人力资源视角下高职院校辅导员队伍建设探析

於国波

(宁波卫生职业技术学院 健康服务与管理学院，浙江 宁波315100)

一、研究背景

随着高职院校体制改革的不断深化，高职院校的人力资源管理日益受到重视。对于高职院校而言，人力资源是第一资源。高职院校发展的关键是对人力资源进行系统化建设与管理，并进行有效开发和利用。辅导员作为大学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者，是人力资源中一个特殊和重要的群体，既不同于一般的专任教师，又区别于其他行政管理人员。

2004 年8 月，中共中央、国务院颁布了《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》。2006 年4 月，教育部在上海召开“全国高校辅导员队伍建设工作会议”，并于同年7 月颁布《普通高等学校辅导员队伍建设规定》，就辅导员的角色定位、职责要求、管理体制和职业发展等做出了明确规定。2010 年5 月，全国加强和改进大学生思想政治教育工作座谈会召开，进一步总结了经验、认清了形势、明确了任务。各省市和高校对辅导员队伍建设都给予充分重视，采取有效措施，开展理论研究和实践探索，辅导员队伍建设取得了很大进展。尽管如此，高职院校辅导员队伍的建设机制及其研究仍存在着一些问题。第一，辅导员队伍管理面临挑战。从高职教育的“高等性”与“职业性”特点来看，高职辅导员队伍建设应顺应大学生思想政治教育的发展趋势，结合院校的办学特色和人才培养模式，形成一套可持续发展的战略性管理机制。但是，目前辅导员队伍的人力资源管理仍是一种被动的、指令性的、自上而下的事务管理，不符合高职院校改革与发展的客观要求。第二，高职院校学生对辅导员工作要求较高。高职院校学生入学门槛低，学生类型复杂，学生素质普遍不高，这就对高职辅导员提出了更高的要求，在高职院校中，辅导员的作用显得尤为重要，他们在学生品德的提高、基础文明的养成、学习方法的掌握、创新能力的培养以及健康人格的塑造等方面起着举足轻重的作用。第三，辅导员队伍建设的相关机制迫切需要完善。目前辅导员队伍的自身问题较多，如整体素质不高，普遍存在知识结构和职称结构不合理、岗位职责模糊、社会认可度低、缺乏职业归属感等。第四，队伍建设机制研究缺乏系统性和可行性。就目前辅导员队伍建设机制的研究成果来看，理论分析和完善途径的研究多侧重于某一单方面的因素，着眼全局建设、全面论述的研究并不多见。除此之外，辅导员队伍建设机制如何规划、如何细分、如何联动并指导实践等问题，都亟需研究。新形势、新情况、新问题的出现，给新时期辅导员队伍建设机制的研究提出了新的要求。建设一支可靠、稳定、高效的辅导员队伍，必须有效解决辅导员队伍建设中存在的现实问题，突破机制建设的瓶颈。

二、人力资源管理的相关理论

20 世纪50 年代之前，人事管理及其相关研究建立在“经济人”而非“社会人”的基础上。随着人类步入后工业化时代，经济发展水平不断提高，人本主义思潮开始出现，人本身的主体地位逐渐凸显，作为生产力三要素之一的劳动力逐步成为一种重要资源。因而，人事管理逐步转变为人力资源管理。管理学家彼得·德鲁克(Peter Druck)1954 年在其著作《管理的实践》一书中最早提出“人力资源”这一词。德鲁克在论述员工及其工作的管理时使用了“人力资源”这一概念，并且认为“人力资源”具有“协调能力、融合能力、判断力和想象力”［1］。20 世纪60 年代人事管理开始转向人力资源管理，随后出现了迈尔斯的人力资源模式理论。20 世纪80 年代比尔(Beer)等人提出战略人力资源管理理论，该理论在西方国家获得普遍关注。

