体育场馆服务外包运营模式比较优势研究——基于财务数据的分析

李 震，陈元欣，刘国栋

(1.华中师范大学体育学院，湖北 武汉 430079;2.华南师范大学体育科学学院，广东 广州 510006)

全球经济一体化进程不断加快，企业分工更加细化，协作日益频繁，快速多变的市场要求企业必须重视利用外部资源，提高生产管理效率。服务外包是企业打造自身核心竞争力的重要途径之一。对体育场馆而言，服务外包指场馆管理部门通过与外部服务供应商签订合约的方式，将其非核心业务进行外包，利用外部专业化管理团队为其提供所需的服务内容，以达到提高运营效率、提升服务专业化水平、增强自身核心竞争力的一种管理模式［1］。目前，服务外包模式虽在国内外体育场馆运营中得到了广泛的应用，但国内对于体育场馆服务外包优势的实证研究较为鲜见，本文拟通过运用全国体育及相关产业专项调查的有关财务数据就采用服务外包模式的W体育中心服务外包与其他体育场馆的运营绩效进行定量和定性分析，以证实体育服务外包运营模式的比较优势，以期为推进服务外包运营模式在我国体育场馆运营中的应用提出相应的建议。

1 国内外体育场馆服务外包应用现状

1.1 国外体育场馆服务外包应用现状

国外运营绩效较好的体育场馆广泛采用服务外包模式。内容涉及整体运营管理、停车场管理、安保、保洁、售票、零售及餐饮等。采用服务外包模式，场馆运营方可以节约资源、降低运营成本，专注于场馆核心业务，如赛事开发、赛事推广、赛事筹办、招商引资等。

美国NBA球队波特兰开拓者队的主场玫瑰花园球场的所有者是微软创始人之一的保罗·阿伦，球场的管理和运营权于2008年8月委托给另外的Global Spectrum，这家公司在玫瑰花园球馆拥有75名全职和700名兼职的受雇人员。在美国，体育场馆经营者为了最大程度的降低风险成本也会选择将餐饮外包给专业餐饮机构。

SMG是国际著名的体育娱乐设施管理公司，NFL收入排在前20的球场中，有4家授权SMG负责运营管理，分别是杰克逊维尔市体育场(排名第5)，路易斯安那超级巨蛋(排名第15)，雷利昂体育馆(排名第16)，战士球场(排名第17)。SMG提供的服务包括场地设施管理维护、赛事组织策划、餐饮、场馆运营咨询等。SMG通过高效运营，提高了球场收益，为球场所有者创造了巨大经济效益。

英国现有的体育场馆62%由政府内部管理，17%由私人企业管理，21%则是由政府投资或委托的专业机构来管理［2］。

从上述案例可以看出，国外体育场馆通过服务外包提升了自身的服务质量和运营能力。职业球队的球场所有者将球场委托给专业机构经营，提高了球场知名度，吸引了更多的赞助商和冠名商，增加了场馆收入。

1.2 国内体育场馆服务外包应用现状

国内体育场馆根据事业、企业性质的不同采用的运营模式主要有自主经营、委托经营、企业化经营等。据相关调查显示，截止2009年末，国内超过一半的体育场馆已将餐饮、卫生、保安等服务性工作部分或全部委托给外部物业公司。场馆对非体育本体行业如酒店、广告等多采取租赁或委托经营方式。服务外包在我国场馆运营中逐渐被应用，场馆分工进一步细化，促进了场馆及相关行业的快速发展。

国家游泳中心(水立方)从2008年开始尝试委托经营(部分服务外包)的管理模式，涉及工作包括:物业、场地管理等，通过招标方式确定了委托经营单位，并且各单位在其行业中业绩均比较优异。其中:北京达尔文国际酒店物业管理有限公司负责场馆运行部电控组的工作，包括运行和维修两个岗位;北京恒动环境技术有限公司负责水质组的工作，包括泳池水质和水处理设备管理;北京安警技术有限公司负责安保部的消防中控工作;北京朝阳保安公司负责安保部的保安工作;北京领先投资管理有限公司(上海领先体育北京分公司)负责热身池的对外开放工作。各委托经营单位集中管理、分工明确，为市民提供了优质的健身服务，2011年热身池接待人次达到12万，超额完成了国家游泳中心当年的目标任务。

2009年，无锡市体育场馆和训练管理中心将无锡市属场馆的卫生、保洁、治安保卫、绿化美化、停车管理等后勤服务项目全部外包，通过招标委托给社会专门机构承担，将场馆特种设备的操作、维护和保养工作委托给销售商管理。目前中心所属各场馆负责日常后勤服务的工作人员达220人，全部由服务外包企业提供。各场馆通过社会化管理，既节约了人力和管理成本，又实现了日常管理的科学化和后勤保障的专业化［3］。

