迈向服务时代 客户体验管理的路径与挑战

史雁军

一、 一个体验的案例8月的8个电话

前一阵子，我的手机连续接到来自同一个号码打来的电话。在刚刚过去的八月份，这个号码一直在执着地拨打我的手机，有时上午，有时中午，有时下午，有时晚上，有时周末的时间，每隔几天总有那么一两次。

我的工作日程排得很满，不是每个电话都能接得到，有时开会挂断，有时培训无法接听。这个电话总是执着地打来。

在周六的晚上，一家人正在讨论第二天孩子开学的准备，这个电话号码又打来了，我知道要是不接，这个号码仍会持续不断地打来，我无奈地接听了这个电话。

一位听起来受过一些训练的电话销售人员讲明了她来电的目的。果不其然，是我使用的一家信用卡公司推销什么保险产品的电话。我并不关心什么保险，更不希望接到推销，她说要是不感兴趣，就不会再给我打电话了。当我问她为什么要连续打扰我这么长时间，她说她这个月里只给我打了8个电话。

8个电话！我的印象是接到了十几个电话。也许是她的主管要求她们不要放弃每一个电话号码，也许是她的主管告诉她们要坚持不懈地抓住每一次可能的机会，这些都可以理解是销售的本分。

本能的愤怒，我拨打了这家信用卡中心的客户服务热线表达了不满。

这是一次令人不悦的体验。

这家信用卡中心在业内以服务领先而著称，一度是许多同行学习服务的好榜样。

我喜欢这家信用卡中心的产品，也是一个稳定的信用卡用户。即使多次受到电话推销的打扰，我还是认为这家信用卡中心的产品和基础服务是不错的。

我欢迎任何介绍这家信用卡中心的产品和服务有关的信息，但是拒绝利用信息进行其他公司的产品推销的行为。即使投诉时，我也在表达这样的观点。

作为顾客真正关心的是：不要打扰我。

二、体验管理的思考

你是否也有许多类似的经历？你是否也奇怪为什么一家基础服务不错的企业，同时做着让顾客讨厌的事情？

这些问题不是由那些电话销售代表造成的。她们训练有素，只是被动的执行者。

问题出在哪里呢？

问题的根源出在这家信用卡中心的管理上，是体验管理的整体性缺失。

我清楚地知道，要是不花费些周折去投诉，根本没有人会关心你的感受，那些推销各类产品的电话仍会像潮水一样持续不断地打来。当客户成为被锁定的目标时，可选择的余地并不多。

这家机构的日常运营效率也许很高，每一个人员职责清晰、分工明确，服务人员提供服务，营销人员进行策划，电话销售人员执行电话推销，看似各司其职，客户在这样一个高速运转的金融机构面前，显得无力和无助。同样无助的还有信用卡中心里成千上万的一线员工，他们天天面临着处理同样的事情，应对不同的顾客重复着同样的问题。他们就像是在高效运转的流水线上的工人，严格按照规定的要求和程序来操作，把每一个事件视为孤立的事件来处理，麻木并习惯着。

虽然如此，作为机构总是认为向顾客道歉很有损面子，事实上没有顾客会在意机构的道歉。顾客真正关心的是这家机构面对问题的态度，是否真正直面问题、是否勇于承诺，并且能够做到不再打扰顾客。

当然，并不是每一家机构都敢于向客户承诺不会再打电话进行后续推销。对于一个渠道众多、职能庞杂、客群广泛的金融机构来说，真正做到这一点并不容易。

能够做到这一点，至少意味着以下三个方面的努力：

1）这家机构愿意努力做到让客户满意。一些机构连正式的承诺都不愿意做，程序式的道歉也只是挂在口中的话述而已。

2）认识到实现统一的营销策略管控的重要性。没有统一的营销策略控制，顾客仍然可能会被不同主题和方式的营销所覆盖。

3）会努力实现统一的客户信息应用管控。在机构内部形成统一设计的业务规则、信息提取机制、渠道接触管控措施等等都是实现这一点的重要基础。

按照客户体验专家贝恩德·施密特（Bernd Schmitt）的观点，客户体验管理是一个战略性管理客户与企业之间所有关系的过程。从这个意义上讲，体验需要在超越产品和服务的层面上实施管理。

