承载梦想 创造价值——中国医药商业领跑者国药控股

■ 灼月

十年一瞬，白驹过隙；

扰扰物事，纷纷人力。

其志也诚，其心也齐；

弹指挥间，沙聚塔起。

国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股”），是中国医药集团总公司的核心企业，是国内首家年营业额突破千亿元人民币的医药商业企业。公司旗下拥有60余家全资或控股子公司（含国药股份、一致药业两家A股上市公司），2009年国药控股在香港上市，市值列全球医药分销企业第4位。

回顾国药控股的10年发展历程，正如改革开放30多年来无数个站在改革浪尖上的企业一样，浮起跌宕，一切从无到有，从草创走向辉煌。

缘起：公私之合

国药控股成立于2003年1月，但其设立的缘由却要追溯到2001年之前。彼时的中国医药流通领域正处于散兵游勇、草莽群起之时。自1998年以来，前国务院总理朱镕基先生开始推行国企改制，坚决提出“国退民进”战略之后，处于非国家支柱产业地位的药品商业流通领域全面放开管制，全国药品计划调拨业务被取消，原所属中国医药集团的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制，大量的民营资本接踵涌入，各地小型药品分销公司遍地开花。

在巨大的政策变革和机制调整的影响下，中国医药集团核心的药品分销配送业务受到强烈冲击，原处于绝对垄断地位的全国药品五大调拨分销站，在各地运营灵活的私营企业的竞争下几乎沦为“空壳”。

改制势在必行。面对着国药的辉煌以及未来的发展走向，在当时的中国医药集团总公司董事长郑鸿的心中，一种责任感和的使命感油然而生，她急切地期望能在自己手中让国药再次走上复兴之路。

此时，郭广昌先生创建的复星高科技（集团）总公司（以下简称“复星集团”）进入了她的视野。经过1年多的谈判，双方最终达成了共识——2003年1月由中国医药集团总公司与复星集团在上海共同投资组建国药集团医药控股有限公司（国药控股前身），实现了公有经济和民营企业在资本、管理、品牌、市场等方面的深度融合。

“国药集团医药控股有限公司”合资成立签约仪式

应该说，这是当时中国医药商业领域第一家央企和民企联合成立的混合所有制企业，是一个体制、机制完全创新的新型企业。至此，一个兼具国企和民企血液的中国医药商业“巨轮”正式起航，未来它将在中国医药行业中乘风破浪，勇往直前！

起航：生存之艰

2003年3月国药控股成立2个月后，国务院对国有资产管理做出重大动作，宣布成立国务院国有资产监督管理委员会，直接管理196家中央直属企业。为确保国有资产的保值增值，提高国有企业的运营效率，时任国资委主任的李荣融与所有的央企老总一一签订了业绩考核合同，并宣布国资委的目标是到2010年，将这批“央企”调整或重组到80至100家，其中的30至50家要具备国际竞争力。他要求各个企业，必须在3年时间内成为各行业的前3名，如果达不到要求，国资委就会“帮”这些企业另谋出入。

而当时的中国药品流通行业群雄并起，1 300多家企业捉对厮杀，但是前3名所占的市场份额却不到20%，谁都有可能吃掉别人或被别人吃掉，生存压力骤增！

在这样的情况下，作为中国医药集团总公司的核心企业，初出茅庐的国药控股深刻意识到，有责任为集团的发展预期承担应尽的义务。发展，理所当然成为了公司的自身迫切要求。

国资委的业绩指标还未被熟悉，2003年4月又逢SARS疫情全面爆发。刹那间，抗击非典成为举国上下的头等大事。凭借着中央企业的全国物流网和社会使命，国药控股立即组织了其成立以来的第一场出征。公司认真听从和配合国家的命令和部署，全力保障紧急药品的物流疏通。历经此役，国药控股的央企社会使命感凸显无疑，其在国家药品储备和特殊药品配送方面的能力和责任感，得到国家和人民的充分信任。

结束了非典抗战，国药控股开始谋划未来的成长之路。

当时，中国药品流通行业刀光剑影，群雄逐鹿，13 000多家企业竞争激烈，而国药控股的销售额才不到70亿元，市场地位处于第2位与第3位之间，和排名相近的竞争对手差距很小，随时都有可能被赶超。审时度势，公司制定了新的战略目标：成为中国药品分销第一品牌，建立中国最大的药品分销网络，以上海为总部迅速铺设覆盖全国的分销网络。

