破解混合所有制背景下国企改革进程中人力资源管理难题

● 孙连才 程接力

十八届三中全会提出要积极发展混合所有制经济，基本思路是加快推进国有企业特别是母公司层面的公司制、股份制改革，优化国企股权结构。庞大的资产规模和低效的运营效率已经促使政府从宏观层面开始对国企进行深度改革。在这一轮以混合所有制为目标的国有企业深度改革不仅仅是体制的变革，从某种程度上来讲，这种变革不仅会深入到管理制度、管理流程、组织结构和岗位设置等诸多方面，而且在上市融资、企业并购重组、治理结构优化等方面也会更加明晰和深入，其中的人力资源的改革将会成为国企必须直面的问题。目前国企的二元结构、选拔退出机制、薪酬绩效考核的缺失等依然阻碍着本轮国企人力资源改革的进程。

随着中央一系列针对混合所有制经济改革政策的出台和细化，国企改革已进入到一个新的战略转型和系统变革的“深水区”，进一步的改革直接触及到最敏感的“人”的问题上来，这使得国企的人力资源管理变得更为重要。国企在参与市场竞争，作为经济活动主体的同时，也背负着重大的社会稳定责任，既是国计民生的主要组成部分，更是群众安居乐业的重要载体，因此在国企中关于人的问题，通常都兼具企业性和社会性。所以，要想变革国企的人力资源机制与制度体系，变革的强度和节奏的把握既是科学，更是艺术，需要在变革与稳定两者之间把握好度，在这一层面国企人力资源管理显得问题重重。

一、国企改革的治理结构和选拔机制变革

目前，我国国有企业和政府运作体制区分还存在亦官亦商的情况，在政企不分或貌合神离的独特商业环境下，就更要逐步明确政府和国企中扮演的角色。国企的变革不仅从管资产到管资本的转变，而且还要从当家长到当股东转变，政府在国有企业的管理过程中，要从过去当家长、当婆婆真正转向当股东，这就是要求国有企业的监管部门要通过资产管理公司运用市场机制进行管理。因此国企改革的顶层设计——真正有效的法人治理结构成为关键。

国企的人力资源改革，过去主要是靠技术单线突破，即通过引入专业的人力资源技术，去优化与变革人力资源管理，提升人力资源管理能力。它们在很多专业职能上做了调整，如能力素质模型、绩效评估等等，但做完这一切之后才发现，技术遇到企业治理结构的天花板就失灵了。由于与治理结构相关的问题没有得到有效解决，靠专业的HR技术解决不了治理结构带来的问题，也导致了HR从业者工作效率低。以前我们认为，国企的问题不是体制问题，是人的问题，但事实告诉我们，体制决定组织选用什么样的人，以及什么样的人更容易在组织中生存。组织原则的优先级决定了一个合理的组织制度之下而产生大量优秀的管理者，这已不再是偶然现象，而是组织制度选择的必然结果。

国企的顶层设计决定了人力资源变革的有效性，突出体现在国企的二元治理结构方面，在大多数国企，对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管工人”的两条线，也就是说存在“组织管干部”、“人力资源管工人”的二元治理结构，同时这种人事管理职能上的分割也导致了公司运作中的巨大冲突。所以说国企的人力资源管理改革需要从两个层面思考，一是基于企业治理结构层面的人力资源管理，二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。而前者是最深层次的人力资源管理问题，如企业的领导团队问题，董事长、总经理、党委书记的角色定位问题，经营者的选拔、评价、考核及有效激励问题等等，都必须考虑国企特殊的背景，可以说，国企人力资源管理的许多方面是由国企先天治理结构的独特性带来的。

未来对国企在社会经济发展中的地位、性质、功能要重新进行定位。这种定位就意味着对国企要进行分层分类的管理，从单一监管转变为分类监管。经营层的选拔、任用、考核激励将按市场化的方式重建机制制度，不仅要建立领导干部的领导力模型、制订中长期激励制度，绩效考核也要从简单的经营绩效考核转变为综合经营管理考核，要考核企业经营层全面的管理水平、创新和可持续发展能力。

