大型高铁客站站房架子队施工管理方法探索

郭培红

(中铁十二局集团建筑安装工程有限公司，山西太原 030024)

1 实施背景

1.1 工程概况

某高铁客站交通枢纽是京沪高速铁路五个始发终到站之一，设15台17线(含两条高速正线)，由铁路客运站、长途汽车站、远期地铁站、公交、出租及社会车辆组成一个大型综合交通枢纽。

新建高铁客站站房(包含主站房、落客平台、通廊、高架候车厅、正线桥)和市政配套工程的地铁1号线、6号线、西广场、出租车道、站前上客高架桥及引道。

1.2 施工分区

根据各施工区平面关系，我方施工的工程可分为四个大的区域，即:第一施工区:包含主站房和落客平台组成。第二施工区:包含地铁1号线、通廊、正线桥、高架候车厅、市政出租车道。第三施工区:包含市政配套地铁6号线、地下广场、换乘厅、站前上客高架桥及引道。第四施工区:包含子站房和西广场组成。

2 内涵及理论依据

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者(统称劳务作业人员)为主要作业人员。所谓架子队管理模式，就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序(工费)承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理，细化管理过程控制，扎实落实责、权、利和施工技术现场交底制度。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。

3 主要做法

3.1 架子队的组建

在京沪高铁某客站站房及相关工程施工过程中，我们组建架子队的主导思想是:“组建形式与项目管理模式相适应、分类设置与工程特色相结合、数量配置与工程规模相匹配、建立解散与施工进展相对应”。

3.1.1 组建形式与项目管理模式相适应

我们组建架子队时，立足于项目部在本工程的管理机构组成和不同于以往的管理模式，力求架子队的组建形式与本工程管理模式相适应，避免各控制管理环节与施工实际脱节，使得管理效能最大化。在该高铁客站站房及相关工程的施工中，我们采用的是“项目经理部—职能部室—分项目部—架子队”管理模式，架子队由各分项目部直接管控，架子队组建形式与分项目部的设置形式紧密相关。根据本工程施工分区特征和大型站房房建施工工艺精细、工种繁多的特色，为便于管理，强化管理效率，我们的架子队组建类似于分项目部设置，遵循“分区域作业、分专业组建、分阶段配置”原则。在以上三原则的前提下，我们先后共组建了涵盖机械作业、土方施工、站房主体结构、砌体砌筑、桥梁、地铁、广场、防水、钢结构、安装、装饰等不同阶段需求和不同专业工种的40多个架子队。

3.1.2 分类设置与工程特色相结合

组建架子队时，紧密结合大型站房房建工程体量庞大、作业区域高度局限、专业工种繁多、交叉作业频繁、工艺要求精细的特点，以及本工程站房与正线桥、地铁与站房、市政配套工程与站房一体化的设计特色和施工场地受限、市政配套工程施工干扰大、施工工期极紧的实际情况，力求架子队组建满足专业需求、满足工程进度需要。架子队组建时主要有两大分类，即:专业工种分类和施工区域分类。为满足施工进度需要，根据施工分区和工作量大小以及各专业进一步细化分类特色，同一专业工种分区域组建与施工组织匹配的分区架子队。如此是为了与本工程各区并行作业、同步施工相适应，以便管理。

3.1.3 数量配置与工程规模相匹配

架子队组建要考虑两方面的适应性:1)架子队数量要与施工分区、工作量大小、施工进度相适应;2)每个架子队配置人员数量要便于管控。架子队数量过多，不利于管理和协调，而且会造成一定的资源浪费，出现窝工现象。架子队数量过少，则不能满足施工进展需求。另外，每个架子队配置人员数量也不宜过多，否则将不利于管理。本工程我们组建的各架子队人员均在80人～150人。

3.1.4 建立解散与施工进展相对应

由于不同施工阶段施工内容不同，劳动力需求也有高低峰差异，因此，所需专业工种和作业人员数量是随着施工进展情况的不同动态变化的，架子队分类和配置数量应根据各施工阶段需要动态调整。

3.2 架子队管理

架子队是管理指令得以执行、施工方案得以实施、计划目标得以实现的执行落实终端，是实现各种预定目标的执行者，也是安全、快速、达标完成施工任务的基础。因此，架子队管理贯穿施工全过程，关联项目管理多方位，其具有极高的重要性。

3.2.1 人员配置合理，做到定岗与共享相结合

架子队由管理层和作业层组成。按照《铁路工程项目实行架子队管理模式的指导意见》要求，架子队管理层实行“1152”岗位构成模式，即:1名架子队长，1名技术主管，5大员(技术员、安全员、质检员、实验员、测量员)，1名工长，1名领工员。架子队管理层中的队长、技术主管、“五大员”均由项目部业务骨干担任，避免以包代管、只管不控或宏观管控的弊端。管理层中的工长和领工员一般由劳务队管理人员担任，这样可以更有效地管控作业层。

根据要求，“1152”岗位采取定人定岗，本部管理人员需求量庞大，为化解人力资源紧缺与需求数量巨大之间的矛盾，我们结合不同岗位技术工种的特色，将5大员人力资源进行资源共享，采取定岗不定队、服务多队、管控多队的配置方式，做到了既能有效管控，又能减少同类岗位重复配置。

