企业法律战略：获取竞争优势的利器

企业界有一句话广为流传：“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。” 对于企业如何 “做产品和品牌”，学术界有着很多的研究成果，但是对于企业“怎么做标准” 而成为一流企业，学术界则研究的较少。而企业法律战略，则正是企业利用法律资源 “做标准”，获取竞争优势的有利武器，但这一利器却不为人们所熟知。基于此，本文对企业法律战略的概念、类型进行了介绍，并指出了企业法律战略制定和实施中应注意的几个问题。

企业法律战略的概念

最初，Siedel （2000）将法律战略的概念引入了管理学领域，研究了如何利用法律来获取竞争优势的问题。Shell （2004）则首次对企业法律战略的概念进行了界定，他认为：企业法律战略是每一位企业家制定其全部公司战略的基础，但是法律本身具有复杂性，于是法律这项强有力的竞争工具往往就被忽视。这种忽视产生的成本是巨大的，法律不仅界定市场，还决定了市场内部的游戏规则。他将法律视为最隐蔽的一种竞争战略工具，法律知识是一种丰富无比孕育竞争优势的资源，但他并没有将企业法律战略的概念作非常清晰的界定。

事实上，企业法律战略并不是一个全新的名词，业界耳熟能详的 “知识产权战略”、“专利战略”、“商标战略”、“企业诉讼策略” 和 “企业游说战略” 等都属于企业法律战略的范畴，只不过它们都是企业法律战略的一部分而已。笔者认为，企业法律战略是指企业为获取长期或暂时竞争优势而利用现有及未来法律资源、新法规出台和实施等过程中存在的机会所采取的一系列的决策方案及其行动，它是企业从自身条件、法律环境和竞争态势等出发做出的对企业法律资源整体利用的总体部署，其根本目的是增强企业竞争力，获取竞争优势。

企业法律战略的类型

图1 通用的企业法律战略模型

对于企业法律战略的类型，已有的大多数文献多是研究知识产权战略、专利战略、诉讼战略等某一具体的策略，但很少有人对企业法律战略类型进行系统的划分。笔者曾在2009年参考相关的文献，结合资源基础论的观点，提出了一个企业法律战略的分类模型，但却不为企业界所熟知，在此介绍如下。

从基础资源论的观点来看，企业竞争优势来源于企业的所拥有的资源和能力，特别是那些有价值、稀缺的，难以模仿的战略性资源。而企业所拥有的战略性资源并不仅来自企业内部，也可以来自外部环境，法律资源完全可以看作企业的战略性资源。而企业外部的法律资源又可以分为两大类：一类是已经成形的现有的法律，另一类是尚未出台的未来的法律机遇。此外，根据资源论的观点，企业竞争优势的具体获取方式包括两种基本的途径：一是利用企业现有的战略性资源，二是培育和开发新的战略性资源。基于此，将企业竞争优势的两种基本获取方式和法律资源的两种类型相结合，就得到了一个通用的企业法律战略选择模型 （如图1所示）。在这一模型当中，企业法律战略可以分为防御型、机会型和参与型三种常见的类型。其中，机会型法律战略又包括机会Ⅰ型和机会Ⅱ型两种变形。

1.防御型法律战略

防御型法律战略是指充分的利用现有法律资源，将之与企业内部的资源、能力相结合来获取竞争优势，这一优势更多的体现为一种位置优势。立法的根本目的在于保护个人或团体的正当权益不受到侵害，企业经营者应该熟悉和掌握法律工具来合法的保护自己的优势地位。现有的法律条文当中有大量的可供利用的战略性资源，如知识产权、反不当竞争法、反倾销法、反垄断法等。

这一战略的主要实施途径包括以下几种：一是知识产权策略，是指企业利用知识产权中的专利权、商标权、版权和商业秘密等来通过建立自己的商标、品牌、专利等来保护自己的企业资产，提高企业竞争力，由于这种行为受到法律的保护，有一定的强制性和持久性，所以能使企业在较长时期内获取一定的持续竞争优势；二是诉讼策略，指当企业遇到不正当竞争、倾销、垄断等不利的竞争态势时，主动利用反不当竞争法、反倾销法、反垄断法等提起法律诉讼，以达到打击竞争对手，扭转不利局面之目的，甚至有些企业会为了将竞争对手扼杀在襁褓之中，故意发起恶意诉讼，试图利用长时间的诉讼成本来拖垮竞争对手，从而保护自己在市场当中已有的优势地位；三是签订保护性合同，指部分企业利用合同法与客户或者供应商签订排他性的供货合同来达到构建在市场上的位置优势，从而使竞争对手在一定时期内 （即合同期内）无法超越自己。

2.机会型法律战略

机会型法律战略是指企业主动开发或利用法律资源中的盲区而获取短暂竞争优势的机会主义行为。其又可以细分为两种类型：一是第二象限中的机会Ⅰ型，二是第四象限的机会Ⅱ型。

（1）机会Ⅰ型法律战略是指开发现有法律资源当中的漏洞和的界定不清晰来帮助企业获得利益的策略。企业界在这方面其实积累了较为丰富的经验，如跨国公司利用不同国家和地区的税收不同将利润从税负高的地区转移到税率低的地区，从而增加利润，再如近年来在企业界比较流行的合理避税策略、利用劳务派遣等制度来实施同工不同酬从而降低用工成本等其实都属于机会Ⅰ型法律战略。