首先选择的突破点就是广州地区。恰在此时，深圳市政府决定出售一致药业。一致药业是家知名的综合性医药流通企业，它的营销渠道在华南地区举足轻重，其下属的深圳市一致医药连锁有限公司名列全国零售连锁业第3名，拥有150多家连锁分店，在深圳医药零售市场占有约70%的份额。

优质资源必然引来众多垂涎者，参与最终竞标的有上海医药、海王生物、东盛集团、健康元、广药集团等众多强敌，整个竞标过程异常激烈。当时的国药控股总经理陈为钢临阵指挥，以真诚的态度、迅速的反应和令人满意的改制方案，赢得了深圳市政府的信任，最终获得了一致药业的控股权。通过并购一致药业，国药控股开始整合广州市场。此后，其市场覆盖面从广东省扩大到包括广西、福建、湖南等华南十多个省区。

在谋划华南市场的同时，国药控股加强对华中、华北地区的布局。公司又连续收购了北京、湖北、山西、江苏和浙江的多家地方药品分销和零售企业。通过整合集团内的国药股份资源，完成对华北、华中和华东地区的分销网络梳理。

至此，国药控股以上海、北京、天津、沈阳、广州为据点，覆盖环渤海、长三角、珠三角三大经济圈的全国药品分销网络的布局初步成型，成为一家以药品分销、药店零售、化学试剂为主业的综合型医药流通企业。到2006年，销售额已达到了238亿元，市场份额从创立之初的4%扩大到10%，与排名第2位的竞争对手之间的差距从不足0.05%拉大到了超过5%，初步确立了其在中国医药分销领域的领先地位。

成长：整合之路

成立3年就已在国内医药流通领域市场份额中遥遥领先，但这个靓丽的成绩并未能使充满生机与活力的国药控股感到半点自满或得意。公司董事会认为：中国医药市场与国际上其他地区市场相比有其特殊性，公司不能照搬欧美跨国公司的发展模式，而是要不断从国情实际出发，在现有的基础上不断创新自己的发展模式。

董事会为国药控股定下“终端为王、科工互补、工贸一体”的发展思路，即企业发展方向是成为连接医药产业上下游、覆盖全产业链的服务型企业；构筑完整的医药配送网络，加速生产基地建设，同时带动企业内各业务板块的协同发展，这就为公司新一阶段的发展指明了方向。

依据这一发展理念，2005年起公司对企业的内外部资源进行了双向整合，同步推进，协同发展。并先后采取了几大步骤：首先，持续推进药品分销业态的一体化进程，先后建立或完善了河南、辽宁、浙江等省份的分销网络，巩固了在各地区市场的领先地位；其次，持续推进物流业态的一体化整合，先后完成了北京、上海、广州、天津等地区物流配送中心的建设，实现了规模扩建和现代管理水平的升级，提高了物流与分销、零售之间的协同效率，强化了企业的核心竞争力；第三，持续推进各区域零售业务的整合，在上海、北京、天津、广州等地区先后完成业务整合，构建了垂直化的管控架构和统一的品牌形象；第四，持续提升试剂经营、医药工业与分销网络的一体化协同能力，调整了致君、国瑞等工业基地的产品结构，扩大了“沪试”、“沃凯”等自主品牌的市场影响力；同时，通过集中资源来增强实力，注重企业的品牌培育和队伍建设。进一步集中优势资源向高附加值服务品类“倾斜”，培育国药控股的良好品牌，增强企业的综合竞争力。

通过上述举措，进一步强化了公司在中国医药商业领域的强势地位，建立起了一个全国性的一体化的医药流通网络，一个国内销售规模、市场覆盖、经济效益均位居全国第一、实行全产业链推进并覆盖多业态的医药商业企业。

随着这一战略的执行，国药控股与共和国一同走过了艰难的2008年。国药控股坚决承担了自己的社会使命，先后完成了雪灾、震灾的灾区药品输送任务。面对历史特大雪灾、地震等自然灾害，全体员工坚持奋战在抗灾一线，完成1.8万件中央医药储备物资、3 185件卫生部医药急救物资的调拨配送任务。公司在第一时间出现在了党和人民最需要的地方。同时在2008年8月召开的奥运会期间，公司圆满完成了奥运组委会所需的药品配送保障任务。

