无边界管理视角下的战略人力资源管理体系建设

● 高梁

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进入21世纪之后，企业管理面临着巨大的挑战。在外部环境日趋复杂变化多端，已经很难适应传统管理方式的同时，企业的规模越来越大，员工的人数越来越多，业务的类型越来越广，传统的组织结构也难以满足管理的实际需求。随着信息技术的应用日趋广泛而深入，组织的管理技术和管理流程也大为改变。所有这些，都推动着组织从有边界向无边界转变，管理也从传统管理模式向无边界管理模式转变。

战略人力资源管理体系在企业有不少成功的案例，而基于无边界管理理论提出一套可实施解决方案的研究还比较少。本文将从这一视角出发，提出战略人力资源管理应紧密围绕客户需求，构建一套具有竞争力的开放体系，为企业战略的顺利实施奠定基础，以达到提升企业竞争力、提高企业绩效的目的。

一、无边界管理与人力资源管理

“无边界管理（boundarylessness）”这一概念是由美国通用电气（GE）的第八任CEO杰克·韦尔奇首先提出的。他被誉为20世纪最成功的首席执行官，而使杰克·韦尔奇获得巨大成功的因素之一就是“无边界”管理模式，。这一模式的宗旨就是要拆除所有阻碍顺畅沟通、阻碍信息传递的藩篱，无边界企业就是把职能部门之间的障碍消除，使得信息能够自由流通，知识能够全部共享，还要把企业和外部之间的障碍消除，将供应商和客户进行整合，使得工作程序完全透明。

罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）与戴维·尤里奇（Dave Ulrich）等把企业的边界分为垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界四种类型。

其实，所谓无边界不是否定一切边界，而是要使传统企业当中的这四种边界模糊化，形成像“半透膜”一样的全新边界，通过组织与协调提高整个组织中信息、资源、构想、能量的传递、扩散、渗透、共享能力，使企业与环境做到无障碍，从而实现激励创新和提高效率的最终目的。

罗伯特·史雷特（Robert Slater）认为企业的四种边界可以从速度特征、弹性特征、整合程度和创新特征这四个方面进行分析，提出了无边界组织具有16个典型特征，这些特征与传统人力资源管理的理论和实践基础不尽相同，就为战略人力资源管理体系的建立带来了新挑战。

图1 传统型组织与无边界组织对比图

战略人力资源管理（strategic human resource management，SHRM）这一概念跨越了人力资源管理与战略管理两个领域，学者们从不同侧面对于其内涵进行了定义，其中Wright和Mcmanhan（1992）的看法被广泛采用。战略人力资源管理是为了实现企业的目标，所采取和所进行的一系列具有战略意义的人力资源管理工作。战略人力资源管理与传统人力资源管理对比，具有战略性、系统性、应变性、契合性、导向性五个重要的特点。

图2表示出了战略人力资源管理的模型，它反映了外部环境、企业战略、内部环境、人力资源战略之间的传导关系。其中最外层的就是企业生存的外部环境，它将直接影响企业战略的制定与实施，也决定了企业人力资源战略实施的环境，一般包括政治、经济、社会和技术四个方面；第二层是企业战略，它最终决定了企业的目标；第三层是企业的内部环境，这是企业战略是否能够成功达成的关键，也是战略人力资源能否奏效的基础；第四层是人力资源管理的具体职能，既要彼此配合形成系统，又要为公司战略提供支持。

无边界管理这一理念目前大多应用于大型企业，如GE、西门子、海尔、思科、摩托罗拉等，从实施的过程中，各企业具有各自的不同，战略人力资源管理体系也各有差别，没有统一的模式，但也有不少共通之处。柔性管理、学习型组织、扁平化的组织结构、开放的企业文化等都有利于战略人力资源管理的开展。人力资源的模块化与无边界管理是可以兼容的，战略人力资源管理体系完全可以基于无边界管理来进行建设和实施。

图2 战略人力资源管理模型图

二、无边界管理的战略人力资源管理体系的构建

无边界管理将组织视为一个相对开放的系统适应和迎接环境变化带来的挑战与冲击，企业的管理不能僵化地根据层级管理和职能分工来设置管理层级和职能部门，而应该充分体现企业对环境的应变，使无边界组织快速对环境变化做出反应。因此，基于无边界管理模式的战略人力资源管理体系必须将企业内部的其他活动结合起来，将内部的各种资源尤其是人力资源进行整合，使之成为有机、开放、灵活、有效的整体。