1999 年5 月，教育部召开全国高校内部管理体制改革座谈会后，部分高校开始积极探索有效的人力资源管理机制。例如，清华大学初步形成了“能进能出、能高能低、能上能下”的竞争体制，创立了“按需设岗、竞争上岗、公开招聘、聘约管理、优胜劣汰、从严考核”的用人机制与岗位聘任制度，出台了具有特色的分配方案。我国高校人力资源管理研究起步较晚，国内高校辅导员队伍建设机制研究主要集中在问题探讨上，缺少对具体操作理论的深入探讨。黄林芳主编的《高校辅导员队伍建设机制论》在审视学者们已有研究的基础上，以社会经济体制转型期高等教育快速发展为切入点，对高校辅导员队伍建设的创新及其长效机制展开研究。李兆智在《论高校辅导员队伍的建设机制》一文中指出，辅导员是高校学生思想政治工作的主力军，是学校事业发展的推动力量、师资队伍的重要组成部分、管理队伍的重要来源。综合来看，现有的研究成果对辅导员队伍建设机制的完善有一定的指导价值，但同时存在着不同程度的单一化和表面化问题［2］。高校辅导员作为大学生思想政治教育工作重要的人力资源，在队伍建设中引入“人力资源管理”理论是实现学校思想政治教育工作既定目标的重要保证。

人力资源的管理分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是指对社会整体的人力资源的组织、计划、调控，调节和提升人力资源整体水平。人力资源的微观管理是以人本思想和经济学理论作为指导，通过招聘、培养、考察、薪酬设计等形式对某一组织内的人力资源进行使用，以适应该组织现在以及未来成长的需要，保证其目标的实现以及其员工利益最大化，实现最优组织绩效。人力资源的微观管理具体包括“人力资源的规划、招聘和配置、培训和开发、绩效的管理、薪酬福利的管理、劳动关系的管理”六大模块。这六大模块之间相互影响、相互衔接、相互作用，形成微观人力资源管理的有效系统。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置以人力资源规划为基础，解决组织人员配置、人岗匹配的问题;培训与开发的主题是“育人”;绩效管理是六大模块的核心，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利旨在激励人，解决留人的问题;劳动关系管理旨在管理人、裁人，帮助单位形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源管理具有先导性和战略性，对单位总体发展和规划目标的实现具有举足轻重的意义。高职院校的辅导员在工作第一线直接接触学生，是各项行政事务的最终落实者，而且在高职院校里学生与辅导员的配比为200∶1，辅导员数量较多。因此，如何建设这支队伍是一个亟待解决的问题。现阶段高职辅导员虽然学历比较高，但是只是在知识上做了准备，需要在具体工作中不断实践。运用人力资源管理理论可以对人的心理、行为和思想进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜。高职辅导员队伍建设引入人力资源管理理论不仅有利于高职院校的快速健康发展和辅导员自身的提升，也可以解决现阶段辅导员队伍建设中存在的一系列问题。

三、具体措施

人力资源视角下的高职院校辅导员队伍建设机制的建立与完善应从队伍建设入手，运用人力资源理论的六大模块［3］，针对辅导员的职位规划、招聘、培养、管理、晋升和用工形式，实行专兼结合，坚持人职匹配，开展职业培育、竞聘上岗，逐步实现独立设级、同工同酬。

1． 人力资源规划——专兼结合

学校人力资源规划是指学校根据发展的需要、教育的目的以及学校各种环境条件，针对用人做出的科学预测。从高职院校发展情况来看，高职院校主要向社会输送高质量、高技能的专业技术应用人才，重点培养学生的实际操作能力。在我国现阶段，高职类学生普遍存在综合能力与整体素质偏低的问题，亟需加强管理和引导，由此必须特别重视辅导员的人员配置。

高职院校辅导员队伍建设的规划要充分利用专兼结合的构建方式，即留出一部分辅导员岗位，让新进专职教师或其他行政人员进行岗位锻炼。一方面，这种模式可以解决辅导员配备比例不足的问题，达到国家规定的1∶200 的比例;另一方面，在辅导员岗位上锻炼过的专业教师或行政人员对学生了解更多，有助于全校学生工作的协调开展，而且各个岗位的人员经过流通锻炼后，有助于全校形成全员育人的氛围。

