浅析大型煤炭企业的融资管理策略

张升世

(开滦(集团)有限责任公司，河北唐山 063000)

煤炭行业发展的十年黄金期已经过去，煤炭市场供大于求将常态化。2013年二季度煤炭市场持续低迷、价格进一步下滑，导致大幅减收，库存煤增加，货款回收十分困难，资金严重紧张，另外投资扩大，资金需求增加，如何化解这一矛盾成为煤炭企业需要面对的重大课题。为此，只有选定合理可行的融资方式和选择相适应的融资模式，从而建立更有弹性的资本结构，满足资金需求，降低资金成本，才能有效化解矛盾，为煤炭企业的可持续健康发展保驾护航。

一、融资管理的基本内涵、主要方式及内容

(一)基本内涵

融资管理是指满足企业的生产经营、对外投资、调整资金结构和其他需求，为实现融入资金的成本与风险的双重控制，通过合理的渠道，采用适当方法以获取所需资金的一种行为。

(二)主要方式

企业的融资方式指企业的融通资金渠道。按照资金来源的不同，企业融资方式主要有内源融资和外源融资。内源融资是指企业本单位内部筹集所需要的资金，它主要由创立企业时的原始投资、留存收益和折旧构成，具有原始性、自主性、低成本和抗风险等特点;外源融资是企业向商业银行等中介机构和资本市场筹集资金，具有高效性、有偿性、不稳定性、高风险性等特点。

根据融资方式不同，企业的外源融资又分为直接融资和间接融资。直接融资包括企业通过股票、企业债券和商业汇票等筹资方式进行融资，具有直接性、流动性、长期性、集中性等特点;间接融资则是通过银行借贷、银行汇票等筹资方式进行融资，具有间接性、流动性较差、短期性和分散性等特点。

(三)基本内容

企业融资主要内容包括企业融资规模决策、具体融资方式和融资渠道，企业融资的基本结构和融资方案。

二、目前大型煤炭企业融资管理的困境

(一)煤炭市场持续低迷，资金紧张

随着我国宏观经济进入转型期，对煤炭资源需求减少。分析认为:最近几年，煤炭每年的产能释放大概6 亿吨，产能过剩6－10 亿吨，去年净进口煤炭量在2.8 亿吨以上，供需矛盾突出，导致煤炭市场下行态势显现，库存增加，价格出现回落，货款回收困难，应收账款大幅增长，资金严重紧张。

(二)项目资本金不足，债务融资压力大

目前大型煤炭企业新建项目投入增加，普遍存在资本金不足的问题，自有资金来源主要是提取的折旧费和维简费。每年预算提取的折旧费和维简费与当年的内部投资和对外投资预算支出存在巨大缺口，这些资金缺口仅靠银行借款单一的融资方式很难弥补。

(三)资金集中度不高，融资分散

大型煤炭企业纳入集团公司的资金结算中心管理的覆盖面远未达到高度集中，最近几年成立的外埠公司有的没有纳入集团公司统一管理、资金散存于结算中心以外的二级公司、有的外埠公司现金存款远高于集团本部、甚至有的子公司在注册发行债券时与集团公司统一部署相冲突。

(四)债务融资空间缩小

伴随着煤炭企业的快速扩张，资金需求量不断增加，债务融资逐年递增，从而提高了资产负债率，缩小了债务融资空间，作为衡量企业偿债能力的主要指标——资产负债率，银行通常标准为70%，如超出银行70%的标准，将对集团公司信用等级、贷款审批级次都会产生重大不利影响，必然会造成融资难度进一步加大，融资成本上升。

三、应对策略

大型煤炭企业面对融资管理的困境，如何破解这一难题，对企业的生存与发展起着至关重要的影响。因此，科学预测企业的资金需求量、选择合理的融资渠道和方式、优化融资结构，采取有效的应对策略，满足煤炭企业转型发展和战略扩张资金需要，促进企业实现跨越式发展。

