高职院校图书馆绩效计划设置研究*

2013-11-14张晋鹤珠海城市职业技术学院图书馆

新世纪图书馆 2013年4期

张晋鹤（珠海城市职业技术学院图书馆）

近年来，随着岗位设置与绩效工资改革的推进，高校开始逐步实施绩效管理，图书馆作为学校二级部门也开始实行绩效考核，但绩效管理制度不完善，只注重考核结果而忽略过程管理等多方面因素导致绩效管理效果并不理想。绩效计划作为绩效管理系统的起点，是整个绩效管理运行的基础，它有利于将馆员目标与图书馆整体目标保持一致，并为绩效考核提供依据。本文通过分析高职院校图书馆绩效计划的实践和研究现状，就制定绩效计划中的确定绩效目标等方面进行研究。

1 高职院校图书馆绩效计划的研究与实践现状

1.1 绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的关键。绩效计划就是关于工作目标和标准的契约，是管理人员和员工通过共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。

图书馆绩效计划可以理解为：通过馆长、部室主任、馆员各层级人员的参与，使得图书馆组织及馆员个人都有明确的、上下一致的目标，以保证图书馆组织战略的实施和目标的实现。绩效计划不等于工作计划或工作项目，绩效计划必须有规范的表达形式，馆员需要对计划做出承诺。

1.2 高职院校图书馆绩效计划研究现状

本文采用文献调查的方法了解和分析我国高校图书馆绩效计划的研究状况。笔者于2012年12月5日在中国学术期刊全文数据库和中国科技期刊数据库检索题名、关键词或主题中有“图书馆”和“绩效计划”的论文，在原始的检索结果基础上，经去重并阅读文献原文后，先排除不相关的文献，再加入“绩效计划”内容中含有的“绩效目标”主题等文献，得到相关论文8篇。文献调查反映出目前国内有关图书馆绩效计划的研究还处于起步阶段。

首先，尚未有论文对绩效计划进行细致地阐述，普遍存在于研究绩效管理的论文中，简要提出要建立绩效计划，如关绍伟在《高校图书馆绩效管理机制的构建与实施——以沈阳理工大学图书馆为例》中提出要“设立绩效管理计划”，但没有对绩效计划具有实施的内容进行讨论。其次，高职院校图书馆绩效计划研究没有针对高职图书馆的特点深入讨论，如唐静在《浅谈高职高专图书馆的绩效管理》中只提到要进行“绩效计划的建立”，没有说明高职院校图书馆实施绩效计划的具体措施。

1.3 高职院校图书馆绩效计划实践现状

没有完整的绩效计划、缺乏沟通是目前高职院校图书馆绩效计划的实践现状。首先，许多管理者误将绩效考核当作绩效管理，更没有绩效计划的概念。笔者所在“高职院校图书馆绩效管理研究与探索”课题组于2012年4月展开了《广东省高职院校图书馆绩效管理施行情况问卷调查》（以下简称“调查”），调查显示81.36%的广东高职院校图书馆只做年终总结评比，实施绩效管理的图书馆中，13.56%的图书馆只进行绩效考核，只有6.78%的图书馆实行完整的绩效管理制度。其次，由于工作缺乏计划性，无法保证工作是在围绕着学校的战略目标和图书馆组织目标进行，造成年终考核、绩效考核缺乏依据，《调查》反映74.78%的受访馆员认为绩效管理成效低，没有发挥提升图书馆绩效的作用。最后，上下级之间缺乏沟通，管理者全面掌握着绩效管理的过程，在制定考核指标、绩效目标时，没有与馆员沟通，馆员无法发表意见，自然无法对绩效考核产生认同感，觉得绩效管理没有用。

2 图书馆实施绩效计划的意义

2.1 有利于将图书馆目标和馆员个人发展目标相结合

目前高职院校图书馆管理者在完成组织工作目标的一般做法是将工作目标分解，然后向下属派发工作任务，在这种模式下，许多馆员的直接感受是工作增加收入却没有增加，觉得学校与图书馆的发展目标与自身关系不大。而通过制定绩效计划，馆员充分了解自己的工作任务和目标、完成期限等信息，有助于馆员按期完成工作，同时提高图书馆组织目标的完成效率。

2.2 有利于激发馆员工作的热情

让馆员参与制定绩效计划是一种参与式管理。目前的管理模式下，馆员是被动接受工作任务，而在制定绩效计划的过程中，一方面馆长、部室主任须就馆员的工作任务、绩效目标等问题进行沟通，帮助馆员了解组织的目标；另一方面馆员有机会表达自己对于绩效目标设定、自身发展计划的想法，能够增强馆员完成工作的责任感和自觉性，激发馆员的工作热情。

3 制定绩效计划的原则

3.1 参与和承诺原则

在绩效计划阶段，让馆员参与计划的制定，并且签订正规的绩效契约，这一过程能够让馆员感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果馆员没有参与绩效计划的制定过程，仅仅是领导强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。同时，馆员参与制定计划能够将许多矛盾在绩效管理的前期暴露出来，通过管理者与馆员的沟通对绩效计划达成共识，最大限度地降低目标实施过程中遇到的冲突，从而确保绩效计划制定更加合理。