由此可见，体育场馆服务外包在国内体育场馆管理中逐渐得到应用，重要作用开始显现，并成为提高场馆运营能力的管理模式之一。

2 体育场馆服务外包比较优势的定量分析

2.1 分析方法

本文采用比率分析法对财务数据进行分析。比率分析法是指将影响财务经济状况的两个相关因素联系起来，通过计算比率，反映他们之间的关系，借以评价企业财务经济状况的一种财务分析方法［4］。

通过比率分析法可以分析企业的偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力。偿债能力指企业按期偿还全部债款的能力，分为长期偿债能力和后短期偿债能力，为投资者、债权人的投资、授信决策提供参考。盈利能力指企业创造经济效益的能力，可以反映企业经营绩效，为经营者提供正确经营决策提供参考。营运能力指企业所有资产使用的效率，可以反映企业流动资产和固定资产的使用情况。发展能力指企业实现盈利、保持盈利的持续程度及价值增长的可能性［5］。为投资者是否继续投资提供依据，帮助经营者确定为来发展方向。

通过整理现有数据，计算出了反映发展能力的指标——营业增长率、总资产增长率，反映偿债能力的指标——资产负债率，反映营运能力的指标——固定资产周转率，反映盈利能力的指标——总营业费用率。

2.2 数据来源

本文数据为2008年全国体育及相关产业专项调查获得的的有关W体育中心、湖北省、浙江省、上海市的企业场馆2006年、2007年的财务数据以及参与全国体育及相关产业专项调查中的十五个省、自治区、直辖市(以下简称“十五省”)的企业场馆的财务数据［6］，财务数据表式采用的是全国体育产业调查中的《体育场馆组织财务状况表》。

2.3 外包优势分析

2.3.1 偿债能力分析

从表1可以看出，W体育中心的资产负债率远远低于湖北、浙江、上海、“十五省”的平均资产负债率。表明W体育中心通过自主经营提高了创收能力，主要使用自有资金维持体育中心的正常运转，对外部资金的依赖度明显低于湖北、浙江、上海和“十五省”均值。

从总资产情况来看，2006年，W体育中心的总资产是湖北的3.21倍，是浙江的5.05倍、是“十五省”均值的3.08倍，仅比上海略少。2007年，W体育中心的总资产是湖北的3.51倍、浙江的5.71倍、上海的1.03倍、是十五省的3.18倍。表明W体育中心比湖北、浙江、上海、“十五省”的企业场馆规模大，投入较多。从运营方角度来分析，W体育中心到期不能偿还债务的财务风险低于湖北、浙江、上海、“十五省”等企业场馆。

表1 资产负债率一览(单位:千元)

2.3.2 盈利能力分析

从表2可以看出，2006年，W体育中心的营业费用率低于湖北、浙江，与上海市基本持平。2007年，该中心的营业费用率同样低于湖北、浙江的平均水平，比上海市略高。表明W体育中心的营业效率高于湖北和浙江，比上海稍低。W体育中心一方面增加收入，另一方面尽量压缩费用合理控制成本，把营业费用率控制在一个合理的范围，提高了场馆运营效率。湖北、浙江的企业场馆的经营效率明显低于W体育中心。

表2 营业费用率一览

2.3.3 营运能力分析

从表3可以看出，W体育中心的固定资产周转率连续两年均高于湖北省、浙江省、上海市企业场馆的平均固定资产周转率，并且从2006年到2007年，增幅达到81.8%，高于湖北省的41.6%，而浙江省和上海市的几乎没有变化。表明W体育中心对固定资产的使用效率远远高于湖北、浙江和上海，固定资产的周转速度明显快于上述三个省市，运营能力强于湖北、浙江、上海的企业体育场馆。

W体育中心的固定资产周转速度较快，运营方通过“服务外包”，将企业的非核心业务外包给专业团队，中心管理者集中精力提高企业运营能力，不断承办或自办文体活动，提高了企业本体收入，大大提高了固定资产的使用效率。

表3 固定资产周转率一览(单位:次)

2.3.4 发展能力分析

从表4所示2006-2007年的营业增长率来看，W体育中心是湖北的2.14倍、浙江的11.89倍、上海的4.84倍、十五省的3.54倍，表明W体育中心运营方的营销创收能力强于湖北、浙江、上海等省市企业场馆的平均水平。通过比较可以得出，W体育中心的营业收入不论是总额还是增长率都明显高于湖北、浙江和十五省的企业场馆平均收入水平。2007年，W体育中心成功承办了一次世界级比赛、一次全国性运动会以及多场文艺演出，各项收入均有所提高。

