中层管理者如何推进QC活动？

丰田汽车公司：中层管理者必备的技能

正如《QC小组之基础》一书所强调：在QC小组活动中，企业的经营者和管理人员担任了不可替代的重要角色。特别是直接成为QC小组上级领导的部、科两级管理人员的作用更大，说他们“直接左右着QC小组活动”也并非过言。凡QC小组活动开展得比较活跃的职场或部门，其中层管理人员都很明确自己在QC小组活动中所处的重要位置，甘当“活动支援者”的角色，热心地支持QC小组活动并发挥着重要作用。

1.对管理人员实施QC培训的必要性

作为理想的状态，如果所有的管理人员都能像上面所述的那样热心地支持QC小组活动，那当然再好不过。然而，事实上不同管理人员之间总是存在着不小的“温差”，这是一个无法违避的事实。举例来说，对“QC小组活动是一种自主活动”这一观点的认识往往因人而异，有人会作出错误的理解，认为既然属于“自主活动”，那么上级不便过多关心，致使长期处于放任自流的状态。由于活动内容得不到认可，活动成果得不到褒奖，久而久之，员工干劲和职场活力受到严重影响，不用说QC小组活动，就连日常工作的积极性也日益低落，形成“奉命行事”的消极被动局面。

为避免出现上述情况，对管理人员（主要是中层管理人员）进行QC活动的教育和培训十分必要。特别是在他们刚被提升为管理人员时，严格地进行“支持者的作用和支持的实施方法”等方面的培训显得尤为重要。

2.管理人员QC培训的对象分类

QC小组的直接上级是企业的中层管理人员（部长和科长）。在QC小组活动中，他们面临第一线，直接给予支持和提供援助，担任着活动“主管人兼照料人”的角色。根据职务级别，丰田汽车中层干部的QC培训大体可分为两种。一种是对各部门正副部长（一般担任QC小组活动主管人）的培训，另一种则是对下属科长（一般担任副主管人）的培训。拟任QC主管人的培训只设一门课，就是在升任正副部长时必须实施的“新任主管必修课程”。拟任副主管人的培训则有两门课：一门是在升任科长时进行的“新任副主管必修课程”，另一门是作为选拔培训的“副主管交流课程”。

3.管理人员QC进修的课程设置

1）“新任主管必修课程”包括以下4项：（1）高层领导讲课（关于人才培养，60分钟）；（2）座谈讨论1（关于3年计划、创意策划方案，30分钟）；（3）座谈讨论2（关于TQM实践、角色实践，45分钟）；（4）GD（集体研讨，105分钟）。

2）“新任副主管必修课程”也包括4项：（1）座谈讨论1（关于活动目的、创意策划方案，210分钟）；（2）座谈讨论2（关于教材、角色实践，210分钟）；（3）高层领导讲课（关于提高职场力，60分钟）；（4）GD（集体研讨，关于对副主管人工作的期待，180分钟）。

3）“副主管交流课程”包括以下5项：（1）职场参观（QC活动介绍，60分钟）；（2）案例介绍（60分钟）；（3）主管人讲话（60分钟）；（4）座谈讨论（丰田的QC活动、角色实践，120分钟）；（5）GD（集体研讨，交换意见，180分钟）。

课程进修主要以研修的方式组织实施，以引导学员“看”、“听”和“思考”为目的，为他们提供围绕“如何提高人的积极性、组织的活力以及工作的质量”等课题进行思考的机会。

4.管理人员交流的平台——QC活动推进者大会

经过管理人员QC培训的部长和科长们在自己的岗位上对QC活动都能给予大力支持，起到了很好的推进作用。公司适时召开“推进者大会”，为他们提供了交流的平台。在大会上，QC主管人、副主管人和顾问们纷纷发表自己部门和职场的实践案例，彼此之间屡有触动，相互成为QC活动学习的榜样。对与会者来说，这种处于第二线的QC支援者的报告会同第一线的QC小组的报告会一样，都是交流和学习的绝好机会。

日产汽车公司：康维尼经营

吉田先生的工作岗位在日产汽车公司 木工厂制造部，是第二铸造科的科长，专门从事于汽车用铸造部件的浇铸生产业务。在生产基地全球化的进程中，该制造部的口号是 “只有在日本才能做到的，一丝不苟的产品制造”。作为“全球化母亲工厂”，他们以保持质量、成本、交货期等方面的标杆作用为目标，大力开展着改进活动。作为在日本进行商品生产中必不可少的条件，企业的成本竞争力必须不断提高，因此迫使他们进行新的尝试，在生产活动中萌发了“便利店经营”的思想。