经过整个2008年的历练，国药控股再度承担起了国家医药专业化配送平台的历史责任，同时再次证明国药控股的全体员工是一支遇则能战、战则能胜的队伍！

跨越：资本之力

2008-2011年是国内医药行业资本起舞之时。

爆发于2008年下半年的美国次贷危机席卷全球，对全球经济产生巨大影响，国内出口增速受到严重扼制，国内经济开始放缓。

得益于行业增长和战略的正确执行，虽然面对经济下行，但在2008年末，国药控股仍然取得了销售额增长21%、利润增长41%的骄人业绩。跨经济周期的盈利能力得到了资本市场的关注，但同样也引起了诸多竞争对手的关注。

在经过快速整合阶段之后，国药控股虽然完成了全产业链的初步布局，成为国内唯一一家覆盖多业态的综合型医药商业企业，但在各细分行业却出现了更为强大的竞争者，特别是这些对手与资本结合之后，发挥出了更为巨大的竞争力。在分销业态，九州通、上海医药、华润等先后引入战略资本，加强了对网络资源的抢食并购；在零售端，海王星辰在境外上市成功、老百姓药房获得产业资本，亦对药品零售终端步步蚕食；外资方面，永裕、联合博姿等老牌外资企业也携手本地公司，注入优势品种与管理经验，深耕全国性分销网络。国药控股的四周可谓“群狼环伺”、“虎视眈眈”，高处不胜寒。

处于高速扩张期的国药控股自身也面临发展瓶颈的问题。由于资金有限，已无法大规模迅速布点，在局部区域已受到竞争对手的严重挤压。

上市融资，显然是最佳的解决方案。

自2007年起，在集团总公司和以国药控股董事长佘鲁林为首的董事会的正确决策下，时任公司第二任总经理、党委书记的付明仲女士，就为实现国药控股的成功上市开始了艰辛的准备工作。其间，遇到了各种各样的考验和挑战，在各级政府和社会各界的关心支持下，经过公司全体干部、员工的辛勤努力，2009年9月23日国药控股终于迎来了创立以来“里程碑”式的一天 ——在香港主板成功上市。国药控股的上市，一扫之前港股发行的疲弱之态，受到资本市场的充分认可。成为自金融危机以来由国务院国资委、证监会和港交所联合审批发行的首支中央企业医药类H股股票，并打破了港交所多项上市纪录：2003年以来全球医药行业发行规模第一；2008年以来估值最高的上市公司；当年香港股市冻资额第一。

国药控股在香港成功上市

2010年2月，全球知名杂志《国际金融评论（亚洲）》在香港举行2009年度奖项颁奖典礼，国药控股 H股荣获2009年度最佳股权交易奖，并获得权威杂志《亚洲金融》2009年度最佳首次公开募股(IPO)奖项。2010年3月3日、3月8日，国药控股分别被正式纳入摩根士丹利资本国际中国指数和恒生中国企业指数。

国药控股在香港实现整体上市，树立了公司发展史上的一个里程碑，创造了一个新的辉煌！

卓越：市营之道

国药控股的上市，不仅实现了自身的价值增值，也让自己对资本市场有了更深入的理解。只有适应市场规律，才能引领行业发展；只有带领各类中小股东一同成长，实现价值增值，才能确保企业“基业长青”。

2009年6月，受国务院国资委任命，中国建材集团董事长宋志平先生“空降”国药集团，任外部董事长。宋董曾创造了中国建材集团通过内部重组和对外并购，将水泥年产能从300万吨提升至1.5亿吨、销售额突破600亿元的奇迹。国药控股贯彻宋董提出的“央企市营”之道，进一步将创新驱动与资本驱动相结合，积极探索央企经营的新模式。通过高效的市场购并，整合各地资源，深耕渠道网络，做强主营业务，培育高附加值辅业。

2009年12月，公司现任总裁魏玉林先生从付明仲总经理手中接过了“接力棒”，正式担任国药控股执行董事、总裁、党委书记。

2010年，公司实施了4项重要举措：1）根据集团总公司和公司董事会确定的发展战略，制定了“十二五”战略发展规划，进一步明确了未来5年公司的发展目标，提出了“新起点、新长征、新跨越”的口号，从而为公司的战略发展指明了方向；2）完成了总部管理架构的组织再造，进一步规范了机构设置，梳理了管理职责，为公司的发展搭建了一个与之相适应的组织架构；3）按照公开、公平、公正的原则，经过内部招聘，择优录用，一批德才兼备、年富力强的优秀管理人员走上了公司中层管理岗位，为公司的长远发展提供了有力的组织保障；4）进一步营造健康向上的企业文化，为实现企业的快速、持续、健康发展创造软实力。事实表明，这些举措为公司后两年，乃至更长时期的各项工作提供了强有力的保证。