（一）准备工作

准备工作包括衡量企业的实施条件、确立构建的原则和目标等，在是否具备实施条件方面对企业的内外部环境进行分析。

表1 无边界组织的特征

1.环境分析

外部环境主要是分析组织生存的经济、政治、社会和技术环境，必要时可以引入战略分析的工具如五力模型、BCG法、SWOT分析等，结合企业现有战略进行综合评判，如果企业生存的环境变化较大、竞争激烈，则更适合引入无边界管理理念。

内部环境主要是从企业文化、组织结构、员工状况等方面来进行分析，企业文化越开放、结构越灵活、领导越支持、人员成熟度越高、知识型员工比例越大，构建无边界管理的战略人力资源管理体系就越容易。

2.构建原则

在无边界管理背景之下，战略人力资源管理体系的定位将更加具有开放性，以超越企业各种边界的角度来考虑人力资源管理的具体内容与运行规则。

第一，坚持系统性原则。企业的四种边界——垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，影响企业成长发展的“障碍”，这种障碍主要是由于专业、等级、制度、流程、观念、立场等的不同带来的局限性，所谓系统性原则就是要从根本上破除这些局限，而不是仅仅从某个侧面来进行。

第二，坚持动态性原则。战略人力资源管理体系必须要适应环境变化的需要，企业的生存环境变化很快，企业的战略也会随之而进行调整。无边界管理本身就是为了要解决企业如何适应环境变化问题而提出的理论应该具有一定的柔性。

第三，坚持创新性原则。要想真正突破组织的边界，战略人力资源管理体系需要对企业的战略有深入的了解和洞察，确保战略人力资源管理能够促使整体战略目标的实现，根据企业所处行业环境、竞争对手、供应商与客户等进行透彻的分析和把握，创造性地提出符合本企业的战略性人力资源管理体系。

3.构建目标

基于无边界管理理念的战略人力资源管理体系既考虑到企业的整体运作，又兼顾人力资源管理的一般规律，其构建的目标应该符合以下两个方面的要求：

一是能够提高企业的运行效率。无边界管理要打破各种资源的界限，有效对各类资源进行重新整合，这些资源包括员工的知识、能力、理念、信息、技术等，以及这些资源的载体——人力资源，从而提高企业的运行效率。

二是能够适应环境的变化，获得并保持企业相对长期的竞争优势。这种竞争优势主要由企业的人力资源所形成，战略人力资源管理体系将对人力资源进行重新组合，并以此为基础对企业的绩效进行重新定义，对企业的各项流程进行重新优化，最终形成竞争优势。

（二）体系设计

基于无边界管理的理念，组织处于相对开放的状态，以市场及客户为导向，加强对信息、技术和经验等方面的互动，对传统的人力资源管理在战略层次上进行再造，为企业战略目标的奠定提供人力资源基础。

1.战略人力资源规划

战略人力资源规划是为了保证企业战略的实施，在一定的计划周期内员工的数量、质量与类型。而在无边界理念下，战略人力资源规划可以打破传统界限，采取跨越部门边界甚至跨越企业外部边界的角度来进行考虑。调整可以采取外包、借调、临时雇佣或者联合开发等方式突破组织的外部边界进行，采用灵活多样的用人机制，引入接班人计划，以发现并培养适应环境发展需要的新一代管理人员。

2.招聘与配置

在招聘与配置方面完全可以突破学历、专业、学校名气的界限，用人坚持以人为本，以人的潜质为本，比如很多企业的“管理培训生”制度就是很好的方式。可以建立起一套胜任力素质模型，挑选一些有潜质又有专长的应聘者，在不同项目小组或团队组织锻炼之后，根据个人特点进行配置，这样可以挑选到符合企业自身需要的高潜质人才。

对于招聘的手段应该少采取一些笔试，更多采用综合评价方式，如评价中心、无领导小组讨论、行为面试、案例讨论、游戏模拟等，注重应聘者的价值观、团队合作、沟通能力、学习能力等基本素质。