表4 营业增长率一览

从表5可以看出，W体育中心的总资产增长率为3.6%，高于湖北的-5.2%、浙江的-8.4%、上海的-3.6%以及“十五省”的0.3%，在多数场馆总资产减少的情况下，W体育中心未降反增，表明W体育中心比上述省市企业场馆的资产扩张速度快，扩张能力强。

W体育中心以一定的速度保持企业总资产稳步提高，湖北、浙江和上海的企业场馆的平均资产规模较上一年度均有减少，“十五省”的平均资产增长率也不足W体育中心的十分之一。说明体育中心运营单位比其他场馆重视企业未来的规模发展，通过扩大资产规模不断增强企业核心竞争力。

通过上述相关财务指标的对比分析，可以看出W体育中心整体运营水平比其他三地较高，这与企业采用“服务外包”运营模式密切相关。W体育中心发展有限公司将全部服务性工作和设备保障工作等实施服务外包，由专业公司负责中心的日常维护与管理，按照平时和赛时进行运营，大大降低了企业的运营成本［7］。场馆管理者可以撇开部分业务的拖累，专注于提高企业核心竞争力，改善了企业生存现状，提高了国有资产使用率，该中心以较少的人力、物力、财力创造出尽可能大的市场价值和社会效益。

表5 总资产增长率一览

3 体育场馆服务外包比较优势的定性分析

3.1 有利于提高体育场馆运营绩效

体育场馆作为公共体育服务产品，功能之一是服务于大众健身。由于体育场馆各项开支及日常维护费用较大，如果只重视社会效益而忽略市场开发，部分场馆严重依靠政府财政拨款维持场馆运转，场馆运营方将承受很大的资金压力。体育场馆以追求社会效益为主还是以追求经济效益最大化为主决定着场馆运营机构的运营方式。目前，我国体育场馆主要分为两类:一类是企业性质场馆，一类是事业性质场馆。通过服务外包，这两种性质的场馆运营机构将进一步明确自身发展方向。

计划经济体制下的体育场馆的供给与管理体制，致使我国体育场馆供给严重不足、运营效率低下［8］。部分体育场馆规模较大，地处郊区，体育赛事和文艺演出较少，利用率较低，造成大量资源处于闲置状态，未能充分发挥体育场馆服务群众健身的功能。体育场馆运营方式落后，特别是事业性质场馆沿用传统的事业单位管理方式，运营效率普遍较低。场馆收入结构有待优化，大部分场馆收入以场地出租、门面租赁等为主，运营者对场馆无形资产开发重视程度有待提高。通过服务外包，场馆管理者可以集中优势资源专注于体育本体业务，如承接各类大型赛事或文化娱乐项目，对解决好当前场馆发展面临的问题有积极意义。

3.2 有利于降低体育场馆运营成本

体育场馆运营成本庞大，包括设备支出、各项费用以及机会成本。设备支出主要用于场馆设施的购买、维修、保养及更新等;费用主要包括用于水电气暖的能源费用、人力成本、设施设备的储存、员工培训支出等;机会成本主要指场馆将一些费用用于场馆运营而没用于可能产生更多价值的地方，由此造成的损失。机会成本越小，说明企业投资或支出决策效率高。

通过服务外包，将相应的场馆服务工作委托给专业的外部公司，场馆所有者不需直接购买部分设施设备，减少了资金投入。服务人员由服务供应商统一组织、统一培训、定岗定位，降低了场馆所有者的人员支出和培训费用，降低了场馆管理成本，在一定程度上提高资金使用效率，并且降低了机会成本。

3.3 有利于促进体育场馆管理规范化

目前我国体育场馆尚无统一的服务标准，各地场馆服务意识和服务质量参差不齐，部分人员没有充分认识到体育场馆是体育服务供应商的属性。引入服务外包后，通过与专业服务供应商的对接，从外部引进服务规范，可以不断提高场馆内部员工的服务意识和服务水平。同时，经长期实践之后，场馆可以结合自身实际制定相应的业务服务流程、质量管理体系、服务标准等规范性文件，促进场馆管理方式由经验管理过渡到科学管理、规范管理。

选择服务供应商、制定科学的外包合同及评价考核标准是服务外包的关键内容。选择服务供应商主要涉及技术与基础设施、人力资源能力、项目与流程管理能力、市场开发能力、关系管理能力(文化融合)、领域知识与行业经验等七大类别［9］。场馆管理者应根据上述内容制定合理的选择依据，通过公开招标选择合适的服务供应商。服务外包合同内容应包含承包方的具体服务细则，控制违约风险。服务外包正式开始后，场馆管理者须针对外包内容制定相应的指标考核体系，针对服务供应商的服务过程提出意见。

