煤炭企业强化成本管理的策略探析

文/于晓强

煤炭企业强化成本管理的策略探析

文/于晓强

市场经济条件下，加强成本管理，降低商品综合成本，是企业生存和发展的关键。随着煤炭市场化改革的深入，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场，企业面临的市场化竞争将越来越激烈。煤炭企业只有树立成本管控意识，针对当前煤炭企业成本管理中存在的问题，依据企业实际情况，建立和完善基层成本核算制度体系，完善管理方法，加强煤炭企业成本管控，推动企业实现经济增长方式的转变,才能够在竞争中持续健康发展。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有鲜明的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是工作劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低。同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。

五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下作业，因此生产组织和成本管理非常困难。

除煤炭开采成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素，造成成本不断上升，增加了成本管理的复杂性和难度。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

成本管理观念薄弱。企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组和具体岗位，对成本管理还缺乏足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

成本控制的广度与深度不够，技术措施少。在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有在成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。此外，成本控制中，事中控制协调和事前预测决策少，技术措施少，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用，致使成本控制措施不力。

成本核算分析两级分化严重。矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析，两级分化严重：矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少。种种情况致使成本核算资料价值有限，不能为制定成本控制方案和措施提供准确依据。

成本管理方法、手段落后。煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台账不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能

地打入成本，致使成本隐性上升。

三、煤炭企业加强成

本管理的对策

提高成本管理意识，建立基层成本核算制度。各级干部和各类专业技术人员要增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层成本核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要使基层核算点成为相应的成本责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制成本，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络。

实行预算控制制度，强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

严格考核与建立激励机制相结合。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动。为鼓励降低成本，在完成目标成本的基础上，有降低有嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖。若完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金；如果今后通过努力把成本超支补回来，即累计完成了成本指标，则要补发被停发的奖金。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

采用现代成本管理方法。煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和借鉴现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测和决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

（作者单位：宝鸡秦源煤业有限公司）

（责任编辑：庞永厚）