追寻管理标准发展轨迹助力组织转型升级

◆黄金夫 / 文

2013年全国两会期间，李克强总理在中外记者会上提出打造“中国经济升级版”，这是中国经济高速增长三十多年后“百尺竿头，更进一步”的必然选择，也是落实党的十八大提出“以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”的重要举措。

中国经济走到今天，增长中潜伏着风险，成就中积累着矛盾，经济增长的质量和效益不高、环境破坏与资源浪费等问题仍困扰着我们。组织是社会的主要细胞，上述问题的解决有赖于每个组织从我做起，国家经济的转型升级离不开众多组织的转型升级。

组织转型升级，管理必须先行，贯彻实施ISO9000系列管理标准是个抓手。本文从追寻管理标准发展轨迹入手，聚焦管理标准的三次里程碑式的变化内涵，分析组织在贯彻实施标准方面存在的主要问题，引导不同层次的组织破解发展瓶颈，实现管理的突破性提升。

一、追寻管理标准发展轨迹，准确理解管理标准的核心内涵

1911年，弗雷德里克•泰勒所著《科学管理原理》的发表，标志着管理成为科学研究对象。经历百年的实践检验，管理发挥了巨大的作用并推动着人类的进步，管理实践所取得的成效被称为人类历史上最激动人心的一项创新。随着管理实践的深入和管理理论的不断丰富，国际标准化组织在1987年发布了世界上第一个管理标准——ISO9000族质量管理体系标准，至今已进行了四次制修订，其中三次堪称里程碑式的变化，它是管理理论应用于实践的三次飞跃。追寻这三次里程碑式的变化，便于我们进一步理解和掌握标准的核心内涵，更好地助力组织转型升级。

1.第一次里程碑式的变化——ISO9000族标准的出台

在总结英美等西方发达国家百年的管理实践基础上，国际标准化组织依据现代管理理论制订并发布了ISO9000族标准。标准的发布具有划时代的意义，它将管理的内容和要求上升为标准，开启了管理科学发展的全新时代，成为组织实施有效管理的新途径。

需要说明的是，ISO9000族标准是当时国际标准化组织在出台近两万项技术标准之后发布的唯一管理类标准。管理标准不同于技术标准，技术标准是对重复性的技术事项在一定范围内作出的统一规定；而管理标准不仅是标准，更是为组织构建管理体系提供了要求和指南。之所以称为标准，是因为它对管理的各个方面提出了通用的要求，起到一定的规范作用。但它又不是我们通常理解的“标准”，其要求是原则性和框架性的，组织应用标准时需根据其通用性要求，结合实际制订出符合自身需要的管控标准，这是采纳和运用管理标准必须把握的准则。经理角色学派代表人物、战略管理大师亨利•明兹伯格说：“管理既是科学，又是艺术。”标准的科学性表现为管理内容及要求是通用性的；艺术性表现为实现组织管理目标需要因地制宜、灵活运用不同的工具和手段。

2.第二次里程碑式的变化——过程方法的推广应用

随着管理理论的不断发展，在世纪更替之际，被喻为“管理丛林”的国际各管理学派已形成共识，将管理对象聚焦于组织的过程活动上。为此，国际标准化组织适时对ISO9000系列标准进行了修订。在这次修订中，着重将基于过程方法的大质量观作为指导思想，这使管理标准更多地关注于活动本身以及活动所处的系统，更科学地将活动在系统层面上关联起来，为一体化管理体系的建立奠定了基础。

美国国家绩效与培训协会主席吉尔里•拉姆勒说：“流程就是自然而然的过程，任何工作都要经过一系列流程才能完成。只有当流程有效时，组织才会有效；组织目标只有通过一系列合理的业务流程才能得以实现。”世界著名质量管理大师桑德霍姆根据他对质量管理的一生研究以及30多年来对不同组织的顾问服务经验指出，企业经营真正运行的都是各个业务活动，业务活动的结果有质量，质量过程最好称之为业务过程，质量体系应叫做业务体系，这样有利于站在大质量的视角下系统思考一体化管理体系。可以这样说：从这个时候起，ISO9000系列标准虽然论及的是质量管理体系，但其实质是规范组织整体的经营管理行为。

