基于评价中心的国内高星酒店高层选拔方法初探

重庆理工大学工商管理学院 张兆福 吴谷

杭州市企业高级经营管理人才评荐中心 丁岳枫

随着酒店业全球化进程的发展，酒店集团化己经成为酒店行业发展的必经之路，而以委托管理为主的酒店集团化与直接经营和租赁经营形式相比，在集团化的过程中具有较大的优势。因为酒店集团可以不用直接投资、购买等资金的投入就能实现自己向某个地区、某个国家甚至是全球扩张的战略，故得到了许多高星级酒店集团的青睐。但随着这种经营模式的发展，必然导致的是对酒店高级管理人才的大规模需求，为此，酒店必须要从外部引入大量高端人才来满足扩张的需要。虽然酒店业在行业发展之初就注意借鉴西方的先进经验，在人才测评应用方面取得了一定的成果[1]，但至今人才测评还是停留在单纯采用简单的心理测试、书面测试或者高管面谈等技术上，然而酒店高层管理人员与酒店的生存和发展又休戚相关，一旦选人不善将会给所委托管理的酒店造成严重的负面影响，甚至影响集团的扩张战略。因此，面对外部市场良莠不齐的高端人才，更为科学化、标准化的评价中心技术将为酒店集团选拔高级管理人才方面提供一条有效的途径。

1 评价中心概念及其优势

评价中心(Assessment Center)，又称为评鉴中心，是当代人力资源管理中最有效的人才测评技术，它最早被应用于军事领域，二战之后得到了快速的发展。随着现代人力资源管理在各种形态的组织发展中日益受到重视，评价中心在人才的评价、选拔和培训方面都得到了广泛的实际应用，尤其是在对中高层管理人员的素质测评、选拔和培训方面更是作用突出，目前正被包括工商界、教育、政府在内的许多组织广泛地加以应用。评价中心通常包括无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion，简称LGD)、面试(Interview)、文件筐测验(In-Basket)和角色扮演(Role Play)等人才测评技术[2]。资深评价中心专家拜汉姆博士(William C. Byham)曾描述AC是一种包含多种与工作相关的情境模拟技术，有时也包括面试和心理测验的一种综合评价技术[3]。在2000年5月举办的第28届评价中心国际会议中对评价中心做了如下的定义：评价中心是一种从多角度对个体行为进行的标准化的评估方法。它使用多种测评技术，通过多位测评师(Assessor)对个体在特定的测评情境表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，最后得出对个体的综合评估[4]。作为一种综合性的测评技术它与其他人才测评技术及普通的心理测验相比具有如下几个优势。

1.1 高度的情景模拟

评价中心通过多情景模拟的形式进行测评，并通过观察受测者的关键行为，分析考察受测者的人际能力、应变能力与解决问题等一系列复杂行为下的真实能力。由于受测者在测评时表现的是一系列的复杂行为，考验的是受测者运用自身多种素质解决问题的综合能力，这种直观生动的考察方法能够让测评人员极大地提高对竞聘者评价的准确性。

1.2 测量更加综合全面

评价中心是多方法、多技术的综合体，从测评的形式来看，广义的评价中心包含了传统的心理测验、面谈、投射测验和情境模拟等。全方位地对受测者的能力、素质和人格特征进行考查，并集行为的观察、报告和推导于一体，因此所得评价的综合性较强。并且，由多位测评师针对各测评结果进行综合分析、讨论、评价，并针对不同测验所获取的结果进行相互验证，从而通过多场景多角度全方位的评价来降低个体单场景判断的风险，提升了对受测者判断的准确性与客观性。

1.3 针对性较强

评价中心可以针对具体工作岗位要求和标准设计所需要的模拟情景。在运用评价中心技术之前先就招聘职务进行精确细致的工作分析，同时调查分析该职位成败的关键因素及其重要程度，并在此基础之上建立测量指标体系。再根据不同岗位的真实工作情境设计针对性的模拟情景，对测量指标进行检测。因此，测评能够有效反映受测者与该职位能力与素质的匹配性。此外，针对性还体现在可以针对测评标准的不同需要，将各种零散的工作任务和场景模块进行再编辑与整合。当需要着重观察受测者就该职位某一方面的能力素质时可以单独设计，从而针对性的进行评价。

