构建以“学习发展体系”为中心的企业培训管理

● 梁楠

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人才是企业得以不断发展的源动力，员工的学习与发展已成为企业的一项核心工作。近年来以胜任力模型为基础进行人力资源工作在大型企业中蔚然成风，同时企业的培训实践中也存在着一些问题。本文将探讨如何建设一套学习发展体系，从管理体系层面，带动企业培训向“人员培养与发展”转型。

一、目前企业培训存在的问题

在实际工作中往往都会存在人员培训与选拔、测评、发展的标准不一致的情况，主要体现在：

1、企业培训游离于人力资源大循环之外。企业培训管理职能与人力资源其他职能关联不强，譬如：人员培训结果与人员的晋升、淘汰、使用相脱节；或者重视人员培训，忽略人员测评。

2、胜任力模型适用性较弱。企业所构建的胜任力模型，以能力为载体进行描述，与实际工作情境下的行为相脱节，难以测评，所匹配的学习内容与实际工作的结合度不强，针对性较弱。

3、缺乏员工发展的明确路径。在本岗位上，员工找不到从新手到胜任岗位所有工作内容的学习路径；当员工完全胜任本岗工作后，找不到在企业内部晋升、轮岗的发展路径。

为解决以上问题，企业需要从人员培训向“人员培养与发展”转型。首先，企业要从管理体系上解决“人才选拔、培养、测评、发展标准的一致性问题”，即使用一套有效的标准和切实可行的方法，构建学习发展体系，在明确企业人才培养的内容、方式、顺序的基础上，形成配套的测评内容与方法，为员工指明在企业内的发展路径；其次，企业要从实施保障层面，建设一套兼顾前瞻性与有效性的培训管理信息系统（TMIS，即Training Management Information System），为人才培养与发展提供整合性的信息化解决方案，确保人员培养与发展与人力资源其他模块紧密结合并有效执行。

二、学习发展体系的内涵与构建逻辑

企业要结合自身条件，对学习发展体系进行界定。学习发展体系的终极目标是为新员工指明从入职到成长为本岗位专家的学习路径，并为在岗员工的转岗、职位晋升指明有效的发展路径，打通员工职业生涯通道。学习发展体系包含两大部分：一是“学习与测评部分”，它是学习发展体系的基本单元，是针对每个职位或专业的学习路径，涵盖学习内容、学习方式、学习顺序，以及测评机制（包含测评标准和测评方式）等内容；二是组织学习地图，即依据职位拓扑关系或职位晋升路径，将不同职位的学习路径串联起来，是学习发展体系的“发展部分”。

构建学习发展体系的“学习与测评部分”需要解决以下五大问题：1.学习内容：在有限的时间内，什么最值得员工学习？2.学习方式：如何计划和实施学习，才能促使大部分员工在高层次上进行学习，进而学以致用？ 3.测评机制：如何选择或设计测评工具和程序，才能有效评价员工的学习效果？4.如何确保学习内容、学习方式和测评机制彼此一致？5.如何确保学习顺序与人员使用与发展的一致性？

在构建过程中引入布鲁姆教育目标分类学（以下简称分类学）和工作分析两大基石，以解决上述问题。分类学涵盖认知领域、情感领域、动作技能领域三大部分。其中，动作技能领域一般与体育或运动技能相关，在企业人员培养中一般不涉及。在认知领域里，将知识分为事实性知识、概念性知识、程序性知识、元认知4大维度，同时将认知过程分为记忆/回忆、理解、应用、分析、评价、创造6大维度。在情感领域里，没有对知识维度进行划分，对情感逐步形成的认知过程划分了5大维度，即：接受（注意）、反应、价值的评价、组织、由价值或价值复合体形成的性格化。

在企业培训中对学习内容进行分类时，常用KSA（即知识、技能、态度）进行划分。在此需要说明的是，在认知心理学派广义知识观中，技能（包含动作技能、智慧技能和认知策略）均被视为不同形式的程序性知识，是上述认知领域里的一种知识维度。故此，KSA与分类学进行匹配，可以归为认知领域和情感领域。

分类学主要应用于美国学校教育，解决了学习内容、教学内容、测评问题、一致性问题。为了更符合企业的实际情况，企业需要在分析职位工作任务及工作流程的基础上，灵活运用分类学，构建学习发展体系的“学习与测评部分”。即在分析职位工作内容及工作流程的基础上，分析知识维度及认知过程维度，确定学习内容和测评标准；分析职位工作内容，确定由浅入深的学习顺序；分析认知过程维度，结合企业学习形式模型，确定学习形式和测评方式。用一张图解释学习发展体系的内涵及构建逻辑见图1。