2000版ISO9000系列标准在“大质量观”的思想指导下，针对原标准要求的局限性引入了过程方法，强调确定质量管理体系中的过程活动以及由过程活动组成的系统，将原有标准对要素的罗列转为聚焦过程，从识别顾客需求出发，明确管理职责，提供资源保障，开展业务活动，评价和改进业务活动，最终实现顾客满意这个大的PDCA（策划—实施—检查—改进）逻辑循环，其管理范畴涵盖组织的所有部门和所有活动，使ISO9000系列标准具有广泛的适用性，不仅能够应用于制造业，也能应用于服务业等所有行业。

3.第三次里程碑式的变化——确立了组织系统管理模式

2009年，国际标准化组织发布了新版的ISO9004标准——《追求组织持续成功的管理 质量管理方法》，其核心内容是站在所有相关方的角度，规范了组织持续均衡地满足这些相关方需求和期望的管理要求。突出变化就是确立了组织持续成功的系统模式。

图1是新版ISO9004标准所明确提出的“以过程为基础的质量管理体系的扩展模式”。图左是相关方的需求和期望，图右是相关方满意。相关方包括顾客、所有者和（或）股东、组织的员工、供方和合作伙伴以及社会，这五大相关方覆盖了组织经营管理所涉及的所有对象，不存在遗漏。按照模式图里圈（ISO9001内容）和外圈（ISO9004内容）中的要求，组织展开适合自身的活动，就能满足所有相关方的需求和期望。

组织开展的管理活动无外乎就是模式图中所列出的内容，但这些内容只是告诉我们要做什么，没有告诉我们具体怎么做，正如武术中的剑术，师父传授的是基本招式，如何发挥全靠自己，正所谓“师父领进门，修行在个人”。管理理论所要求的“基本招式”内容不多也不复杂，难点在于结合实际灵活运用。

二、组织管理体系中存在问题及原因

管理标准自引入我国以来发挥了积极的作用，使广大组织从粗放式管理迈向了标准化科学管理的新时代，涌现出了一批管理成熟度较高的优秀组织，极大地促进了我国产品、服务质量和管理水平的提高。但在实际应用中，对管理标准三次里程碑式变化内涵缺少精准的把握，以至于一些长期困扰我们的问题没有得到很好的解决。

1.不能真正理解与实施标准内容，实际运用出现“两层皮”

1987年国际标准化组织刚推出ISO9000族标准时，我国正处于改革开放初期，经历着从计划经济向市场经济的转型，对于管理的需求如饥似渴，将管理标准奉为“圣经”。但在应用过程中，一些组织出于对管理标准的“尊重”，产生过犹不及的情况：标准条款怎么说就怎么写控制文件，依葫芦画瓢。加之ISO9001体系认证是市场准入的条件，为取得认证证书照抄其它组织体系文件的情况也普遍存在。这些与当时管理的实践经验不足，对标准的认识只停留在表象，而不能深刻理解标准内涵的管理思想有关。在此阶段，造成实际运用“两层皮”的现象是可以理解的。

但时至今日，经历了20多年的实践，“两层皮”现象依然未得到有效解决，我们依旧缺乏对标准内容的真正理解及内化于心的使用。ISO9000系列管理标准转化实施只为组织提供了一个基础性的框架要求，其所有条款都是非限定性的要求。标准只描述了质量管理体系应当具备的功能，并没有指出如何实现这些功能。如何达到这些要求，需要每个组织依据自己的实际情况采取适宜的方法和控制手段。

2.系统思想和过程方法未能很好地应用，造成多“体系”并存

2000年，重新修订的ISO9000系列标准体现了“大质量”的概念，并推出了过程方法。但如何认识和理解“大质量”所蕴含的系统思想，理解和贯彻过程方法，很多组织存在误区。