3.2 可行性原则

绩效计划中最重要的是设定绩效目标，一般高职院校图书馆由于机构设置不完善，“双肩挑”或“多肩挑”的现象比较普遍，定量考核比较困难，因此制定绩效目标时就要灵活一些，目标要界定在馆员职责和权利控制的范围之内，既要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于图书馆的绩效成长和馆员的个人发展。

3.3 部门目标与个人目标一致原则

目前高职院校图书馆的考核对象主要是针对馆员个人，缺乏对部门的考核，馆员没有集体意识，其工资主要与职称挂钩，与部门发展无关，因此一些馆员认为图书馆或部门的发展与自己无关。制定绩效计划，应该将图书馆组织目标与个人目标结合起来，绩效目标与考核内容一定要紧紧围绕图书馆的目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

4 制定绩效计划的几点思考

4.1 做好计划前的信息准备工作

制定绩效计划与普通的年度工作计划相比，最大的不同在于制定绩效计划的过程就是管理者与馆员双向沟通的过程。目前制定年度工作计划的普遍情况是由图书馆管理层决定，馆员不了解计划的内容，因此许多馆员认为，制定绩效计划无需了解有关图书馆的组织信息、部门信息，这些信息只要馆长、部室主任了解就可以了。其实对于馆员来说，了解图书馆组织发展战略和目标也非常重要，绩效计划作为绩效管理的起点，就是要通过计划将组织的目标逐层分解为馆员的目标，所以为了使绩效计划能够达到预期的效果，在制定计划之前，一定要做好充分的信息准备工作，包括图书馆组织信息、部门信息以及个人信息。

首先，在图书馆组织信息方面，作为学校重要的教学服务部门，图书馆应了解学校的十二五规划、学校本年度的发展计划、各院系的教学发展方向等信息。同时，还要掌握有关图书馆评估的信息，如广东省高职院校图书馆要了解《广东省高职高专院校图书馆建设指南》（试行）的内容，以《广东省高职高专院校图书馆评估指标体系》（试行）作为图书馆发展的目标指南，为计划做好准备。

其次，在部门信息方面，每个部门都要回顾部门的目标、工作计划、上个绩效考核期结果等信息，结合这些信息来制定部门的绩效目标。

最后，在馆员个人信息方面，要准备岗位职责、工作计划和上一个绩效期间的考核结果等信息，这些信息是制定绩效计划的重要依据。

4.2 采取灵活的沟通方式

采取何种方式对绩效计划的内容进行沟通是非常重要的，它关系到沟通效果。一是管理者要营造良好的沟通氛围，让下级感到轻松无压力，否则，馆员特别容易产生担忧情绪，不利于达到沟通的效果。二是沟通方式要灵活多变，一般沟通采取一对一、面对面的方式进行，有时候不是一次沟通就能完成的，可能需要两三次不同形式的沟通，管理者要根据工作任务的不同、沟通对象的不同采用不同的方式。三是当双方发生意见分歧时，如馆员将绩效目标设置过低、不同意某个重要的绩效指标时，上级需要通过帮助馆员分析原因、克服障碍、认识组织目标等方式，与馆员就绩效计划达成一致，尽量避免采取强硬粗暴的方式派发任务。

4.3 设置科学合理的绩效目标和关键绩效指标

确定绩效目标和关键绩效指标（KPI）是绩效计划阶段的核心内容。

首先，KPI的设定必须符合管理学SMART原则，即指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、可以与其他目标具有相关性的（Relevant）、具有明确的截止期限的日期（Time-based）。

其次，在设置绩效目标时，管理者和馆员都要积极参与。一方面，馆长或部室主任要注意倾听馆员的意见，图书馆是服务部门，大多数馆员处于服务一线，他们更了解读者的需求，也更了解自己的工作，因此，在制定工作衡量标准时，多听取馆员的意见，有利于馆员发挥主动性，制定绩效标准、绩效目标才更为客观。另一方面，馆员也应该向管理者表达自己的想法，如自己对工作目标的疑惑、对工作的计划和打算、在完成计划时可能遇到的问题和需要领导的支持，如增加培训次数、帮助提升自身的科研发展等。

4.4 加强绩效计划的审定和调整

绩效计划初步形成后，馆长和部室主任需要进一步审定绩效计划是否达到预期的效果。如馆员的工作目标和图书馆组织的整体目标是否紧密相连，管理者和馆员双方对馆员的主要工作任务、工作目标的各项完成标准以及馆员应该享有的权限是否达成共识等。为了提高计划的严肃性，可以通过书面形式将绩效计划确定下来，绩效计划书面文件应清晰注明馆员工作目标、最终应实现的工作结果、绩效标准、各项工作目标所占的权重等，并且管理者和馆员双方都签字确认。另外，达成绩效计划并不等于就可以高枕无忧了，“计划赶不上变化”，在绩效期间开始时制定的绩效计划很可能无法适应各种变化，这时馆长和部室主任要通过持续沟通对馆员个人的绩效计划进行调整，绩效计划才能得以有效执行，图书馆的绩效管理才能真正落到实处。