3.4 有利于体育场馆精简人员

在事业性质场馆中人事问题十分突出，缺乏完善的人员引进和退出机制，人员绩效考核体系尚未完全建立，导致体育场馆长期处于低效运转状态。在《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革指导意见》颁布的背景下，人事问题迫切需要解决。我国体育场馆的工作人员数量大多是按照大型体育比赛的要求配备。在没有比赛时，人员大量闲置，场馆还要承担这部分人的养老、医疗、保险等各项福利支出，给场馆带来沉重的负担。通过服务外包，承包方在没有比赛时只需安排日常工作人员，在有比赛时增派临时工作人员，减少了人员费用的支出，提高了人力资源效率。通过服务外包可以合理的解决体育场馆人事制度改革方面的问题。

4 结论与建议

4.1 政府应积极推进服务外包模式在体育场馆运营中的应用

政府应广泛宣传推广服务外包模式在破解体育场馆运营难题中具有的优势。通过补贴、减免房产税、城镇土地使用税等税收优惠政策鼓励场馆管理者引入服务外包模式。对场馆服务承包方而言，政府应积极激励具有行业优势的专业公司参与体育场馆服务外包竞标，通过政府协调，促进场馆管理者与服务供应商的有效沟通。同时，在推行服务外包过程中，政府还应协调来自相关体育组织、场馆内部及社会舆论等方面的利益关系，积极推进服务外包模式在体育场馆运营中的应用。

4.2 转变运营理念，提高对服务外包的认识

体育场馆管理者应转变运营观念，充分认识服务外包在体育场馆运营中的重要作用，积极引入服务外包供应商，对部分业务实施服务外包。场馆管理者在实施服务外包之前应做内部绩效分析，根据绩效分析结果，做出合适的服务外包决策，确定符合场馆实际的服务外包内容、形式、评价机制等，慎重选择服务外包供应商，并对其做好监督、管理。此外，体育场馆运营管理机构应借助服务外包商的服务标准和服务理念，逐步提升自身的运营水平和运营效率，建立和健全体育场馆的运营服务标准体系，提供运营服务水平。

体育场馆管理者应就服务外包内容进行公开招标，向社会公开招标的内容、对象、方式、步骤、时限、申请人的资质等相关信息，做到公开透明［10］，避免出现内幕交易，保证招标过程公开、公平、公正。

4.3 重视服务外包质量监管

体育场馆运营方与服务外包供应商之间存在信息不对称，为了最大限度规避由此引发的风险，在双方签订服务外包合同时应重点明确双方的权、责、利，并针对有可能发生的风险做好详细应对预案。此外，体育场馆运营方应最大限度掌握服务供应商的背景资料，核实服务供应商的资质信誉。在服务周期内，场馆管理方对服务供应商服务质量的考核，可从场馆运营的综合绩效、设备完好率、服务满意度、能耗综合管理和创新服务等方面进行评定，并根据考核的情况支付承包费用［2］。

服务供应商提供的服务直接面对社会大众，服务质量优劣关乎大众对政府体育公共服务职能的评价。因此，应将顾客满意度测量体系纳入对服务供应商的绩效考核内容中，依据群众满意度的高低，结合其他考核指标，对服务供应商提供的的服务做出综合测评。

［1］程燕飞，张文亮，陈元欣.大型体育场馆服务外包运营的初步探究［J］.南京体育学院学报，2009，23(3):85-89.

［2］方曙光，陈元欣.民营机构参与体育场馆市场化运营研究［J］.天津体育学院学报，2012，27(1):22-26.

［3］江苏省体育场馆运营管理经验选编.［Z］.大型体育场馆运营管理经验交流会暨2011年全国体育产业工作会议，南京，2010.

［4］刘杉.企业财务分析［M］.上海:立信会计出版社，2010:36.

［5］宋常.财务分析学［M］.北京:中国人民大学出版社，2007:113.

［6］全国体育及相关产业专项调查领导小组办公室.全国体育及相关产业专项调查数据汇总表［Z］.2009.

［7］易国庆.服务外包 制胜之道-武汉体育中心实施服务外包纪实［J］.环球体育市场，2008(4):35-37.

［8］陈元欣，张崇光，王健.大型体育赛事场馆设施的民营化探析［J］.上海体育学院学报，2008，32(1):25-30.

［9］殷国鹏，杨波.服务外包的供应商能力研究——基于中国的现实思考［J］.管理评论，2009，21(10):78-85.

［10］杨桦，刘权.政府公共服务外包:价值、风险及其法律规制［J］.学术研究，2011(4):52-59.