对于一家商业机构来说，体验管理至少包括以下四个层面的工作：

1）策略层面。是否将客户的体验真正上升到决策层关心的关键问题，并从战略层面的高度落实管理。决策管理层是否将客户体验视为赢得客户的关键，是否能够听到客户的声音，并亲自带头采取行动。如果仅仅沉浸在客户满意度调查这样的外部观测指标里，那还处在非常初级的阶段。

2）管控层面。是否设立了专门的组织或团队来设计和管理客户的体验，落实体验的策略，测量体验的表现，推动体验的改进。如果服务管理仍然停留在对投诉的管理上，那还只是被动地等待问题发生，服务还处在从属的地位，服务导向只是一句空话。

3）执行层面。是否建立了客户体验的标准，在流程设计中引入了体验的元素，积极地推动体验项目运作，投资和应用适合的技术来提升客户体验。如果企业的执行还只是关注运营的效率而非客户的便利，庞大的企业运营机器会将客户体验碾得粉碎。

4）文化层面。是否形成了客户体验的方针并对体验表现向客户进行承诺？所有层级的员工是否都经过了系统的训练，知道为了客户的体验应该做什么、不应该做什么。如果员工只是各尽其职而没有得到适当的授权，那么客户面对着的仍然只是一个只以盈利为目的的冷冰冰的商业机构。

三、 体验管理的挑战

体验推动的变革正在对企业的发展战略、经营模式和竞争思维带来巨大的影响，对客户体验的关注是企业迈向服务转型的关键驱动力。

考虑到上面讲到的客户体验管理涉及的四个层次，向客户传递良好的客户体验并不是一件容易的事。企业在推进客户体验管理时会面临着来自企业外部和内部的各种挑战，这些挑战受战略、业务、运营、技术和客户等多方面因素的影响。

体验管理面临的外部挑战

客户体验并不只是受到企业与客户之间关系的影响。企业并非孤立存在，影响客户体验的外部因素有许多。企业在客户体验决策上面临的外部挑战主要来自于客户需求变化的挑战、技术创新的挑战、行业监管的挑战和竞争的挑战这四个方面。

客户需求变化的挑战

有着行业垄断或领先地位的企业常常目中无人，这类企业以前大多只在行业内思考怎么做，并不关注客户，认为能够保持行业市场地位就足够了。

随着客户变得越来越有经验，客户享受着来自多个行业提供的服务，客户很自然地会拿这家企业与其他行业的领先企业相比，要求企业能够提供跨行业比较的优质服务。在跨行业服务升级比较的背景下，企业面临着与其他行业的标杆企业进行体验比较的压力，必须开始思考如何贴近和满足客户的需求。如果仍然固步自封地进行小改进，换来的可能是客户的嘘声。

技术创新的挑战

技术进步对于客户体验的影响越来越直接。日新月异的新技术应用也是企业推进客户体验管理面临的挑战。

技术创新主要在两个方面对于客户体验管理产生影响。

第一方面是改变了客户的行为。技术应用改变了客户行为，使用了新技术的客户无法再适应以前的服务方式。比如以苹果手机为代表的移动互联网技术应用，彻底改变了许多客户获取资讯的方式。

另一方面是技术创新了服务方式。企业应用新技术创新原先的服务模式和客户接触，改变了原有的客户服务模式，让客户享受到与众不同的创新体验。比如微信服务的应用，让客户更便利地享受保险公司提供的移动互联网服务。