3.培训与开发

培训与开发应该以态度和素质培训为主，突破知识、技能和信息的界限，使员工更多地展开交流与合作，更好地融入团队，更积极地投身于工作，在工作中接受锻炼和挑战。

在职训练和培训导师都是非常有效的培训方式。在职训练可以根据胜任力素质模型当中列出的工作挑战来进行设计；培训导师可以是直接上级、团队成员和优秀员工等，对实际的工作进行指导，提供咨询，促进交流，并并帮助形成工作团队，使员工快速融入企业文化当中。

4.绩效管理

绩效管理应根据本企业的实际情况，突破岗位、层级和资历的界限，建立以人的贡献为中心的评价体系。不管是什么职位，只要对企业做出贡献大，就能获得较好的绩效评价，从根本上打破组织的垂直边界。

绩效指标可以在人力资源管理者的辅导下，由个人或团队商议做出，也可以根据市场情况或盈利情况灵活制定。要重视绩效沟通辅导与绩效反馈面谈等环节，激发团队合作热情，提高组织绩效。

5.薪酬福利管理

无边界组织倡导员工突破层级制度、工作描述的界限，做他能够做的工作，并且在绩效评价做出之后得到相应的薪酬。员工更多地专注于自身业绩、能力和贡献的提高，而不一定非要成为管理者，也是打破组织垂直边界的重要举措。

在制定制度时要恰当地使精神激励和物质激励相结合，如参与、培训、表扬等。福利则可以采用菜单式，突破福利的外在形式，使不同需求层次的员工得到个性化的福利，从而提高员工的满意度。

6.劳动关系管理

劳动关系管理突破传统的契约制，建立新型的劳资合作关系，重视员工关系管理，实现机动灵活的用人机制。在无边界管理视角下，新型的劳资合作关系应该把员工看作是事业合作伙伴，而不仅仅是被雇佣的人，重视职场环境建设，使企业的雇主品牌深入人心，增强企业吸引力。

（三）成功案例

作为无边界管理的首倡者，GE的人力资源管理可谓非常成功，其中所用到的人力资源管理工具有EMS（职员管理体系）、360度评估、挑战型任务、Fatality Chart（员工分类曲线）、Session C（C阶段计划）、继任计划表、6西格玛和Scenario（实施方案）等。其战略人力资源管理体系建立在以下几个基础之上：人力资源管理者受到人事部门和具体业务部门的双重领导、向外学习、集中办公和高素质的人才。GE的招聘可以直接聘用外部人员，中高层则主要是通过领导力培训项目；激励也很有特色，物质激励如提高工资、发放奖金、期权期股等，非物质激励包括晋升、培训、挑战型任务等，着力使员工得到成长与荣誉的提高；在绩效评估方面是采用经常性的评估，而360度评估通常仅仅用于自我发展。

西门子公司也是无边界管理的实践者，公司的组织结构图既没有典型的职能部门，也没有明确的行政层级。专家委员会共同管理下的部门仅仅有四个，分别是战略、财务、技术和人力资源这几个重要的方面，可以说，能够合并的部门都合并了，突破了地区、行业、职能、层级的限制，便于跨越藩篱和界限去及时灵活地解决问题。西门子认为，人事部门是业务部门的伙伴，在招聘人员时，将知识与经验、能力这三个方面相结合，而重点放在能力方面；在沟通方面，西门子的CPD（Comprehensive Personnel Development）圆桌会议计划，可以跨越国度、部门与级别，将培训、绩效、薪酬与职业生涯规划有机结合起来，并大力推进企业内训计划，讨论西门子遇到的一些管理问题，还设立了管理人员培训部，坚持自己培养人才的战略。

此外，国外不少知名企业如雀巢公司与经销商一起办公，实现“零距离战略合作”，飞利浦积极与供应商和客户结成战略伙伴关系，共同管理库存，以不同形式和不同角度实践着“无边界管理”的现实可能性。

国内也有部分企业实施了无边界管理理念，如海尔“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无模式”、TCL的“无边界集中”管理模式、联想的“战略规划项目”、三一的“新产品项目开发小组”等。这些企业从各自的实际情况出发，对组织机构、企业文化、人力资源的各环节进行再造，取得了不同程度的效果。