(一)建立健全融资管理办法，实现资金高度集中

1.成立融资管理委员会，集中统一管理融资工作

由董事长、总经理任融资管理委员会主任，下设融资管理办公室，办公室设在财务部(或投融资部)，总会计师任办公室主任，成员包括各二级子公司的总会计师，为提高集团公司整体融资能力提供组织保证。

2.制定融资管理办法

制定企业融资管理办法，融资范围扩大到集团公司所有成员单位，由集团公司全权委托财务部(或投融资部)，根据当时的国家货币政策，科学预测企业的资金需求量，优化融资结构，选择具体的融资方式统一办理，实行统一授信、评级、规划、融资，实现集团公司融资的高度集中，提高融资议价能力，争取信贷优惠政策，从而降低全集团的整体融资成本。

3.统一账户管理，实现资金高度集中

集团公司所属各子、分公司原则上都应在资金结算中心开立账户，集团公司统一管理各公司的外部银行账户，将各公司资金高度集中到资金结算账户，充分发挥“大资金池”作用，盘活存量资金，优化现金配置，确保资金合理使用，实现资金使用效益最大化。

(二)加大股权融资力度，减少债务融资风险

合理调整集团公司现有资本结构，加大股权融资力度，积极实施“引进来、联起手”战略，引进外部战略合作者，吸纳更多的社会资本和民间资本，为集团公司发展服务，减少债务融资风险，充分发挥股权融资对企业债务融资空间的杠杆作用，进一步释放和扩大融资空间。

(三)调整长短期借款结构，规避偿债风险

一是要加强项目可行性论证、审批与跑办，作好项目前期管理;二是加强项目资金管控，坚决避免“短贷长投”、“借新还旧”等不良现象，合理保持负债水平，按实际需要确定流动资金贷款和项目贷款规模和期限。

(四)拓宽融资渠道，提供资金保障

根据相关的调查显示，在我国企业的融资渠道中，直接融资比重10%左右，占主导地位为银行借款渠道，渠道单一，风险较为集中。因此要充分利用企业净资产40%的限制条件，本着降低融资成本的原则，统筹考虑发行企业债券、公司债券、中期票据、短期融资券等。另外通过推进并购贷款、保险资金债权投资计划、非定向债务融资工具，扩大融资租赁规模，谋划供应链金融和各种理财产品，多方位筹集资金，提高项目及生产经营周转资金的保障水平。

(五)提高企业经济运行质量，实现内源融资

面对日益严峻的煤炭市场形势，煤炭企业要把管理创新暨提质降本增效作为经济工作的重中之重，坚持外抓市场、内抓管理，采取超常规措施，提高挖潜增效工作效果，提高经济运行质量。同时要加强应收预付款及存货管理，对应收账款要严格审查和调整信用政策，对客户实行分级管理，制定不同的信用额度和信用期限，针对不同用户的信用类别，分别实行“预收货款”、“钱货两清”和“有结算期”等不同的结算方式，坚持“谁销售，谁回款”的原则;对预付账款要严格掌握预付账款的付款政策，从购货和施工合同的签订入手，尽量降低预付款比例和金额，并按“谁预付，谁清收”的原则落实责任;对存货要分类管理，积极推进周转材料零库存，尽量降低储备资金占用，并制定专项考核政策，严格考核兑现，实现内源式融资。

(六)产融结合是必然趋势

产融结合是集团发展的必然趋势，充分利用银行资本和工业资本的相互渗透、相互融合，实现产融一体化，构建金融财务公司。它在行政上隶属于集团公司，但同时，在业务上接受中央银行的指导和协调。财务公司的建立充分发挥了资金的调度能力，降低了集团内部的资金成本，同时通过统一管理，有效地控制集团的财务风险。通过工业资本与金融资本的融合，增加企业集团的收益和资本积累速度，加快集团企业的财富聚集的速度，并且能最大限度利用社会资源，从而产生一种跨行业的协同效应，最终成为较为显著的竞争优势。