1.4 预测有效性高

评价中心通常设计的是一种高一层级得到模拟工作环境，从而更能看出候选人的潜在素质与能力。因此它对于被评价者的素质和能力具有很强的预测作用，可以为选拔和使用人才提供重要的参考依据。通过表1所反映的数据就能清楚的看出它的预测效度要远高于与单一的人才测评手段以及心理测验的差别。

表1 各种评价方法与工作绩效间的相关系数[5]

2 运用评价中心技术招聘委托管理酒店高层的程序

在评价中心的执行程序上，卡司能(Cosner)等人在其发表的《有效的评价中心程序》一文中提出了以下步骤：了解岗位所处部门情况、回顾岗位说明书、执行工作分析、会晤竞聘者、开发相应评价中心项目、施测、能力评估、总分排序、撰写个人反馈报告、做出总的评价结论[6]。而在国内，吴志明等将有效评价中心的程序分为了岗位工作分析、确定并拟定评价指标、测评方法的选择和模拟情境的设计、评价人员的选拔和培训、测评实施和观察记分及评价结果的综合评定六个步骤[7]。

在本文前人的基础上，结合本人实际操作经验，将委托管理酒店高层招聘评价中心的操作程序归纳为以下五个步骤：岗位工作分析、构建评价指标体系、模拟情景设计与技术开发、测评师的选拔和培训、施测与评分、综合评价及反馈。具体操作分述如下。

2.1 岗位工作分析

岗位工作分析作为人力资源管理的基本作业工具是评价中心技术操作的首要环节。通过岗位工作分析可以确定招聘岗位具体的工作职责与职务能力要求，并为下一步构建酒店相关岗位评价指标和设计开发模拟情景提供基础素材。在工作分析过程中，普遍采用关键事件法与胜任特征评价法，有时还要结合使用现场调查法与问卷调查法。关键事件是那些对工作成功与否起关键性作用的行为特征或事件，关键事件法则是将这些典型行为特征和事件的重要性原由进行分析归纳，总结出岗位所需要的能力素质。而胜任特征评价法则是指通过比较绩优与绩效普通者的工作行为差异，来确定引致高绩效的个人关键行为特征。在这一环节，结合酒店委托管理集团化的发展趋势，需要对高层职位包括组织的愿景、价值观、战略、目标岗位日常工作内容、职责与权限等进行分析，概括出胜任目标岗位应具备的核心能力和素质。譬如单体酒店财务总监岗位和房务总监岗位对人的要求，既有相通之处又有所差异。两种岗位都要求任职者有出色的关注细节的能力，但财务总监应具有系统的专业知识和风险控制能力，而房务总监应具备较强的观察能力和换位思考能力。此外，在评价中心针对某一岗位进行工作分析时需注意以下三个方面：第一，围绕岗位关键职责任务；第二，以工作行为为基础；第三，考虑与职务成败相关联的事件[8]。

2.2 构建评价指标体系

前期工作分析的主要目的是为了能够构建一个有效的评价中心的评价指标体系。在体系评价指标的设计上要遵循三大原则：(1)内涵明确原则。每一评价指标的定义都需要明确清晰，使用简明扼要的词句来阐述概念的内涵；(2)外延不重复原则。设计的评价指标在外延上应尽可能的相互独立、不重叠，对同一测评内容应尽可能采用一个评价指标；(3)选择性原则。对于测评所用的素质特征，在选择上不易过多，只要选择对工作影响较大的、有一定代表性的素质特征即可，而在指标的设计选择中必须考虑评价中心本身的方法优势。合益咨询公司(Hay group)(一家全球性管理咨询公司)就人才胜任力指标构建了一个比较完善的体系(表2)，酒店集团可以根据自身所关心的酒店高层职位胜任力维度从中选取[9]。此外，就评价指标的个数而言也并不是越多越好，针对酒店高层选拔而言一般选取关键的5～7项能够预测未来效绩的指标即可[10]。