图1 以过程为基础的ISO9001和ISO9004标准要素的质量管理体系扩展模型

组织为满足外部要求和自身发展需要，在诸多经营结果方面加以强化，如质量、环境保护、安全防范、经营绩效、风险规避、品牌影响、诚信建设等，往往采取建立多个文件化管理体系的方式。实际上，这些结果是过程活动的输出。一个过程活动可能造成多个结果，过度强调职能结果，势必造成职能化管理割裂过程，容易形成多头管理、职能交叉、实施路径复杂、资源浪费、效率低下等问题。比如：在安全要求方面，为了强调安全重要性而单独建立“安全管理体系”，要求相关岗位编制“安全操作规程”，这是典型的职能割裂过程的表现。事实上安全是业务活动的表现结果之一，它存在于业务活动过程中，如果抛开业务活动保安全，那停止生产才是最大的安全。

惠普联合创始人之一比尔•休伊特就说：控制好过程，方能控制好结果。将诸多结果要求纳入到各业务过程之中，系统地加以控制解决，即构建出一体化的管理体系，方能综合解决上述问题。

3.未能理解系统模式内涵，跟风炒作各种管理方法和工具

ISO9001标准仅站在顾客视角，要求面相对较窄，ISO9004标准的系统模式已经涵盖了组织管理要求的所有方面，两者管理内涵一致，互为补充，不可偏废。因此构建质量管理体系应将ISO9001标准和ISO9004标准结合起来加以贯彻。

随着管理科学的不断发展，产生了各种管理理论及工具。早期我们引进推行全面质量管理（TQM），随后ISO 9000系列标准出台，后续又推出卓越绩效评价准则，由于对各种管理工具与方法的鉴别能力不强，每次新理论的推出及新标准的出台，都引起盲目的跟进。

TQM起源于美国，引入日本后取得了巨大成功，至今仍在日本被坚定地贯彻和实施，我国改革开放初期曾轰轰烈烈地推行，如今在坚定和深化方面做得还很不够。新版ISO9004《追求组织持续成功的管理 质量管理方法》与GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为较全面的系统管理方法，两者只在框架形式上及文字表达上存在差别，内容十分相近，管理内涵一致，均可帮助组织走上持续成功之路。TQM、ISO9000系列标准和卓越绩效评价准则均是系统的管理模式，三者管理思想一脉相承，并无高低之分。组织择其一加以深化贯彻即可，盲目跟进、浅尝辄止而不能深化实施，势必造成形式化问题。

另外，一些优秀管理工具，如六西格玛、精益生产、5S管理等，它们都是基于质量管理的基本思想和理念，在一定的范围下解决特定问题的管理工具，宜在系统管理模式框架下加以选择使用。

三、正确应用管理标准，助力组织转型升级

上述对管理标准变革发展的回顾及分析现实存在的问题，便于我们更准确地把握管理体系改进提升的原则和方向。

1.聚焦问题及成因，将转型升级纳入科学发展的轨道

被誉为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克说：“管理有自己的基本问题要解决，有自己独特的方法和特殊的关注点。一个掌握了管理内涵的人，就算基本上没有掌握管理的技能和工具，也依然有可能产生成效，成为一流的管理者。相反，如果一个人掌握了管理技能和工具，但是不掌握管理的内涵，这个人充其量只是一个技术专业人员而已，无法成为真正的管理者。”所谓管理内涵就是认识管理的科学规律，处理好管理的科学性与艺术性的关系。通过研究分析管理标准的发展脉络，我们需要摒弃那些曾经困惑我们很长时期的观点与做法，需要具备抓本质、抓关键的能力，聚焦大质量观、过程方法的应用以及系统管理模式的构建，增强对这些内容的理解与关注度，使组织的每个人思想统一，在困难中前行，在实践中提升，毫不动摇地将产生主要问题的原因逐渐消除掉。这样，才能保证不偏离大的方向，将转型升级纳入科学发展的轨道。