1.“康维尼经营”的基本想法

所谓“康维尼（Conveni）经营”，就是“便利店经营”。它的基本想法是：将生产现场详细划分，从上级部门到员工个人，仿照便利店经营的方式来考虑和实施成本管理。成本管理的规模可细分为科→股→班组（工序）→小组→个人5级,各自负责维持管理（包括确保销路、预防缺货或库存积压、提高销售预测精确度，以求利益最大化）。简单而言，它是一种在全员参与下使成本管理最佳化的经营活动。

以铸造科为例，生产现场制造的产品虽是“铸件”，但由于在生产中使用了包括浇铸作业所需的材料、工具、能源以及劳防用品等许多“物品”，所以可把这些东西比作为“商品”。 进而，将作业人员比作“店员”，将负责工序的监督人员比作“店长”，将生产车间比作“便利店”。他们把“便利店经营”套用于生产现场的经营，以求自我应对，实观成本改进上的PDCA运转。这一改进活动就称为“便利店经营”。

2.“康维尼经营”的具体做法

“康维尼经营”既然是一种全员参与以改善成本的“便利店经营”活动，那么作为“店员”的现场操作人员必须从自己的车间(“便利店”)内使用的物品(“商品”)中进行选择,负责经营其中的“一品”,所以也称为“一人一品”活动。具体实施步骤如下：

步骤1：用帕累托图形式标出每一种物品的发生费用的先后顺序，并确定营业品种和店员人选。

步骤2：对每日、每周、每月的使用量变化和异常情况进行可视化，以便于掌握现状。

步骤3：将使用量换算成单位消费成本，决定目标值，明确缺口（gap）。

步骤4：研究改进方案并加以实施。

步骤5：挂上制动闸，进一步提升目标值水平。

上述各步骤实际上就是一个完整的QC活动方案和过程。

3.科长给予的支持和指导

1）同店员（科员）之间进行直接的沟通

在“便利店经营”方式下,由于“物品”的使用量和单位消耗量已在实际使用的生产线旁边以实物或图表的形式可视化了,所以不管是谁到了现场就能当场了解经营状况，并能当场察觉问题，同相关的店员轻松愉快地进行对话。

2）确保召集改进研讨会（QC小组活动）的时间

活动开展一段时间后,就可以发现，有的“店员”虽能掌握每一种物品的现状,但研究改进方案的时候却很费劲。于是，按照QC小组最具特色的“一个人的难题可发动大家一起来解决”的基本原则，在体制内保证了召集专题改进研讨会(QC小组会)的必要时间。由此，改进的周期也进一步加快了。

3）设立“康维尼基准点”取长补短

该制造部有3个铸造科共10个车间。虽然各个车间制造的部件有所不同，但“铸造”这一工艺都是相同的，所以使用的是同样的设备、同样的材料(金属、砂、粘结剂、其它辅助材料、煤气、焦炭、电、工具、保护用具等)。到其他科去转一转，横向看一看他们的活动情况，结果发现了在自己科里未曾有过的改进，其中有很多感兴趣的、想讨教的东西。于是，设立了“康维尼基准点”（ Conveni Benchmark），为大家提供了取长补短的机会。对于其他科和其他车间的便利店的活动，每一个店员可用自己的眼睛观察，认为好就可以自行吸取。关于改进的说明不再由店长来作，而是由具体担任的店员们自己来作，专门介绍引以为自豪的东西，无论介绍的一方还是了解的一方，积极性都有所提高。

4.对人才成长的切身实感

“便利店经营”活动推开后，与产品等“有形效果”相比，实际感受更深的是人才的成长。即使是只能担任简单的劳动防护用具（品种实例：防尘面罩）经营的、刚进公司第一年的新店员，也能在日常工作中从店长（QC小组长）那里学习安全和卫生方面的使用标准后对全体店员进行指导，同时考虑防护用具如何延长寿命的创意，并向前辈店员（QC小组领导者）提出了建议。另外，也能屡屡目睹那些资深店员凭借长年来积累起来的技术窍门对其他店员进行辅导的场面。这些变化对于全体员工的成本意识的形成、改进能力的提高、以及自律和自觉学习的人材培养环境必将起到很大的作用。

如上所述，通过“便利店经营”这种“业务一体”的活动，也能达到自我实现和加速店员成长的目的。作为基于“QC小组活动基本理念”的一种改进活动，“便利店经营”今后也应进一步开展下去。

三电物流公司：为QC小组活动提供的全面支援

三电物流是日本三电（三共电器）集团下属的一家中型物流公司，总部设于群马县前桥市，企业的理念和愿景是：大力开展TQM活动，通过QC水平的螺旋型上升，力求顾客满意度的最大化，成为物流质量世界第一的物流公司。为了更好地适应顾客对物流的需求和物流市场的全球化趋势，该公司在以往的三电产品销售物流的基础上，进一步向回收物流、采购物流以及物流加工等领域发起全方位挑战，力争形成集物流之大成的“总物流”新格局。