（2）机会Ⅱ型法律战略是指企业利用目前尚未有立法约束的空白来获取超额收益。例如，西方跨国公司把一些在欧美淘汰或在当地受法律禁止的一些高污染项目转移到还没有相关法规出台，或者相关立法还比较落后的发展中国家。再如，很多外国汽车公司以我国还没有出台产品召回法为由，对我国的汽车用户进行歧视不将有质量缺陷的产品主动召回，从而降低成本，获取高额利润等。

当然，机会型法律战略是企业的一种暂时性的机会主义行为，当已有法律制度的不断完善时，可能原来所采取的机会型法律战略就会失效或得到禁止，其所产生的竞争优势也将逐渐消失。但是，随着社会的不断发展，新生事物会不断的出现，原有的法律制度可能无法进行规范，因而需要不断进行调整。即使在西方各种法律制度非常健全的国家和地区中，也存在着很多可以供企业利用的获利机会。因此，从某种意义上来说，机会型法律战略这种机会主义行为可能在企业中会永远存在。

3.参与型法律战略

参与型法律战略是指企业主动开发未来的法律资源而获取竞争优势的行为，即企业有意识的整合各种内外部资源来加快推进或者有意拖延一些与本行业、本企业利害攸关的新的法规的出台，以塑造对己有利的法律环境，获取一定时期的竞争优势。这种企业法律战略形式主要是指企业政治战略在法律领域的应用，其具体的形式包括以下几种：例如，通过游说来组织或推进某一项专门的立法，像国内汽车召回法律一直酝酿了多年直到2012年才得以出台的原因就在于国内汽车厂商以保护弱小的国有汽车制造业为由一直游说相关部门推迟这一法规的出台；再如，主动报告研究结果或者出台调查报告来影响公共舆论，利用社会舆论来影响某一项与之密切相关的法律出台进程等。企业能够利用参与型法律战略来追逐许多战略目标：如巩固自己已有的市场地位，延长获取垄断收益的时间，尽可能的利用各种法律手段来减少替代品的进入，提高与供应商和顾客讨价还价的能力等。

企业法律战略在制定和实施中应注意的问题

尽管企业法律战略这一获得竞争优势的利器并不为人们所熟知，可是其在制定和实施过程中与别的企业竞争战略并没有太多的不同，但是需要注意以下3点：

1.必须由专业人士或者专业团队来进行

一方面，企业法律战略的制定需要由同时精通法律事务和企业战略的复合型专业人士或者团队，只有这样才能在繁多的法律资源中找到能有帮助企业获取竞争优势的机会，并结合企业的实际情况制定出合适的企业法律战略、战术。另一方面，因为与各种具体的法律条款息息相关，稍不注意就很容易引起一些不必要的法律纠纷，所以企业法律战略在实施过程中必须要由法律方面的专业人士进行监督和指导，同时，企业法律战略的具体实施效果也需要有精通企业战略的相关专业人士来进行战略控制。总之，在企业法律战略的制定和实施过程中，同时精通法律事务和企业战略管理的专业人士或者专业团队是必不可少的。

2.必须采用合法的手段实施

建立和维护一个公开、公正的司法环境是企业法律战略得以实施的重要前提和保障条件，也是每一家企业义不容辞的责任和义务，因此，企业在实施各类法律战略时必须严格遵守现有的法律法规，不得采取任何非法的手段。一方面，企业在实施机会型法律战略的时候，一定要对现有的以及未来可能出台的法律条款进行全面的分析，审慎的客观的评估其中所隐藏的各种发展机会以及利用该机会可能带来的各种后果，尽量避免采取尽管现在没有被严令禁止但未来可能被禁止并清算机会主义行为，以免得不偿失。另一方面，企业在实施参与型法律战略时，一定不要采取贿赂法律政策制定者、有意篡改研究报告等不法或者不道德的手段来通过影响某一项具体法规的出台进程而谋取利益。

3.慎用诉讼策略，避免恶意诉讼

在企业法律战略，特别是防御性法律战略的实施中，诉讼策略维护企业竞争优势的重要手段，它可以使企业在遭受不正当竞争、专利侵犯等不法手段时利用法律来保护自己的合法权益。但是，诉讼策略必须要慎用，毕竟诉讼既需要花费很多的公司财力又需要较长的时间成本，所以最好在掌握了确凿证据的情况下再采取诉讼策略。此外，特别是要避免采取以莫须有的罪名起诉竞争对手来打击甚至拖垮竞争对手的恶意诉讼策略，因为恶意诉讼是把双刃剑，一旦败诉或者意图泄露可能会给公司自身造成难以挽回的巨大损失，而且恶意诉讼行为本身也是不道德的，不值得提倡。

参考资料

1.Siedel.George J.Using the Law for Competitive Advantage [M].San Francisco：Jossy-Bass，2002.

2.谢尔著，刘阿钢、史茨译.制定规则者创造财富[M].中国社会科学出版社，2006.

3.Barney，J.B.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management，March，1991，17（1）.

4.孙德升.资源视角下的企业法律战略选择——以雅芳为例[J].管理案例研究与评论，2009（01）.