表2 胜任力指标体系

在指标选取结束后，需要针对所选取的指标拟定详细的评分标准。这一过程需要将工作分析所收集的各类行为资料进行分类，并按照与指标维度相关性的高低程度进行归纳梳理，并就指标维度的各个级别描述若干典型行为，从而保证测评师评分的一致性。评级标准一般分为五级，即标杆、优秀、良好、及格、不及格。

2.3 模拟情景设计与技术开发

评价中心之所以起作用是由于其多个测评方法(情景)的结果，测评情景对于构建评价中心有着至关重要的作用[11]。评价中心包括多种评价技术，常用的有公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、结构化面谈、管理游戏、案例分析等，它们分别侧重于不同的测评维度，研究表明，测评指标与测评方法的理想组合如表3所示。

表3 不同评价指标的最佳测评方法[12]

由于评价中心是以情景模拟技术为核心的，模拟情景设计的好坏与否将会直接影响评价中心的评价效度。因此在设计模拟情景时应注意，模拟情景应最大限度地接近真实工作情景，在开发过程中可以通过行为事件访谈(BEI)的方式获取与该岗位人员相关的关键行为事件并基于此来开发工作情景。此外，如果情景是后期假想设计的，则应该务求与实际工作高度相关。在设计时，由于评价中心目的不同，所以设计的情境也可以不同。对于委托管理酒店高层选拔项目而言，大部分测评对象相对而言不具有所应聘酒店的相关工作经验，因此演练与工作复本的仿真程度不能太高，也不宜过于复杂，在设计上可以通过假想设计一些偏酒店通用类的情景题。比如考察餐饮总监就临时订餐的安排，市场总监处理会议订单与婚宴订单时间冲突等。与此同时，如果要进一步提高评价中心的测评效果，设计多个不同测评情景可能是一个更好的方法[13]。

2.4 测评师的选拔和培训

测评师的选择是选拔实施的重要环节，测评师的好坏将直接影响后续测评记录观察的准确性与评价效度。在选拔测评师时应该尽可能地使测评师的年龄、职务和工作领域多样化。同时还要考虑测评师对于人才测评的兴趣程度，个人的观察与判断能力等。从实际应用和研究的结果来看，一般由心理学者、上级主管和人力资源管理者组成的评价小组能够比较胜任评价工作[14]。结合酒店管理集团的实际，初期阶段的测评师可由第三方专业机构人员、酒店人力资源部负责人与目标职位标杆管理者和直属领导组成。待内部人员培训成熟后可由公司内部自行培养测评师进行测评。

评价小组成立后，还要对组员进行适当的培训，其目的有二：一，了解评价中心的工作原理与方法；第二是通过培训来提升测评师们对评分参照系理解的一致性，并掌握具体的观察记录能力，从而可以从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录。目前，常用的培训方法有两种即行为观察培训法(Behavioral observation training，简称BOT)与参照系培训法(Frame of reference training，简称FOR)。BOT着眼于“观察”，测评师通过观察受测者测试过程中的行为表现，知觉和回忆，在评分时对信息进行分类、综合与评价。而FOR则是培训测评师先观察后评分，通过测试过程中对受测者行为的实时观察并详细记，待观察完毕后统一评分。

通常而言，(1)晕轮效应；(2)宽容效应；(3)评分准确度；(4)行为观察准确度可以作为评估培训方法有效与否的4个指标。Woehr和Huffcutt通过对BOT与FOR两组不同培训方法效果的比较发现，BOT可以显著提高行为观察的准确度，而FOR对于评分准确度的提升效果显著。同时，通过两种培训法的测评师晕轮效应和宽容效应都有一定程度上的降低。此外，两种培训方法的组合使用能够产生更为理想的效果[15]。

2.5 施测与评分

测评实施与观察评分是一个收集受测者与评价指标维度关联性数据的过程。实施过程要求按照评价中心各评价技术的不同规范进行操作。在测评实施前需提前做好会场布置及设备安放。测评开始后测评师需要宣读测验指导语介绍测评的注意事项及会场秩序，并提前准备阅读室，使得每位受测者入场前以阅读模拟情景内容，了解模拟情景。测评开始后要求受测者按各评价技术程序进答题等。在这个过程中，测评师则按照评价中心的评分要求进行观察记分。