“人员能上不能下、能进不能出”的局面将全面改变，这要求人力资源管理者必须对其有充分的准备。例如，需要通过人力资源盘点，确定不同层级和类别的人力资源需求缺口和冗员状态，未雨绸缪提出改革思路。这方面，全量化的人力资源贡献率将是一条重要的管理思路。

二、国企改革中有市场竞争力的薪酬制度设计

在国有企业薪酬体系改革的过程中，往往把过去福利性薪酬都抛掉了，但从全面薪酬体系来看，很多福利性薪酬因素则要逐步恢复，当人的薪酬待遇达到一定水平，福利要素对人的激励性就会越来越强。过去工资变成奖金，奖金变成工资，奖金成为收入的主体，而工资则变成了附庸。理论上讲工资应该是主体，奖金则是超额劳动的报酬，未来工资应该回归到主体，奖金应该是辅助，同时，收入完全货币化以后，也面临着个人所得税的问题。比如员工每天开车上班干的都是公事 ，按道理车的损耗费、油费应该是可以计入生产经营成本的，但是公车私有化以后，这些费用都被列入个人收入，其实是多交了所得税，因此既要让员工依法纳税，又要帮助员工合法避税，这就面临全面薪酬设计与合法避税的问题。

国企以往选择技术层面作为改进的切入点，而这些技术层面的改革到一定程度就会碰到治理结构的阻碍，即使采用人岗匹配、职位评估等专业的人力资源技术，国企的人事改革还是会走进同工不同酬的死胡同。如同国企的薪酬改革，虽然一直是国企人事改革的核心内容，但是却不见什么成效，目前大部分国有企业在工资水平方面存在“高的不高，低的不低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键的重要职位的员工工资水平普遍低于劳动力市场价位，这种状况对企业吸引人才、留住人才是极为不利的。

对于国企的薪酬改革，一方面要精简企业员工，提高人均效率；另一方面又不能触动员工原有的利益，因此只能通过不同的用工身份来降低劳动力成本。一些国企会用高薪从海外聘请高级管理者，作为企业的薪酬标杆，督促企业中的其他管理者，给他们一个奋斗的目标。换句话说，如果连国企最高管理者、总裁都在全球进行市场化招聘，按照市场薪酬水平和工作业绩，该拿多少就拿多少，而不是被国资委的政策限制，那么在不久的将来，企业中层、基层的用人机制、薪酬设计也会有所改变。

在混合所有制的国企改革中，有竞争力的薪酬设计将会是一个十分关键的突破点，薪酬绩效考核的技术性、科学性将受到严厉的审视。平均化、福利化的薪酬将转变为业绩导向的差别化薪酬制度，能者多劳、高激励性薪酬、能力报酬将在企业关键岗位上得到充分体现。薪酬和福利政策必将更紧密地与企业经营效率、效益挂钩，跟员工群体特征挂钩。

劳动关系管理将转向更加市场化、精细化的方式。如要建立有效的任职资格和胜任力模型体系，以有效评估人员能力素质，提高招聘的有效性。同时，企业某些职能的人力资源配置将会显著调整。

对于总资产规模不大，且人力资本发挥主要作用的竞争性国企，在清产核资、挂牌交易等前提下，民资的介入很可能将与企业员工内部持股同时开展，这种激励方式也是薪酬设计的一个重要组成部分。制定员工普遍认可的持股方案需要人力资源管理者有效地对全体员工进行分层分类，设计持股规则，避免一系列的技术问题和法律风险，其中既包含对岗位价值的公正评估，也包括对企业绩效的科学预测，有很强的挑战性。