结合现代心理学发展观，“能力”就是知识在不同认知过程维度的体现。换言之，“能力”就是“动态化”的知识。据此，在学习发展体系中梳理出的知识维度与认知过程维度相结合就形成了“能力”，同时匹配了相应的测量方式，这就将难以测量的能力转换为可测量的“动态化”的知识。对于已构建能力素质模型的企业而言，以此为输入对现有能力素质模型进行优化，可以提升该模型的实用性，并确保人员选拔、使用、培养方面使用的是同一套标准。由此可见，通过构建学习发展体系，从源头上解决了本文开篇所提到的3个主要问题，促进企业培训运营与人力资源其他职能紧密结合，为企业培训向“人才培养与发展”转型奠定基础。

三、构建学习发展体系的步骤

构建学习发展体系的流程可以用6个步骤来概括，即：确定目标、分析职位工作内容、确定学习内容与测评方式、匹配学习方式、确定职位学习路径、绘制组织学习地图。通过前5步，完成构建学习发展体系的“学习与测评部分”，通过第6步，完成构建学习发展体系的“发展部分”。其中，确定目标就是明确构建学习发展体系是为了帮助员工从什么阶段发展到什么阶段。本文中学习发展体系的建设目标就是上文所述“终极目标”，以下将就构建学习发展体系的其他步骤进行具体介绍。

图1 学习发展体系的内涵及构建逻辑

（一）分析职位工作内容

分析职位工作内容是构建学习发展体系“学习与测评部分”的基础，用以确定一个职位下学习路径的设置情况，确保职位学习内容与实际工作紧密结合，并为学习顺序的确定提供输入。分析职位工作内容的具体步骤包含：

1、穷举职位工作任务，要求各工作任务之间不重复、不包含，并确保工作任务层级一致。为提高效率，可以收集岗位专家的个人工作总结计划、绩效计划、职位说明书、工作制度流程文件等材料，作为分析的输入；为确保工作任务层级一致，需要明确步骤、任务、职责之间的区别。

2、剔除兼职工作任务（即非本职位专业的工作内容，如：因企业实际管理需要而安排的本职工作之外兼做财务员、计划生育管理员、公文管理员等接口工作），校验余下的工作任务是否包含职位所有工作任务。

3、对于工作任务超过10项的，进行归类，形成不同专业，明确同一个职位下不同专业学习路径的设置情况。

4、对同一专业下的工作任务，按难度、重要性进行评价并排序，为后期确定学习顺序奠定基础。

以“培训管理”岗为例，首先收集岗位专家的个人绩效计划，如表1所示：

剔除兼职工作任务（如：表1中灰色背景）后，对余下的工作任务进行汇整，校验是否包含职位所有工作任务，并补充缺失的工作任务。此后，对梳理出的所有工作任务，进行分类，归为不同专业。针对每个专业中的工作任务，进行难度、重要性评分，形成分析结果，如表2所示：

（二）确定学习内容与测评方式

在此阶段，将在分析工作流程的基础上，以分类学为依据，分析知识维度及认知过程维度，确定学习内容与测评方式，主要步骤包含：

表1 岗位专家个人绩效计划清单示例

表2 培训管理职位工作内容分析结果示例

1、分析每个专业下的每个工作任务的工作流程，形成分角色、分步骤的流程图。

2、依据流程图，以STAR原则，还原工作情景，确定所需的专业及通用知识，并进行定义。

3、依据分类学的知识维度划分，对知识进行归类。

4、依据分类学的认知过程维度划分，还原工作情景，确定各项知识在相关工作情景中所需达到的认知过程维度。

5、依据分类学关于认知过程维度与测试方式的匹配情况，构建任务-知识-认知-测评模型，确定学习内容及测评方式。

图2 评估培训效果工作流程图示例

下面将以“培训管理职位（培训运营管理专业）”的工作任务“评估培训效果”为例，进行具体分析。首先，进行工作流程分析，得到工作流程图见图2。

然后，以STAR原则，梳理流程中的每个步骤所需的专业知识及通用知识，进行定义，得到完成该工作任务所需的知识清单，具体如下：

1、专业知识：(1) 培训评估体系知识：柯氏四级评估体系的概念，以及各级评估之间的关系。(2)培训评估操作程序：公司培训评估操作流程。（3）评估应用策略：在什么情况下应用哪级评估的策略。（4）公司培训管理职能架构：公司培训管理职能相关的组织结构及人员配置情况。