三、无边界管理的战略人力资源管理体系的实施

无边界管理的战略人力资源管理体系的成功实施需要一些客观条件，如人力资源管理者本身必须既懂得环境分析和战略选择，又要具备扎实的人力资源管理功底；基于网络信息技术的工作团队的建设要充分利用企业内网、BBS、ERP、微信群、QQ群等手段；还有领导的支持、开放的文化、高素质的人才以及无边界的组织结构等。

（一）战略层次——突破思想边界

企业的人力资源需要与公司战略相匹配，企业领导人要从自身做起突破思想边界，带动思想创新，从战略高度重视无边界管理理念。在战略层次的实施关键就是决策层的支持与推动，人力资源管理部门的负责人最好是能够参与企业的重大战略决策中来，才能更好地促成战略人力资源管理体系的无边界化。

管理思想方面从上至下的突破，突破思维惯性，也突破传统习惯。需要通过全员培训、团队活动、共同愿景、学习型组织建设等方式来进行推动，以打破僵化的思维模式，建立良好的沟通文化，打造各要素能够顺畅流通的企业文化。同时还要鼓励创新、消除“官本位”思想，在公司建立“内部客户”观念等。

（二）战术层次——突破制度边界

战术层次也可以称之为管理层次，是从功能的角度进行具体的设计和考虑。这一层次需要突破制度的边界，整个战略人力资源管理体系将要被细化为具体的人力资源实施系统，基于无边界管理的基本观点，这些工作都要坚持以开放、创新、团队与速度等原则来进行。这个层次实施的重点是要求得到所有员工的理解与协作，重新审视各种制度的合理性，从制度上突破垂直、水平、外部和地理四类边界。

可以采取的做法包括调整组织分工，规范跨部门、跨公司的协作关系，搭建顺畅的沟通桥梁，充分利用各种信息手段，对各种会议和讨论进行优化，减少管理层级实现扁平化管理，充分授权促进思想流动，组织结构采用更灵活多样的方式如矩阵式组织、项目小组、工作团队等，并随外界环境变化进行及时调整等等。

（三）运作层次——突破职能边界

运作层次相对于战术层次来说更加具体，作为实施者，人力资源管理部门必须先打破组织的四种边界，对传统的人力资源管理部门结构进行改革，成立专家小组、解决问题团队、开放的信息传递机制等作为基础的组织结构。这一层次要求首先对人力资源管理部门进行无边界组织的建设工作。

流程再造的思想有必要进入进来，以流程管理的理念将公司战略目标层层分解，并按照一定的合理顺序连接起来，组成团队或项目小组去完成，而非以职能方式进行组织，以从根本上持续提高组织的业务绩效。

（四）个体层次——突破能力边界

基于无边界管理的战略人力资源管理体系，在建立和实施的全过程都和人力资源管理者的素质密切相关，包括知识、能力等将直接关系到企业整体战略目标的实现。因此，人力资源管理者自身要有一个开放的心态和学习的能力，企业也要谨慎选择战略人力资源管理的人员，通过各项人力资源工作如培训、向外学习、自我发展、职业生涯规划来进行培养。高层人力资源管理者还要掌握战略、技术、业务、流程等的知识，才能更好地参与企业决策。

战略人力资源管理者需要根据无边界管理模式打造一套个性化的无边界职业生涯管理体系，通过多种途径使员工获得各方面的提升，使组织中的个体能够跨越组织边界、层级边界、晋升边界。还要以团队学习、分享沟通等方式达到组织中的无形资源如信息、知识、经验等共享，帮助个人突破自身能力边界。

1.Ronald H. Coase：The Nature of the Firm，Economic，(November 1937).

2.Ron Ashkenas、Dave Ulrich、Todd Jick、Steve Kerr：The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of organization Structure，Jossey-Bass，1990.

3.高静乐：《现代企业：“无边界”管理》，载《经济日报》，2012年6月12日。

4.Robert Slater，The GE Way Field book : Jack Welch's Battle Plan for Corporate Revolution，McGraw-Hill，1999.

5.张丽：《无边界组织探析——基于集团、企业、车间三层次的案例研究》，载《华东经济管理》，2008年第8期。