公立医院要处理好绩效工资分配的十大关系

2014-01-29秦永方

中国医院 2014年3期

■ 秦永方

公立医院绩效工资是最令管理者头痛的事情，绩效工资制度涉及员工的切身利益，涉及面广，敏感度和关注度很高，因此，绩效工资政策直接影响着员工的积极性，进而影响到医院管理目标的实现。如何才能做好医院绩效工资分配工作，如何科学地进行绩效考核，如何把矛盾和冲突降到最小程度，成为医院管理中关注的焦点和难点问题。笔者认为应处理好十个方面的关系，才能确保绩效工资制度有效和谐地开展。

1 现阶段公立医院绩效工资制度存在的问题

现阶段，大部分公立医院的绩效工资制度，都是建立在全成本核算收支结余的基础上的，现对其存在的问题剖析如下：

1.1 激励目标不明确

绩效工资政策激励的目标是什么，为什么要激励等尚不明确；医院制定绩效工资政策，完全是为了计算绩效奖金，导致激励目的偏失。

1.2 决策方法简单

根据管理者的主观判断和经验制定绩效工资政策、决定科室员工绩效奖金的多少，没有充分利用现代管理科学知识。

1.3 误读全成本核算

全成本核算本来是一种成本会计核算方法，却给人们带来这么大的误解，主要是因为按照医院财会制度规定，医疗收支结余=医疗收入-医疗业务成本，各地方一般参照收支结余的40%作为员工福利基金，用于职工绩效奖金福利发放。医院按照收支结余提取办法制定科室绩效工资提成办法，把本来属于财务会计核算的结果与薪酬管理的绩效工资制度结合在一起，主要原因是没有建立起完善的绩效管理体系，导致绩效工资政策先天不足。

1.4 预测核算不科学

绩效工资政策制定前不进行科学的预测和广泛的压力测试，导致在执行过程中偏差较大。管理者随便改变决定，出尔反尔，挫伤员工的积极性。

1.5 效率与公平问题

制定绩效工资政策时要么过分考虑内部公平度，要么不考虑内部公平度，对内部公平度理解不够，不能充分理解相对公平与绝对公平；没有合理的方法为决策提供帮助，科室与科室之间、员工与员工之间，没有形成合理的差距，导致内部分配不公，员工意见纷纷。

1.6 外部公平度问题

绩效工资与外部医院员工相比，由于各个医院经济条件不一样，绩效政策存在的差异，影响员工的积极性，甚至导致员工流失。

1.7 绩效考核问题

绩效考核决定绩效工资的分配，由于考核指标的不合理，对于干活多的考核指标多，干活少的考核指标少，没有形成合理的考核指标体系和相对公平的考核分值。医院绩效工资制度的绩效考核，过分侧重经济结果的考核，缺乏发展潜力和过程的考核，导致科室短期行为选择，以损害医院长远利益为代价。

1.8 重经济效益轻社会效益

医院绩效工资制度过分重视经济收入，对工作量、病人满意度、工作效率、医疗质量等社会效益指标不够重视，导致医院趋利而忽视其公益性。

1.9 重视经济激励忽视非经济激励

医院绩效工资制度更加侧重经济激励，忽视非经济激励，忽视表扬、肯定、晋职晋升、评选、标杆、进修、福利等非经济激励手段的应用，导致医院形成一切向钱看的不良的医院文化氛围。

2 处理好公立医院绩效工资制度涉及的十个方面的关系

笔者针对公立医院绩效工资制度中存在的问题进行梳理和分析，认为要确保绩效工资制度有效和谐地开展，应处理好以下十个方面的关系。

2.1 处理好绩效工资与成本核算的关系

公立医院的全成本核算制度，本来是会计核算成本的一种方法，却被广泛的与医院的绩效工资建立了关系，甚至误以为医院全成本核算就是为了计算绩效工资奖金用的，人为的把全成本核算与绩效工资扯在一起，使本来很好的医院成本核算的会计方法成为人们认为的看病贵的罪魁祸首。医院绩效工资属医院薪酬管理范畴，是按照员工对医院所做的贡献大小、服务质量的好坏，医院应该付出的回报，也是激励员工的主要手段。因此医院应处理好绩效工资与成本核算的关系，绝对不能把全成本核算误解为医院绩效工资的唯一参考依据。