2.组织转型升级的基础条件是使管理系统升级

组织转型升级的基础条件离不开普遍意义上的技术和管理两大条件。在管理方面，很多组织一定非常关心管理在组织转型升级中能够解决什么问题。众所周知，我国自改革开放以来，经济面貌发生了巨大的变化，但我们面临着进一步发展的瓶颈，如质量和效益不高、资源浪费、环境破坏、安全问题频繁发生等，转型升级就是要解决这些问题。

上述这些问题都是组织过程活动产生的结果，它们的发生是相互影响、相互制约的。出现上述问题的原因来自多方面因素，可能是战略定位模糊、职能缺失或交叉、过程控制不强、人员能力与素质制约等。将发现问题逐个采取措施予以解决，事倍功半自不必说，更有可能出现按下葫芦起了瓢、于事无补的情况。科学的做法是运用系统的思想与方法，实施顶层设计，通过全面梳理业务过程系统构建管理体系，才能使存在的问题呈几何级数减少。

3.团队共同努力，是推动组织转型升级的基本保障

组织转型升级是一个系统工程，需要全员的参与、团队的合作。组织只有上下同心，决策层发挥领导作用，管理层发挥骨干作用，广大员工在各自岗位上积极践行，才能保障其转型升级。

全员参与、团队合作应聚焦在团队成员意识与能力两个层面上，即认识需统一，能力要加强。管理改进创新难度不言而喻，需要组织凝心聚力，不能出现问题就上下埋怨、相互推诿。

对于涉及线多面广的管理问题，领导的作用主要就是决策和推动，遇到困难坚定信心百折不饶前行；而管理层需要勇于担当，向领导进言献策。杰克•韦尔奇揭示了人才成功的秘诀：要始终超越领导的期望，哪怕一点点。领导和管理层相互信任，密切配合，共同分担，才能保障组织获得成功。

组织竞争的实质就是人才的竞争。管理不是一劳永逸的，强调的是持续改进。通过全员参与，大处着眼、小处着手，对管理体系不断实施优化，既能持续提升全员的管理意识和管理能力，又能始终促进组织整体管理绩效水平的提高。

4.结合发展需要，走管理创新之路

组织在转型升级过程中，应根据各自的发展阶段和成熟度水平循序推进，夯实管理基础，发挥管理的作用。管理成熟度较低的组织，要彻底摒弃那种为了获取认证证书而导入标准的思想，在组织内营造良好的氛围，变“要我做”为“我要做”，将标准要求与实际更有效地结合，同时可以引进认证审核机制，通过每年管理体系的内外部审核，将发现的问题输出到组织的决策层面加以研究改进。管理成熟度较高的组织，应加强对系统思想的理解和对过程方法的运用，将组织的管理纳入到全面一体化的轨道上。通过必不可少的专业性培训，可以充实和完善一体化改进方案。作为行业领先的标杆组织，则需要有更多的担当，勇于创新管理理念，总结提炼出优秀的管理方法，寻求具有中国特色的管理模式，引领行业发展。以上三种均可根据各自的发展需要，制定专项的PDCA改进方案。

在管理创新过程中，适时引入外部的专业服务机构可以起到事半功倍的作用。其一，组织内部人员“身在此山中”，往往会对问题熟视无睹；其二，管理的创新必然会对现有管理模式带来冲击，以第三方的视角提出，更容易打破旧有的组织文化壁垒；其三，组织的人员研究管理标准时间有限，引入专业人士更能指引组织内化于心的应用标准。

“企业再造之父”迈克尔•哈默博士指出：随着时间推移，组织绩效的提升总体是渐进式的，但发展到一定阶段需要寻求突破性提升。当下，在中国经济的转型期间，组织需要这种突破性的提升，这正吻合了管理发展的轨迹。“空谈误国，实干兴邦”，广大组织应立即行动起来，在制约组织升级的关键因素上实现突破，提升管理水平，为实现“中国梦”作出应有贡献。