在观察记分阶段，测评师需要把所观察到的行为进行归类并与要素评分融为一体。在现场施测环节中就要对要素的等级进行评分工作。测评师在完成施测环境后需要在就观察到的行为对受测者的多项素质指标进行评分。与此同时，专职负责观察记录的记录人员会将所观察到的内容记录在册，当遇到测评师测评得分一致性偏低时，就调用记录员的观察记录或相关记录设备的记录资料佐证测评师的评分结果，进行进一步的分析。

2.6 综合评定及反馈

基于评价中心的特点，受测者需要接受多项评价中心技术来进行测评(吴志明，张厚粲，2001)。因此，对某一受测者的综合素质评价需要在所有的技术测评结束之后。在此基础上，测评师们综合分析受测者在各项评价中心测试中的心理与行为表现并经由集体专家讨论确定最后的综合评价等级。在高星级酒店集团委托管理酒店总经理的选拔测评中，可以采用五级评价制，通过把受测者测评综合素质与酒店该职位的基本素质要求进行比较，按照远高于、高于、符合、低于、不符合酒店基本素质等五个等级来划分，并给予5分到1分不等的可衡量化评定。

此外，针对各测评师自身的测评评分信度高低，还可以引入肯德尔和谐系数，由于不同测评师在知识构成与工作领域各有差异，因此，不同的测评师给予同一个受测者的分值也会存在差异，当K(K≥3)个测评师对所施测的N个受测对象进行评分时，就可以通过计算肯德尔和谐系数 W，来测量评分结果的可信度。系数计算的具体公式如下：

公式中，W 代表肯德尔和谐系数，K代表测评师的人数，N代表受测者的人数，Ri是指测评师们对某一位受测者所给出的分数之和，该系数值越高则表示信度越高。

3 评价中心技术在委托管理酒店高层选拔应用中的几点建议

第一，酒店集团领导的充分重视与支持，是成功实施评价中心的先决条件。通过前期项目启动的接洽、题本开发时的集团高层参与，以及后期的测评实施环节集团高层领导现场监督等途径，引导高层了解评价中心对企业管理运营的重要意义，从而赢得集团高层的支持，并通过酒店集团高层自上而下的传达来坚定酒店人才高效选拔方法——评价中心的有效落地。

第二，评价中心的应用可以涉及企业后续的人才管理过程，因此，在未来评价中心的使用上必须与其他工具一同结合使用，使评价中心方法融入到酒店集团人力资源整体系统之中，成为其中联通上下环节的有机组成部分。譬如，在选拔单体酒店总经理方面，除了考查竞聘者的岗位胜任力外，还要对其专业知识、外语技能、职业道德、价值观等进行考查。对于这些指标的测量就可以借助其他的评价工具来操作，如候选人资信调查、背景调查、往年绩效评价结果分析等方法。

第三，后期的跟踪与宣传。在评价中心选拔出符合标准的人才后，酒店集团应该对其安排入职并进行观察，并阶段性的反馈该酒店的经营情况，并将相关数据与以往的数据进行对比，查看是否有提升，如果有则人力资源部应该牵头与各职能部门进行宣传，并将结果反馈给上级集团高层，从而在酒店集团内形成一种科学有效的选拔提升机制，得到员工的认同与积极配合。

第四，要有很好的反馈和改善计划。随着酒店集团化的不断发展以及市场的不断变化，集团对于酒店高层人才的能力要求和标准都在变化，比如国内单体酒店市场总监就经历了从过去的销售为王理念向既要会销售还要懂得通过各种数据，报表中分析并制定战略方案的演变。因此，评价中心的测评指标需要进行不断的调整修订。为此，酒店还需要制订一套有效的反馈改善方案，来依据酒店的发展对胜任力指标进行调整并丰富演练情境，使其能保持很好的效度与活力。

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[7] 吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

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