行业监管的挑战

行业监管机构一直在加强对违规行为的监管力度。监管机构通过行业自律和加大处罚来约束各种违规操作可能带来的伤害客户体验的行为，来提升行业的自律性和规范性。

另一方面，行业监管机构也是行业服务标准的推动者。监管机构通过正向引导的方式推动行业规范和服务标准的建设，促进行业内的企业和机构走向标准化、规范化和精细化，推动行业整体服务水平的提升。

银监会和保监会针对消费者反应强烈的电话营销骚扰问题下发过多个管理办法和指导意见，约束银行和保险机构以更加规范的方式来接触客户，避免行业的过度竞争和恶意营销对消费者利益的伤害。

欧美十几年前就在监管机构和行业协会的推动下建立了DCL（Dont Call List，禁止呼叫名单）机制，对于违规企业的行为给予严厉的处罚。国内也多次探讨过关于DCL建设的问题，类似DCL这样的监管规范和处罚办法如果出台实施，8个电话这样的事情就会很少发生。

竞争的挑战

随着客户行为的变化和技术进步的影响，竞争的范围已经越来越广，超越了原有的行业界限，革命性的跨界竞争变得越来普遍。正如亚马逊的电子书体验动了传统出版业的奶酪那样，许多企业不得不重新思考未来的竞争格局会如何变化的深远命题。

以信用卡为例，近几年移动支付的兴起对于信用卡行业的冲击和影响意义非常深远。互联网服务思维影响了数以亿计的消费者，信用卡机构的竞争环境已经大不相同，线上与线下，移动支付与互联网支付的兴起使得竞争的边界极大地扩大了。只关注使用体验的客户并不关心那些变得越来越模糊的行业边界，以前信用卡企业只是跟十几家具有信用卡资质的银行金融机构竞争，现在面临着是数以百计千计的以支付宝为代表的新兴支付企业。

体验管理面临的内部挑战

作为一个盈利性商业经营实体，企业通过向客户传递产品和服务价值的方式来赢得市场和利润。即使是公共服务机构和非盈利机构，良好的体验管理也是赢得口碑和美誉至关重要的因素。

企业在客户体验管理上面临的内部挑战主要来自以下几个方面，分别是客户挑战、管理挑战、业务挑战、渠道挑战、运营挑战、技术挑战。

客户挑战

客户的挑战主要来自于客户日益增长的体验需求与企业有限的服务资源能力之间的矛盾。

企业的客户并非孤立的存在，他们会不断提出更多的产品需求和更高的服务要求，期望企业能够像其他领先者能够做到的那样，向顾客提供卓越的体验。

越是企业的优质客户，给企业的贡献越大，需求也越复杂，在体验上的要求也越苛刻。企业为了取悦和赢得这些最好的客户，往往需要采取各种方式来满足这些客户提出的越来越挑剔的需求。否则，客户很有可能转身而去，转向那些能够满足他们需求的企业。

管理挑战

大型企业尽管制定了要向客户传递最终客户体验的战略目标和愿景，但是由于不能将定义了角色、绩效、流程的路径框架与跟踪衡量客户体验的KPI整合在一起，最终这些策略并没有真正执行。

一些企业提出了非常美好的服务理念和品牌承诺，但是在落实到真正提供服务的每一个一线员工和客户接触点上时，其中的差距可能还很大。多数企业“以客户为中心”的行动并没有真正落实，只是将这样的口号写在了报告里，或是变成了设计精美的海报挂在了墙上。

体验由一线人员通过客户接触点传递。在成本领先的管理导向驱使下，企业常常会外包大量从事一线客户接触的职能，在一些金融、通信等依赖与客户进行高互动的服务型企业里，由第三方派遣人员向客户提供服务的例子屡见不鲜。企业如何确保那些承受着高强度的服务压力、拿着并不高的薪水、又缺乏企业认同感和归属感的第三方人员，能够向客户传递优质的体验？

业务协同的挑战

在产品导向的企业里，产品线是企业的利润单元，产品线往往主导着企业的业务运作，拥有着业务资源的控制力和影响力，在向服务导向转型时，面临着业务资源在产品线和服务渠道间进行合理配置的挑战。