三、国企改革的绩效考评与退出机制建立

在我国有不少国企的领导人被调任政府官员，其实企业家转做政府官员是一个很好的制度设计，使更懂企业的人在政府的关键岗位上发挥最大的效用管理、服务和监督企业，但问题是这种从经济角色到政府角色转变不能只对国有企业的企业家开放，这样容易进一步给国企的身份添加政治的光环，而要对社会上所有的有识之士开放。实际上在二元治理结构下的国企一把手更像是政府官员，考虑更多的是政治上的稳定与和谐，而不是经济上的效益和发展，过多的顾虑难免会动摇国企高管对人事变革的态度，企业上至领导下至员工都具有求稳心态，从而导致变革的动力不足。除非行业整体滑坡，国企面临破产、倒闭，不然一定不会触动企业人事改革这潭深水。

国有企业人力资源变革的最大瓶颈来自两方面：一是二元治理结构带来的先天不足，二是人才的出口或退出机制，前者到目前为止尚处于试验阶段，改革开放近四十年产权得以清晰的企业除了企业家本身的个人魅力外，更多的是历史的巧合与偶然，到目前还未产生一家于绩效优异的情况下得以成功过渡，解决所有者缺失所带来的这一系统问题的成功案例。而后者更是关乎人才的出口或退出的问题，由于人才难以退出，整个人力资源系统滞胀，导致冗员与人才短缺并存。

而要解决这一问题，企业必须要付出变革成本。要为人才退出买单，只有当企业效益好的时候才能付得起退出成本，而真到了效益不好时，是很难付得起这个成本的。因此，变革的最佳时期应该是企业经济效益好的时候，但往往在这种时候，企业的内在变革动力又不足，高层领导求稳，不愿变革，员工退出的阻力也大，在稳定与发展突破中寻求平衡，把握节奏是现在以至将来相当长一段时间内国企领导人需要解决和把握的一门艺术，而不单是技术。

在国企人事改革的具体操作中，身份制的问题光靠国企自己很难改变，毕竟国企的标准是政府部门，如果政府部门对公务员的用人制度是一种强硬的淘汰制，那对建立国企人员退出机制将会产生很大的促进作用。退出具有两个意思，一是指退出岗位，即让能力不济的员工退出现有岗位，庸人占据岗位却不能有所作为，不仅消耗了大量的企业人工成本，还会耽误企业发展的大好时机，更会恶化企业整体的人力资源生态环境，迫使优秀的员工离开自己的岗位。另一层含义是退出企业。作为国企应该采取比较温和的方式，比如针对年龄较大的员工采取内退的方式；其次，对总部那些曾经做过业务、技术的干部则采取转岗、换岗的方式；最后对那些比较年轻，又不能胜任其他职位的干部则采取赔付补偿金、解除合同的方法，让他们彻底退出企业。

只有建立人员退出机制，引入真正的竞争和淘汰机制，才能让国企人才这潭水活起来，可以说，国企的人力资源也是一个生态系统、循环系统，一旦失去退出机制，水池就缺乏自我净化功能，人才就没有危机感和竞争力，人越积越满，最后人力资源的生态环境变得越来越差，甚至会闹“水灾”，而此时不管是招聘来的“空降部队”，还是原有的“水上部队”都无法给国企人力资源水池增添生机和活力。

四、混合所有制企业的人力资源的未来

在企业混合所有制阶段，如果人力资源管理者不能扮演起现代人力资源管理理念所要求扮演的角色，那在民营股东面前就会失去存在的价值。混合所有制其实对国企人力资源管理者提出一个全面的、本质性的要求，要从听命领导的话转变为遵循现代企业管理规律和理念办事，敢于履行人力资源职能，并不断提升职能发挥水平，进而得到民资股东的认可。