该公司正在开展TQM活动，这在物流行业中很少见。他们将TQM活动和QC小组活动都作为同样的改进活动加以定位，把二者巧妙地融合起来一并开展活动。

1.管理层对改进活动的支持和帮助

1）在沟通和协商的基础上受理改进课题的登记备案

在该公司，改进活动的登记备案并非单纯地登记一下，而是在管理层与小组之间经过多次沟通和反复协商的基础上再受理登记的。备案时，管理人员要核实改进课题的现场状况（遵循去现场、看现物、查现实情况的“三现主义”原则进行示范）。与此同时，再一次检查自身同该课题有关的现有状态。然后，把在现场获得的信息反馈给QC小组。

2）通过审阅报告和现场核实对活动进展进行必要的管理

管理人员在定期召开的TPM（全员参加的生产设备预防保养）指导会上或在高层诊断会上对活动的进展进行具体的管理。管理人员不光要看QC小组的情况报告，而且还要去现场进行实际的核实。

3）举办“迷你QC”活动（由上级小组的领导者召集的改进活动学习班）

这种学习班由管理人员组织实施，提供各方面的支持，并根据需要担任讲课老师。“迷你QC”以改进建议中的各种“素材”为讨论题材，从对问题的察觉能力的培养、QC手段的应用方法、QC式的分析和思考方法等视角出发，将收集的题材进行分析整理，并在QC改进活动的方案中加以讲解和说明。“迷你QC”的目的是，通过学习班形式为改进活动培训骨干。

4）科长要当好QC小组活动的主管人

在QC活动中，处于企业中层的科长们地位非常重要，他们的角色定位应该是QC小组活动的管家。通过工作实践认识到，这一角色定位在QC活动中起到了重要作用。

2.保持经常而有效的联络沟通

在公司原有的员工代表与社长之间的“交心会”（于周末集体留宿开会）基础上引伸出定期听取“现场呼声”的“现场巡访会”，给广大员工提供了对日常工作或改进活动都能说出“真话”的机会，在管理层与QC小组之间实现了积极的联络沟通。如用时尚的语言，这种联络方式就是“town meeting（居民大会）”吧。既具经常性，又有广泛性，很能达到沟通的目的。

3.提高QC小组成员活动积极性的4项措施

1）精心布置改进活动宣传廊

在公司员工通道内，利用两侧的墙壁布置成一条“改进走廊”，在那里集中公布或展示公司及各部门的方针和计划、有关改进活动的信息、各QC小组的活动进展状况、改进活动成果以及平行开展的优秀案例等等，将活动的信息全面可视化，上下班时经过的员工都能看到，即使在不经意中也能映入眼帘。

2）管理人员要参加QC大会且认真听讲

每次QC小组代表大会以及行业内的QC大会，到会听讲者不能局限于QC小组，管理人员也必须参加，这是一项基本原则。这样做既有管理人员自身需要学习提高的意义，同时也表示了请QC小组理解“管理层很重视改进活动”的意思。不仅如此，由于一起听讲，容易取得共识，这在以后的活动中，特别是引用参考其他部门或其他公司的案例举行学习班时起到了很大的作用。

3）活动成果要同人事评比挂钩

对改进活动的成果、以及改进建议的质量和数量、设备保养（TPM）活动中的挂牌和摘牌结果进行评价时，逐一打出分数，用来作为人事奖励的评定依据。[所谓“挂牌”就是指在设备有问题（不正常）的部位作为一种将“问题”可视化的工具挂上类似行李牌那样的标记。所谓“摘牌”就是在“问题”得到解决后摘去那个标记。]

4）人员交替要以活动的需要为前提

毫无疑问，人员交替（轮换）原本就是为了更好地推进业务，这是基本的原则。所以，在进行人员交替时，都是在不破坏上述基本原则的范围内充分考虑了能够保证全组认真投入改进活动的那种人员组合，保证每人发挥出“相乘的几何效果”。

4.增强QC小组成员活动能力的两条有效途径

1）发动全体员工参加QC资格评审

公司将员工挑战QC评审作为“自我启发”教育的重要一环，发动全体人员参加。而且，还规定了奖励措施，凡评审合格者其考试费用由公司半额报销，大大鼓舞了员工们的挑战积极性。

2）参加QC小组地区活动进行外部交流学习

QC小组经常举行地区性交流活动，例如不久前群马地区召集了QC升级大会。会上，除听取成果报告外，主要的议程是同其他公司的小组就活动开展方法等进行小范围（几个人之间）的交流。所以，对与会者来说是一次互相学习会，对活动经历浅的小组来说也是一次业务指导会。由于地区内有许多水平相当的小组参加，所以成了一次“同行激励”的好机会。据反映，参加这次大会后业务水平有所提高的小组和成员不在少数。