在那些产品主导的企业里，经常会面临产品线之间在客户利益上冲突。各个业务产品线为了保持主导权，往往会分别发起面向客户的调研项目，而很少形成以客户为中心的统一调研机制。

当客户提出一揽子产品或服务需求时，在产品线之间形成客户为中心的协同和妥协并不是一件容易的事。企业往往会分别考核每个产品线的盈利性，产品线间常常为了各自的利益而面临着协同挑战，谁也不愿意牺牲自己的利益来给客户让利，如何向客户提供优惠就成了一个需要内部讨论的问题。

渠道协同的挑战

企业在没有建立客户体验的管理机制的情况下常常无法形成跨渠道的协同，渠道间为了客户利益往往都只做对自己有利的事，由此带来的渠道冲突几乎无法避免。

为了适应客户行为的变化和互联网服务需求，企业自然而然成立了电子商务部门来向客户提供新渠道的服务和销售。但是在渠道间冲突的情况下，许多企业的电子商务部门不得不再设立服务于电子商务部门的呼叫中心来应对和支撑客户在体验网络服务中遇到的业务支持、状态查询、订单支付和后续服务问题。

运营挑战

关注客户满意只是服务转型的过程中最基础的一步。一些企业在运营上往往会有这样的误区，以为建立起服务满意度的评测机制就是以客户为中心、就是关注客户体验了。

一些企业的客户服务中心虽然承担着处理投诉的职能，但是没有多少人真正关心客户投诉的声音是什么，而更关心客户服务中心有没有及时地把投诉处理掉。

一些企业的客户服务中心经常限于这样的困境，一方面在考核客户满意度和服务水平，另一方面又在考核客户服务中心的运营效率和人员利用率，同时严格限制着控制着成本费用和人员投入，这种效率型的运营仍然沿袭着产品导向时代的呼叫中心运营思维，使得迈向服务时代的步伐步履艰难。

技术挑战

服务技术的应用从来都是对客户体验影响至关重要的元素。随着多渠道接触成为服务的主流，客户期望在多渠道之间能够享受到一致性的服务体验。

在多渠道服务的格局下，企业突然发现系统存在这样那样的不足：分散的系统、冗余的数据、缺乏整合的业务平台、不够灵活的知识管理、缺乏流程管理能力的支撑平台、缺乏统一的客户门户、用户界面不友好等等，这些技术问题对体验的影响越来越突出。

企业发现，在体验管理的要求下，需要优化改造的系统和整合的技术应用复杂度非常之高，甚至需要从体验层面重新思考，通过规划和设计新一代的技术平台，才有可能彻底解决现有的技术对于客户体验的支撑问题。

四、 体验管理的路径

企业要想向客户传递卓越的体验，应该如何行动呢？

客户体验是一个战略性的管理体系，并不是通过一两个项目就可以实现，客户体验更像是一个持续改进的体系，需要由外而内地倾听客户的声音，自上而下地进行体验的设计，和持续改进的落实机制。

企业在推进客户体验管理的实施路径包括这样七个环节：

·倾听客户的声音

·描绘体验的蓝图

·建立体验的团队

·高层主动的参与

·量化体验的管控

·营造体验的文化

·共创服务的价值

倾听客户的声音

企业不能只是通过客户的投诉来推动改进，而应主动发起面向客户的研究，关注和倾听客户在与企业接触过程中的体验和感知，主动征求客户的意见和反馈，并且在企业内部与各层级员工分享客户的声音。

要想真正完整地听到客户的声音，企业还需要统一管理客户声音的入口。企业发起的多种客户调研应由统一的团队进行规划和设计，从而为决策层提供一个统一而全面的真相。具体的电话调研、网络调查、神秘调查、问卷调查等，可以由多个不同的供应商执行，但需要进行汇总分析。