企业经营者的角色和定位转变。十八大三中全会提出很重要一点，即国企要进行职业经理人建设，这对国企经营者的身份、领导力、素质模型，以及选拔评价机制和能力发展等，提出了全新的挑战。人才配置从党政主导到市场化选聘，尤其是企业的经营管理层当由政府任命转变为董事会选聘时，会面临着很重要的一个问题，即如何定位党委书记、董事长、总经理，比如谁来管干部，如果总经理不管干部的话，他如何行使独立的经营决策权。还有职工的身份转变及激励问题，都是国企人力资源管理要面临的操作性难题。

对人力资源的管理者的认识提出了更高的要求，他们要真正成为战略和运营伙伴，用人力资源手段支持实践战略和解决运营问题。这就要求国企人力资源管理者走出人力资源专业知识领域，提高复合型的知识和能力，能从人力资源的角度提出系统解决方案。随着十八大三中全会混合所有制的快速推进，不同性质的资本将会快速进入国企，将伴随企业员工持股同时开展。MBO将受到限制，以避免严重的国有资产流失。但员工持股方式将被提倡，虽然也有风险，但在严格开展清产核资和同股同权的前提下，民资也希望用企业员工持股的方式保障企业内部开展有效监督。

对国企干部体制将大范围转为市场化管理，不排除极少数高管仍然存在“党管干部”方式，但行政体制派出整个经营层干部的方式极有可能不复存在，国企干部的行政等级将会逐步取消。国企考核方式将从国资委一刀切的管理方式大范围向EVA考核（税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得）和具有高度个性化的战略管理考核转变，会成立大量的国有资产经营公司和各种形式的监管机构。

总体上来看竞争性国企的股权多元化不可逆转，民营资本会进入“三会”，将具有某些否决权，民营资本将以竞争为导向，以战略为基点，以构建核心竞争力为目标，对企业的人力资源管理提出全面的新要求。

国有企业改革确实遇到种种难题，而且曾经的优势面对市场经济的洗礼也一度减弱，但随着改革的深入，目前国企的发展整体上已经走出低谷，而且很多国企已经受益于改革而取得了长足的发展，这也让我们看到了国企改革的美好前景。国有企业在人力资源方面还是有很多优势的，这些传统优势的有效发挥还能成为人事改革的助力器。

首先，从吸纳人才方面来看，国企具有良好的雇主品牌。十几年前，大学里的优秀毕业生都一心想往民企里跑，国企和政府部门根本没人愿意去，但是从这两年毕业生择业的选择来看，国企成为继政府机构之后的第二选择，这也说明了国企近几年的变革颇具成效。

其次，国企在承担沉重的社会责任同时，也形成了极高的社会声望，而且整体薪酬水平也不低，特别是一些垄断行业还具有明显的优势，以独生子女为主的就业群体，从找对象到找工作都是父母说了算，而强大的父母压力集团以“稳定、体面”作为子女就业的价值导向。

最后，从国企的人才积淀精炼看，现在国企中的高级管理人员大多是八十年代参加工作的，也是当时最优秀的人才，现在他们都相当有能力，具有广阔的视野，也有丰富的工作经验。其实国企领导团队的整体领导实力和素质都很好，是很多民营企业无法比拟的。

虽然我们说国企人力资源管理存在这样或那样的问题，但是同样也有它自己的优点，其稳定的工作环境、良好的雇主品牌都是民企和外企所不及的，如能有效地利用好这些优势，把握时机从建立人员退出机制入手，通过法人治理结构调整，薪酬结构的完善、选拔退出机制建立、绩效考核制度执行，并尽快推进人事改革的深入和深化，国企的发展前景将不可限量。

1.孙连才：《混合所有制发展的关键》，载《国企》，2014年第03期，第33-36页。

2.陶旭：《混合所有制倒逼国企人力资源变革》，载《企业观察报》，2014年3月18日。

3.孙连才：《战略视角下的人力资源（第二版）》，清华大学出版社，2013版。

4.谢延浩、孙剑平、申瑜：《薪酬特征的个人——组织匹配与薪酬满意关系实证研究》，载《江苏大学学报(社会科学版)》，2012年第06期，第28–30页。