2.2 处理好经验管理与科学管理的关系

医院绩效工资制度很大程度上是建立在经验管理基础上的，没有形成科学的管理体系。科学的绩效工资制度体系，应包括定岗定编、编写岗位说明书、明确岗位职责、开展岗位价值评价，为绩效工资分配提供参考；根据岗位说明书，结合医院管理目标，制定关键考核指标；进行绩效核算与考核，合理确定绩效工资分配办法，及时反馈结果与沟通等。只有建立在科学管理体系的基础上，并在过程管理中融入管理经验，才能使绩效工资制度更加完善。

2.3 处理好效率与公平的关系

建立医院绩效工资制度的目的，是提高员工工作的积极性，确保医院管理目标的实现。管理要讲究效率，因此，医院绩效工资制度必须坚持效率优先、兼顾公平的原则，通过科学的决策，鼓励多劳多得、优劳优得，绩效分配向关键岗位、优秀员工重点倾斜，起到标杆示范效应。

2.4 处理好外部公平度与内部公平度的关系

医院绩效工资制度不但要考虑内部公平度问题，还要考虑外部公平度问题。医院绩效工资结合医院财务状况，尽可能地通过激励措施，在员工努力的基础上，争取与外部其他医院看齐。努力做好内部公平度与外部公平度的和谐统一。

2.5 处理好一线与二线的关系

医院绩效工资制度涉及医院内部方方面面。医院主要划分为临床部门、药品部门、医技部门、护理部门、行政部门、后勤保障部门等，一般把医药护技称为一线部门，把行政后勤称为二线部门，一线部门直接创造收入，二线部门是成本费用科室，不直接创造收入。一线部门考核指标多，二线部门很难具体量化考核，导致一线部门对二线部门员工拿平均奖不满，严重影响了一线部门员工的积极性。一线科室中医药护技绩效分配关系和二线科室中行政管理与后勤服务保障绩效关系，都直接影响着员工的积极性。因此绩效工资制度，要处理好一线部门与二线部门内部及一线部门、二线部门之间的绩效分配关系，通过科学的岗位价值评价，绩效工资定额，科学切分蛋糕。

2.6 处理好工作量与收入的关系

按照收入多少进行绩效工资分配，容易导致公立医院的趋利性增强而忽视公益性，因此，医院绩效工资不应该过分侧重经济收入。由于各个科室性质不同，按照收支结余作为绩效工资分配的参考标准，并不科学；人为的设定提取比例，也不能体现按劳分配，导致严重的分配不公。应该充分考虑工作量，按照工作量计算点数积分，结合医院绩效工资预算，求出每个点数的绩效工资额。因此，医院绩效工资的核算，应逐步从收支结余法过度到工作量点数积分法。

2.7 处理好服务质量与医疗质量的关系

医院绩效工资制度往往侧重于医疗质量，对服务质量重视程度不够，导致医疗以疾病为中心，不能真正做到以病人为中心，往往因为沟通不到位引发医疗纠纷，因此，医院绩效工资考核应坚持服务质量与医疗质量并重。

2.8 处理好考核与沟通的关系

医院绩效工资制度的控制措施主要体现在绩效考核方面。绩效考核不是目的而是手段，要坚持公开、公平、公正的原则，加强持续的沟通，才能到达激励员工、提高员工素质和能力、规范管理的目的，才能实现提升业绩的医院管理目标。

2.9 处理好院科两级分配的关系

医院绩效工资一般采取院科两级分配，医院—科室、科室—个人以及再分配的过程中，都要处理好院科两级分配的关系。医院科室负责人的绩效工资不纳入科室分配，由医院考核后分配，既加强了医院对科室的管理，也减少了因科主任参与科室分配而存在的许多问题；科室负责人负责对科室员工进行考核及科室二次分配，制表上报财务部门，由财务部门统一发放，可以有效地规避科室分配中的不公、腐败现象。