2． 招聘与配置——人职匹配

招聘是人力资源管理工作中的重要一环，包括发布招聘广告、面试和雇佣轮选等。招聘什么样的人，以及如何分配员工是高职院校辅导员队伍建设必须考虑的问题。高职院校以教学和管理为主，更倾向于让学生在实践活动中学习、掌握知识与锻炼能力。这也就要求辅导员在教育管理中应具备指导学生实践的能力，因此，为实现人职匹配，辅导员的专业背景应当能够满足学生职业培养的需要。

人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质的关系理论，是现代人才测评的理论基础。人职匹配的基本原理是:不同个体有不同的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、工作环境、工作条件、工作方式不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等也有不同的要求，所以，在进行职业选择时，应选择与自己的个性特征相适应的职业。高职院校辅导员的招聘要对应聘人员的价值观、能力、性格和兴趣等进行评估，为招到合适的人员提供参考。高职辅导员队伍建设实现人职匹配可以解决辅导员队伍不稳定、专业化发展不顺利等各种问题，对高职院校和辅导员本人都有利。

3． 培训与开发——职业培育

高校是育人的重要场所，不仅仅培养教育学生，培养教师并使其得到发展也十分重要。学校人力资源开发的主要工作之一就是培养教职工，高校的发展与教师的发展紧密相连，只有提升教师的科研、教学能力和层次，才能更好地实现学校教学、科研和管理等各方面的提升。学校培养教师的主要方式包括岗前培训、在职培训、脱产培训等，内容包含基础知识、基本技能、专业知识、专业技能、思想道德教育等。

高职院校的辅导员队伍往往是高校师资队伍建设中容易被忽视的一个群体，许多高校把繁重、琐碎、庞杂的事务性工作交给辅导员，却不关注辅导员自身的专业发展。这对辅导员队伍建设不利，也对高职院校发展不利。高职院校辅导员的培养要与学生职业发展结合起来，让辅导员首先从事务性工作中脱离出来，深入学生群体，了解学生动态，把握学生的思想脉络，然后结合学生的专业学习与职业发展，通过科学合理的方式把有关专业知识教育和专业技能训练的内容传授给学生，由此实现辅导员的专业发展，为高职院校辅导员队伍建设打下坚实基础。

4． 绩效管理——岗位竞聘

规范、客观、公正、科学等原则是教职工绩效评价必须遵循的原则。高职院校可以使用相互比较法、查核表法、因素评价法等，定期或不定期地、定性或定量地对教职员工的工作成绩和行为表现等各方面展开综合评价。在具体程序上，可以设置自我考评、民主考评、绩效考评等环节，着力在“实际程度”(实际绩效与目标及标准值之比)、“复杂困难程度”、“努力程度”等方面进行分析考评，以“达到程度”为主。高职院校辅导员队伍需要形成一定的进出机制，留住好的员工，淘汰一部分不称职、不能胜任该岗位的员工。

5． 薪酬福利管理——独立设级

薪酬福利是单位给员工们发放的报酬，以及给有贡献的员工的津贴。薪酬福利是每个员工都关注的问题，也是影响员工满意度的重要因素。根据国家的相关文件规定，辅导员可以参评教师职称，也可以参评行政职称，但是在实际操作过程中，因为没有直接从事科研和教学工作，辅导员的发展受到诸多客观因素的制约。为鼓励高职院校辅导员专注于本职工作，一心一意地投入工作，学校可以设立科级、处级辅导员职位，使辅导员也有晋升空间和发展余地。这种管理方法在一些高校已经实施，收效显著，值得学习和普遍推广。

6． 劳动关系管理——同工同酬

劳动关系是指用人单位招聘劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。在劳动力过剩的当下，高职院校聘用的辅导员中还有很多合同工或人事代理工。这些人员与正式员工做相同的工作，拿到的报酬却低于正式工，极大地影响了高职辅导员队伍的稳定性。因此，逐步实现同工同酬，消除在劳动关系上的用工差异，也是辅导员队伍建设的重要内容。

［1］Peter F． Drucker． The Practice of Management． New York:Harper ＆ Brothers，1954，p．264．

［2］刘 芳 吴欢伟等:《国内人力资源研究综述》，载《科学管理研究》，2006 年第4 期。

［3］关云飞 陈晓红:《我国高校人力资源研究综述》，载《现代大学教育》，2009 年第4 期。