2、通用知识：（1）制定计划：针对具体工作事项，设定目标、分解任务、设计工作程序、分配人员与资源、设置时间进度要求、设定考核标准的方法。（2）分析数据：使用数据分析工具（如：excel、access等软件）对收集到的数据进行整理、统计、分析。（3）设计访谈问卷：根据实际需要，设计能够收集到所需数据的访谈问卷。（4）撰写报告：根据公司评估报告模板，将评估过程与结果以适当的文风进行呈现，形成评估报告文件。

依据分类学，对知识进行归类，并还原到工作流程中每一步的工作情景中，确定不同知识的在实际工作中所需达到的认知过程维度，以及所匹配的测评方式，形成任务-知识-认知-测评模型。以工作任务“评估培训效果”中的专业知识为例，形成任务-知识-认知-测评模型示例如下：

一是培训评估体系知识，属于“概念性知识”，所需达到的认知过程维度是“理解—分类”，匹配的测评方式是“笔试：构答题”。

二是培训评估操作程序，属于“程序性知识”，所需达到的认知过程维度是“应用—执行”，匹配的测评方式是“笔试：针对熟悉的人物的案例分析，需展示操作过程”，同时可以根据企业人员培养实际情况，增加在岗练习评价。

三是培训评估应用策略，属于“元认知”，所需达到的认知过程维度是“应用—实施”，匹配的测评方式是“笔试：针对不熟悉的任务的案例分析，需展示操作过程”，同时可以根据企业人员培养实际情况，增加在岗练习评价。

四是公司培训管理职能架构，属于“概念性知识”，所需达到的认知过程维度是“理解—比较”，匹配的测评方式是“笔试：对应题”。

这样就确定了：为胜任该项工作任务，员工所需的学习内容（知识），所需达到的目标（认知过程维度）以及测评方式。

（三）匹配学习形式

在匹配学习形式前，首先需要按照一定逻辑对企业内部所有可用的学习形式进行梳理，如按照正式培训、在岗练习、非正式培训进行分类，示例见表3。

在此基础上，以分类学为依据，结合企业实际情况，将企业现有不同的学习形式与知识维度、认知过程维度相匹配，形成学习形式匹配模型，见表4。需要注意的是，当涉及到情感领域时，为确保学员能有效完成价值内化的过程，建议匹配沙龙分享、跨界学习等交流分享比例较高的学习形式。

之后，依据企业学习形式匹配模型，为本职位工作任务的学习内容匹配学习形式。以“培训管理职位（培训运营管理专业）”的工作任务“评估培训效果”的专业知识为例，匹配学习形式结果示例如下：

培训评估体系知识、公司培训管理职能架构，属于“概念性知识”，所需达到的认知过程维度是“理解”，所匹配的学习形式可以从非正式培训、在线学习、讲座、主题论坛、传统课堂培训中进行选择或组合；培训评估操作程序属于“程序性知识”，所需达到的认知过程维度是“应用”，所匹配的学习形式可以从在岗练习、演练式培训、体验式培训、专题工作坊中进行选择式组合。培训评估应用策略属于“元认知”所需达到的认知过程维度是“应用”，所匹配的学习形式可以从演练式培训、体验式培训、专题工作坊、行动式学习、在岗练习中进行选择或组合；最后，以721原则对匹配的学习形式所占时间进行分配，目的是为了确保在学习过程中，学员将所学内容进行实际演练应用的时间占比能达到学习总时间的70%以上，以确保“学”与“习”有效结合。

表3 企业学习形式分类示例

表4 企业学习形式匹配模型示例

（四）确定职位学习路径

完成以上步骤后，进入确定学习顺序阶段，员工的学习顺序需与用人部门的实际需要相结合。从人员使用角度看，新入职员工一般从最容易的工作入手熟悉职位。故此，比较理想的方式是根据工作任务难度、重要性综合评分排序，得到不同学习内容的学习顺序。先学习综合评分较低的工作任务所需的知识，然后学习综合评分较高的工作任务所需的知识。

以“培训管理职位（培训运营管理专业）”为例，最先学习的内容是工作任务 “实施培训项目（课程）”所需的知识，然后学习工作任务 “运营数字化学习”、“分析培训需求”所需的知识，最后学习工作任务“评估培训效果”所需的知识。在实际工作中，也可以根据实际工作安排情况进行调整。

确定了学习顺序后，结合实际工作情况，妥善分配学习与工作的时间，确定各项学习内容所需的学习时间。之后，将以上分析内容综合展示，形成职位学习路径，即为员工明确从新入职到成长为岗位专家的学习顺序、学习内容、学习方式、测评机制。“培训管理职位（培训运营管理专业）”的学习路径示例见图3。