描绘体验的蓝图

停留在客户满意度测量的企业，对于客户体验的理解往往是零散的，停留在浅层次时点式客户调研所反馈出来的分散的接触点上。他们没有深入研究客户的接触过程，并不知道该向客户提供怎样的体验才能满足客户的期望。

为了打破对于客户体验割裂的关注，描绘统一的客户体验蓝图成为在企业内部建立起统一的客户认知的关键行动。描绘体验蓝图从客户参与的高阶流程开始，逐级分类地梳理客户的体验旅程，将企业内部各个业务单元与职能部门的运作按响应客户需求的方式进行梳理，从而形成以客户旅程为主线、以企业业务响应为支撑的体验高阶蓝图。

建立体验的团队

体验管理并不是指定一两个管理人员、通过管理的方式来推动改进就能见效的，一个具备体验设计和管控职能的团队是保障客户体验管理实施的基础。

客户体验管理团队的职能包括了以下一些内容：

·整合资源，落实体验策略

·统筹研究、分析和分享客户的声音

·建立企业内部通用一致的体验标准

·发起体验蓝图和体验流程的设计

·推动建立跨部门体验运营的能力

·测量体验的执行，推动体验改进

·组织体验培训，推动体验文化建设

高层主动的参与

体验的策略通常需要自上而下地落实，高层主动的参与是体验策略落实不可或缺的驱动力。

高层对体验的拥护不能仅仅停留在以客户为中心的口号上，而是要真正地采取行动将客户体验与高层的管理绩效指标结合起来，让员工意识到高层在推进体验管理上的动力和决心。

高层主动的参与包括将客户体验纳入高层的关键管理绩效要求、发起体验方针的行动、主导体验文化的宣导、主动承担体验蓝图的高阶职责、推动建立跨职能的体验规范、推动应用新的体验技术等等。

量化体验的管控

描绘出完善的体验蓝图，如果缺乏了体验的管控机制，并不能保证体验蓝图的实施。企业需要在体验的管控上主要做三个层面的工作。

·首先是建立起统一的客户体验标准，通过体验标准的落实在公司内部形成跨业务线和渠道线的客户体验协同。

·其次是建立客户体验的测量机制。通过对客户体验的关键指标进行定期的持续测量，管控客户体验的表现水平，测量体验表现与客户期望和体验标准之间的差距。

·然后是对测量结果进行分析并推动体验改进措施的落实，从而形成体验管控的质量改进环。

营造体验的文化

体验是每一个员工的职能。海底捞的体验就是由成百上千的服务员创造的，他们全心的投入和个性化的关怀，让顾客在海底捞火锅感受到与众不同的差异化体验。

强大的客户体验通过体验文化来传承。体验文化的成熟需要经历认知期、成长期和蜕变期的发展，才能从统一的体验观点，形成上下一致的体验认知，并通过文化驱动的体验行动带给客户梦幻般的体验。

共创服务的价值

体验的焦点不在产品，而在顾客参与的过程。互联网技术的兴起极大地方便了顾客在产品设计过程中的深度参与。企业应用新技术，增加客户对于企业产品与服务的接触和互动，从而形成更好的客户黏度贡献。

Threadless是总部位于美国芝加哥的在线T恤销售商。Threadless并没有专门的销售团队，而是通过提供一个在线平台来进行创意并从中挑选适合的设计。每周都有超过1000个的新设计通过Threadless的在线平台上传到互联网上，供大家评论。在Threadless的在线平台上，人们在具有同样兴趣的社区里一起交流意见，发表自己的看法。一旦设计被选中印制，设计师就可以获得2000美金现金和500美元的礼品卡。Threadless还提供了一个在线评分系统，让人们以1至5的分值对于感兴趣的设计进行评分，并且发表人们的评价意见。顾客的参与给Threadless带来了巨大的商业价值，有创意的设计师也从参与产品设计的过程中获得了收益和成就感。