制度设计和指引，才能确保营销合力在日常工作中的真正汇聚。