其中的学习主题，就是该项工作任务所需学习知识的模块化组合。以“评估培训效果”工作任务为例，相关通用知识与专业知识结合后确定了3个学习主题的目标及内容，以及1个测评。同时，为了提升学员练习的程度，促进学员将所学内容在岗位上应用起来，学习主题会匹配不同的学习形式。当学员完成学习该工作任务所有的学习内容后，进行相应测评，检验学员的学习情况。测评主题与学习主题相对应，测评内容来自之前分析的知识维度，测评方式来自之前分析的测评方式，测评目标来自认知过程维度分析结果，具体如下：

学习主题8：采用自学阅读方式（学习形式），学习公司培训管理职能架构知识（学习内容），理解公司培训管理职能架构，能够对公司不同层级培训管理职能内涵进行比较（学习目标）。

学习主题9：采用在线学习方式（学习形式），学习培训评估体系知识—柯氏四级评估体系（学习内容），能够对各级评估之间的关系进行比较（学习目标）。

学习主题10：采用演练式培训和结构化在岗辅导方式（学习形式），学习如何针对某一具体培训项目进行效果评估（学习内容），能够采用合理的培训评估应用策略，依据公司培训评估操作程序，完成制定评估计划、确定评估指标、设计评估工具、收集并分析评估数据、编制评估报告等工作（学习目标）。

测评4：以在岗练习方式，让学员自主执行评估培训效果的工作，并让教练或导师对执行结果进行评价。

综上，完成构建学习发展体系中的“学习与测评部分”——职位学习路径。

（五）绘制组织学习地图

图3 培训管理职位（培训运营管理专业）学习路径示例

每个职位都形成本岗或分专业的学习路径后，根据职位之间的拓扑关系（包含职位上升、下降、轮岗等关系）将不同的学习路径串联起来，就绘制出组织的学习发展地图，能够为员工在不同职位之间的轮岗、晋升指明路径，示例见图4。

综上所述，以学习发展体系为中心，牵引企业培训向人才培养与发展转型，首先要结合战略，制定年度人才培养与发展计划，确保人才培养符合战略需要。其一，以公司战略或重点工作为输入，明确关键指标与核心人群后，以学习发展体系为输入，对核心人群现状进行测评，并与目标状态进行差距分析，促使现有需求与组织学习地图对接，确保人员培养的有效性与体系化。其二，结合员工职位需求，以学习发展体系为输入，要求员工从相应职位（专业）学习路径中，基于以往学习结果或测评结果，选择所需的学习主题，有效聚焦了职位需求。在此基础上，结合学习发展体系中的发展部分，在制定人才培养计划的同时，确定人才发展目标（如重点岗位的晋升或淘汰等人才储备发展目标），这才是完整的人才培养与发展计划。

然后进入执行层面，为了确保人才培养与发展计划得到有效实施，第一步要制定具体的人才培养与测评方案，这需要企业培训管理人员转变管理理念，以学习发展体系为输入，为相应人群设计立体化的重点培养与测评项目，包含正式培训、在岗练习、非正式培训等多种学习与测评方式，促进“学”与“习”有效结合，确保在人才培养的基础上能够有效进行人才发展测评。 第二步要健全学习资源，即以学习发展体系为中心，指导学习资源开发，牵引企业已有的课程体系向多元化学习资源中心转型，提升学习内容的针对性与有效性：对于缺失的学习资源，需要根据企业实际情况，采用定制采购、合作开发、自主开发等形式进行补全，对于已经存在的学习资源，需要进行诊断是否需要优化，并结合实际情况开展优化。第三步要健全实施人员队伍，以学习发展体系为中心实施人员培养项目，意味着企业人才培养的手段从面授为主，转变为涵盖正式培训、在岗练习、非正式学习的多元化学习方式，这就要求企业内训师队伍的发展也要向多角色转型：在已有的“课程开发人员”（负责自主课程开发与优化）、“讲师”（负责课程讲授）的角色基础上，培养能支持多样化学习形式的其他角色，如：促动师（负责行动式学习、专题工作坊、沙龙分享的学习与测评资源开发，并进行策划组织）、导师/教练（负责在岗练习的学习与测评资源开发，并按计划实施在岗练习与辅导工作）、辅训师（负责非正式培训的学习与测评资源的开发，并按计划实施），以确保各项学习资源能得到有效实施。

总之，企业以一套标准（布卢姆教育分类目标学），两大基石（分析工作内容和工作流程、分析知识维度及认知过程维度），可以构建汇集三大功能（学习、测评、发展）的学习发展体系。与此同时，以学习发展体系为中心，运营企业培训职能，才能从管理体系层面牵引企业培训向人才培养与发展转型，将人才培养与发展纳入人力资源闭环管理。

图4 组织学习地图示例