论施工项目成本控制与分析

藏勤峰

(山西建筑(工程)集团总公司第九工程分公司，山西晋中 030600)

施工项目成本管理不是一个新的课题，早在建筑业由计划经济向市场经济转变的时代就已经被提上日程。纵观这一课题的研究历史、运用情况，就是建筑业发展的缩影。近几年来，随着经济大环境和行业的变化，如何在合理条件下降低施工项目成本，已经成为建筑企业管理中的重中之重，很多原有的成本管控方式方法在新形势下已经无法满足成本降低的要求，这就要求广大建筑从业人员要与时俱进，注重研究分析，对症下药，以科学的方法和手段去实现成本费用的降低，以期实现盈利。

所谓“施工项目成本”，简单描述，即施工企业对于实施的项目成本包括:材料费，人工费和其他费用，而成本管理就是要在工程项目保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

笔者在本单位的项目成本管理工作中，具体就是通过分析依据，制定步骤，最后通过科学合理，符合工程实际情况的方法来实现降低成本费用的最终目标。

1 施工成本控制的依据分析

每个项目在开工建设时，承建企业首先要从合同入手，研究合同条款，特别是工程款这一贯穿成本管理始终的主要因素，依据这一因素，制定成本计划，并按计划施工建设。施工过程中，进度报告是过程控制的指导性文件，随时要依据实际情况在成本控制的大框架下进行微调，确保施工成本的可控性。工程施工过程中，难免会涉及工程变更，这是工程成本中必须高度重视的环节，某些情况下甚至会使原有的成本控制计划出现巨大的偏差，造成项目成本失控的极大风险。

1.1 工程承包合同

这是工程成本控制的主要依据，必须围绕合同金额、合同条款来采取措施降低工程成本这个主要目标，前期要做好从预算收入和实际成本两方面，找出盈亏点，特别是可能亏损的方面，必须重点控制，结合盈利的部分，综合考虑，并努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。工程承包合同在很多时候已经将成本控制的大方面、大方向限制在了某个范围内，因此，这就要求我们在成本管理工作中严格遵循合同分析得出的成本底线和红线。

1.2 施工成本计划

施工成本计划即根据施工项目的具体情况制定具体的施工成本控制方案(包括:预定的具体成本控制目标、实现目标的措施和规划)，是成本控制的指导文件。具体细化的人材机管控就是项目经理部具有可操作性的方式方法，施工成本计划的制定必须要在承包合同的成本范围内考虑项目的实际情况进行科学制定和划分，而且要实施动态管理，因为市场上的人材机费用是变动的，这就要求施工成本计划要具有前瞻性，考虑到市场存在的费用上涨风险。笔者所在的单位在某钢结构厂房施工时，正遇到建筑钢材市场波动较大的时期，材料费用的风险很有可能造成成本的失控，在认真分析了钢材市场的供需情况、建材行业的发展及短期内价格波动原因等各项因素后，按照工期计划，得出了钢材进场时的价格区间，并按照风险最大的原则进行成本控制，最终很好地完成施工成本的控制。因此，施工成本计划要在合同的大框架下，科学制定，动态管理，可以有效规避风险。

1.3 进度报告

进度报告反映了项目各个时间段内实际完成的工程量、工程施工实际成本。这就要求项目部要通过实际成本与计划成本比较，找出二者之间的差别，分析偏差的原因，进而采取措施。这也有助于我们及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，避免出现重大损失。具体可以结合例行的成本分析会，关键岗位的项目部管理人员群策群力，在核算、现场管理、财务、技术质量的各个环节根据进度报告进行仔细分析，查找哪个环节出了问题，进而及时纠偏，确保成本管理按照不偏离控制范围。

1.4 工程变更

在施工过程中，工程变更是不可避免的。工程变更的出现意味着工程量、工期、成本必然随之发生变化，从而使成本控制变得更加复杂。因此成本管理人员必须及时对工程变更进行计算、分析，强调工程变更分析的及时性，要在第一时间掌握变更情况(包括已发生的工程量、将要发生的工程量、工期是否拖延、实际支付情况等)，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等，并且要仔细分析如何在合理条件下为工程建设实现索赔的最大化。工程变更的索赔工作是工程成本的重要影响因素，索赔做好了，可以为工程带来盈利，索赔工作不到位，最终发生的成本费用将对于最终的盈利指标产生极大的风险。