国药乐仁堂揭牌仪式

在之后的股权并购、网络布局的战略推进过程中，公司积极探索央企经营的新模式，打破所有制限制，采取多元化股权结构，吸引兼并了大批具有区域优势的优秀地方企业，创造性的开展多种新业务模式合作，走出了一条联合重组、资本运营、资源整合和集成创新的央企市营之路。有效实现了行业资源的有序融合，产业链和规模化的优势作用得到充分发挥，实现了企业和股东的共赢。

以国药控股福建、国药控股河南、国药控股海南三家二级企业为例，三家企业进入国药控股后，依托中国医药集团总公司央企医药平台强大的管理、资源优势以及国药控股丰富的品种、网络、物流优势和全方位的支持，经营业绩得到了快速提升，2011年的企业销售、利润均比2010年实现了100%以上的增长。乐仁堂医药公司（原河北省销售规模最大的大型医药企业），2011年进入国药控股后，企业增长再次提速，在很短的时间内成功实现了在河北全省的销售网络全覆盖，短短2年已发展成为产值达百亿的地方龙头企业。从中可以发现，通过联合重组，可以实现央企实力与民企活力的有效整合，从而增强企业的核心竞争力，很好地达到共生多赢的初衷和目标！

在坚持“央企市营”的原则下，2009年至2012年成为公司历史上发展最快的时期，公司规模从2003年成立之初的近20家子公司发展到今天拥有60余家二级子公司，近230家三级子公司；分销配送网络覆盖全国30个省区市，零售终端从700多家增加到近2 000家，已建成11个区域物流配送中心，拥有11家工业制造基地，业务涵盖分销、零售、物流、制药、医疗器械、医学美容服务等医药医疗产业链。2011年，公司成为国内首家销售额超千亿元、具有国际竞争力的综合型医药服务供应商。

未来：龙腾之志

大量多种所有制企业的加入，给国药控股提出了业务细分、管控升级、管理整合、文化融合的新课题。地方企业、民营企业、合资企业的文化与国药控股的主流文化虽然存在着一定的摩擦和碰撞，但也存在着积极、高效的文化推动力，而国药控股本身的企业文化也在不断重塑，各种发展的思潮得以自上而下进行交流、灌输、融合,并最终汇入国药控股的新文化之中。

另外，由于所并购公司在企业规模、公司治理基础、所有制结构等方面存在差异，部分并购企业公司治理的科学性、规范化程度有待提高，在不同程度上存在着制度设计不完整、制度执行不严格的情况，故国药控股正在努力着手推进企业内部的管控整合、资源梳理工作。

基于这个思路，近年来国药控股首先对企业组织模式做了进一步优化，建立了全国一体化的运营模式，实行由总部后台驱动各子公司前台的发展模式；后台是公司的战略决策总部、指挥总部、资源配置总部，又是价值创造和管控型的总部，后台是企业的“心脏”，其能量非常巨大，且难以复制。过去的公司总部是个小总部，现在把总部变成了一个大后台。这种模式的建立和实施，是对以往管理、运营模式的一个颠覆性的变革，可以说是凤凰涅槃、浴火重生，是一个创新性的再造。以“整合、转型、创新、跨越”为发展旗帜，在公司内部实行一体化，推进采购、物流、营销的一体化管理。

站在新的历史起点上，国药控股将遵循集团的“十二五”发展战略，在国内外紧抓行业对标、把握市场规律、贯彻转型目标，确立了“成为中国最大的药品、医疗健康产品分销商及领先的医疗健康集成服务提供商”的新战略，明确了“从传统分销向现代服务转型，从国内第一走向世界领先”的新目标。

国药控股过去经历的10年是中国医药商业改革的缩影和结晶，她承载着上一辈国药人的梦想和寄望；当下，国药控股是中国医药商业领域当之无愧的领跑者，这是历任领导和全体国药控股员工十年奋斗的心血和财富；未来，新一代的国药控股人会传承其志，站在新的起点，努力把国药控股锻造成中国医药产业参与全球化竞争的先锋和标杆！