除上述4种成本控制主要依据外，还有施工组织设计、分包合同、劳务管理也是施工成本控制的依据，这里就不一一赘述。

2 施工成本控制的步骤

科学合理的施工成本控制步骤是实施成本控制计划的关键所在，成本控制的步骤要有可操作性，切忌脱离实际、纸上谈兵，一般来讲，具体的步骤是:确定计划成本→定期将计划成本与实际成本比较→分析偏差原因→采取纠偏措施→实现成本目标。具体的步骤实施的方法和产生的主要作用如下:

1)比较。定期将计划成本与实际成本进行仔细比较，及时发现实际成本的超支问题。2)分析。对比较出的结果进行分析，评估偏差的严重性、可能带来的成本费用增长情况及偏差产生的原因，制定解决措施。3)预测。以动态的管理方法，依据分析出来的具体情况，调整发生偏差而变化的成本费用金额，并据此调整得出项目新的所需总费用。4)纠偏。首先要确定纠偏的环节和范围，然后制定相应的纠偏措施。纠偏要采取组织、经济、技术和合同等各项措施。纠偏是成本控制中最具实质性的一步，要求要在合理的条件下，扭转成本控制不力的环节。5)检查。检查就是随时对于纠偏的实施情况进行跟踪了解，查看执行情况和效果，确保纠偏措施落实到位，起到实效。

3 施工成本控制的方法

关于施工成本控制的方法，多年来，建筑业从业人员已经进行了大量卓有成效的总结，本文在此细化性地做一些浅薄的论述，供各位同行交流，以便提出更加符合实际的方法。如何做到控制，无非就是人材机的费用成本控制。

3.1 人工费的控制

笔者所在的山西省，新的定额也已经发布执行，新定额是根据近几年来实际的人材机价格编制的，具有很强的指导作用。人工费方面，主要是劳务队伍进场施工发生的，我们一般实行“量价分离”的方法，就是将作业用工和零星用工按照定额工日的一定比例综合确定用工数量和单价，提前预估工程人工费的多少，然后通过劳务合同进行控制，将人工费支出控制在一定范围内，而劳务合同是最有效的控制手段。

3.2 材料费的控制

据推算，在施工中，材料费用一般占建筑安装工程造价的比例达到60%～70%以上，因此，材料费的控制是至关重要的，实际操作过程中，我们也还是前期通过定额测算，得出主材辅材的初步用量，并根据工程实际情况设定一个范围，在购买材料上，严格核算材料需求计划，并按材料调拨单控制材料使用。尤其是在劳务队伍使用材料时，条件允许的情况下，材料损耗要以合同的形式进行控制，减少不必要的浪费。

1)材料用量控制(符合设计要求和质量标准下合理使用材料)。主要通过以下几种方法:a.定额控制:根据最新的当地工程量定额，其中所编制的材料含量为参考，实行限额领料。b.指标控制:对于定额中未涵盖的材料要实行计划管理，并设立指标监控，同时按照以往同类型工程的消耗指标进行科学测算，控制材料出库。c.计量控制:物资管理人员要准确真实做好材料物资的收发计量检查、投料计量检查等工作。d.包干控制:难以详细统计的小型及零星材料(如铁钉、钢丝等零星材料)按照工程量计算出所需数量，换算成具体金额，划入劳务分包方承包范围包干。

2)材料价格控制(主要由物资采购部门控制)。通过掌握市场信息，货比三家，应以招标和询价等方式来确定材料价格，降低成本。笔者在项目管理中，还充分利用互联网等信息平台，对材料价格进行实时检索，与材料计划购买进行价格比对，对于出入较大的材料费用，要求物资采购部门重新确定价格，多年来，这一措施增加了采购的透明度，起到了很好的控制效果。

3.3 机械费的控制

影响施工中产生机械费的因素主要有两方面:一是台班数量，二是台班单价，一般从以下几方面进行控制:

1)施工生产要以科学合理为原则安排，设备租赁计划的制定要统筹兼顾，避免设备闲置的情况发生。2)机械设备要合理调度，避免出现窝工，现场设备利用率保持在一个较高的水平。3)现场设备要注意日常的维护保养，避免机械发生故障停置。4)机上人员与生产人员要注重协调和配合，提高单位机械台班产量。

3.4 施工分包费用的控制

分包费用我们现在积极推行劳务二次招标，做好分包工程的询价，保证分包价格不高于市场平均水平，同时与信誉良好、能力突出的分包方建立稳定长期的合作关系，形成“双赢”，其次就是加强施工验收和分包结算工作。

3.5 赢得值(挣值)法

赢得值法(Earned Value Management，EVM)是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。这种方法对于我们传统的建筑行业来说，引入实施程度还很低，但是，已经有实力较强的建筑企业在逐步实施，并起到了很好的效果。

赢得值法的基本参数有三项:即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

已完工作预算费用(BCWP):是指业主某个时间段批准认可的承包人完成的工作量应支付相应的费用，也就是承包人这个时间段获得(挣得)的金额，故为赢得值或挣值。

计划工作预算费用(BCWS):是指承包人根据进度计划在某个时间段应当完成的工作，以预算为标准所需的资金总额。

已完工作实际费用(ACWP):是指承包人到某一时刻为止已完的工作实际花费的总金额。

赢得值法有四个评价指标:费用偏差(CV)、进度偏差(SV)、费用绩效指数(CPI)、进度绩效指数(SPI)。

费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)－已完工作实际费用(ACWP)。

费用出现超支时，费用偏差(CV)＜0。

费用出现节支时，费用偏差(CV)＞0。

进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)－计划工作预算费用(BCWS)。

当工程进度拖延，实际进度落后计划，则进度偏差(SV)＜0。

当工程进度提前，实际进度快于计划，则进度偏差(SV)＞0。

费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)。

当费用出现超支，实际发生费用高于预算费用的情况产生，那么费用绩效指数(CPI)＜1。

当费用出现节支，实际发生费用低于预算费用的情况产生，那么费用绩效指数(CPI)＞1。

进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)。

当工程进度出现拖延，实际进度落后计划，那么进度绩效指数(SPI)＜1。

当工程进度出现提前，实际进度快于计划，那么进度绩效指数(SPI)＞1。

费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一个项目做偏差分析(如100万的费用偏差，在5 000万总价和1亿总价显然不同)。

费用(进度)绩效指数反映的则是相对偏差，并不受项目层次和实施时间的限制，同一个项目和不同项目均可采用(项目之间可以比较系数大小即可)。

偏差分析的方法:常用的有横道图法、表格法和曲线法。

横道图法:是用不同的横道标识已完工作预算费用(BCWP)、计划工作预算费用(BCWS)、已完工作实际费用(ACWP)，横道的长度与其金额成正比例。表格法:这是项目成本管理工作中常用的一种有效方法，对于偏差的纠正能起到很好的作用。

表格法在进行偏差分析时具有以下几方面优势:1)可以依据实际设立相应的表格，有较强的适用性，按需要可以进行增减项。2)表格反映的情况较为全面。能很好地反映偏差分析所需的信息，对于成本管理人员有很强的指导性，在解决措施的制定上提供更可靠的依据。3)利用信息化工具，如计算机等进行批量的处理，节约人力成本，在速度上也有很大的优势。曲线法:偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。

一般来说，产生费用偏差的原因见表1。

表1 费用偏差的常见原因

纠偏措施:一般来说就是要压缩已经超支的费用，但是不损害其他目标是很难的，只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，亦或生产效率提高，成本才能降低。

以上就是笔者从事建筑业多年来，在同行总结的基础上，自己一点浅薄的认识和见解，肯定有不足之处，愿意与大家共同交流探讨，共同进步。建筑业工程成本降低是需要企业长期坚持，认真研究的一项系统性工作，是建筑业从业人员潜心钻研的一门行业学问。做好施工成本管理工作，对于提高建筑企业的竞争力，促进企业健康发展，推动行业进步具有深远的意义。