3.2.2 严格人员素质，保证架子队构建质量

架子队的人员素质直接决定着架子队的管理效果。我们从人员配备和队伍选用入手，严把管理人员配备和劳务队伍录用“两个关口”，并严格实行实名录档制度，从源头上保证了架子队的人员素质。

1)严把管理人员配备关。组建架子队时，我们根据工程特点和专业要求，挑选现场经验丰富、专业技能符合要求、能对整个施工过程起指导、协调和控制作用的企业内部员工，担任架子队的专职队长、技术负责人及技术、质量、安全、试验、材料，并且要求以上人员必须经过岗位培训合格后持证上岗，从而确保了管理人员的素质与岗位要求相适应。2)严把劳务队伍录用关。我们录用的劳务人员主要来源于合法、正规、资质证照齐全、具备相应施工业绩、有丰富施工经验的劳务队伍、与企业有长期友好合作关系且未发生过法律经济纠纷的劳务企业。在挑选劳务队伍时，实行严格的准入制度，要求“三证一书”齐全，坚持“四不录用”，即:《营业执照》《资质证书》《安全生产许可证》和《法人委托书》不齐全的不录用;没有工程技术人员的不录用;靠不正当手段竞争、投机钻营的不录用;有不良记录的不录用。从而确保了劳务队伍的整体素质。3)严格人员实名录档制。我们要求各工程项目对劳务作业人员进行实名登记造册，记录身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等情况，定期复核，及时全面地掌握在册人员的岗位、工种、技能、数量、编制等情况。同时，我们建立了劳务企业和劳务人员的信誉档案，将不符合用工要求的劳务企业和劳务人员列入“黑名单”，永不录用。既有效避免了劳务选用中的暗箱操作行为，也提高了对劳务企业和劳务人员的甄别能力。

3.2.3 推行一体化管理，提高架子队的管理效能

为了实现管理层与作业层、管理者与作业者的有机结合，保证管理指导、培训交底、任务安排、上岗作业、效果检评等工作环节逐级贯通，我们采取了“项目部总管、分项目部主管、架子队队长直管、架子队工长协管”的一体化管理模式。

1)“项目部总管”:项目部对架子队的组建与解散、人员选定、劳务组织、管理制度建立、劳动合同签订、办公生活设施规划、作业效果、劳保安全、工资发放等进行总体管理，并对各分项目部的实施情况进行检查督导。2)“分项目部主管”:分项目部负责编制作业指导书，下达施工计划，调配生产要素，组织、指导、监督架子队进行施工生产，并对架子队进行绩效考核。3)“架子队队长直管”:架子队队长对所有劳务人员的工作计划、任务安排、作业要求、教育指导、交底培训、监督检查、绩效考核、思想交流、生活保障等进行直接管理。4)“架子队工长协管”:工长按照队长的安排，协助管理架子队的部分日常事务，并根据工种或工序，对相应的现场作业人员进行直接管理。

3.2.4 丰富管理手段，增强劳务人员的作业能力和凝聚力

劳务人员的作业能力很大程度上决定了施工任务的完成质量。我们采取多种措施，不断丰富管理手段，增强了劳务人员的安全防护、质量控制和实际操作等方面的能力，并且极大地提高了作业队伍的凝聚力和战斗力。

1)通过经常性教育培训提高作业能力。所有进场劳务人员在上岗前均经过培训，考试合格后持证上岗。在施工过程中，集中教育和现场培训相结合，从企业文化、管理制度、奖惩规定、安全防护以及工程质量、作业标准、工作要点等方面对劳务人员进行不间断的教育培训，提高了作业人员的能力素质，确保了工作质量和生产效率。通过开办劳务工夜校，极大地提高了劳务人员的施工作业能力。2)深化现场作业标准化，规范作业行为。为了规范现场作业行为，要求架子队按照施工组织统筹安排作业任务，并实行逐级交底。作业前，技术主管就工程作业工序和环节向工班长进行书面交底，工班长对班组作业人员进行工作和安全交底。在作业中要求每个工序和作业面都要有技术员、安全员跟班作业，保证施工全过程受控。此外，项目部还根据工程作业特点编制了重点突出、流程清晰的作业要点提示卡片和简洁明了、好懂易记的应知应会卡片，发给劳务人员，教育劳务人员养成“学标准、用标准、守标准”的思想意识和行为规范。作业人员人手一卡，在作业时随时查看，使施工方案得到有效落实，确保了工程实体质量。3)营造和谐共赢合作氛围增强凝聚力。我们本着“以人为本、和谐共赢”的理念，对劳务人员做到权益保障、工作信任、技术培养、荣誉享受、生活关心。普遍建立了劳务人员工资支付保证金制度和工资发放监控机制，不断完善工资代发制度，确保劳务人员工资按时足额发放。统一为劳务人员提供了符合安全、卫生标准的生产环境、生活设施、居住条件、作业条件、机械设备和安全防护用品。架子队管理人员做到与劳务工人同生活区居住、同时间上下班，营造人性化的氛围，增强了凝聚力，提高了劳务作业人员的工作质量和工作效率。

4 实施效果

在该高铁客站站房施工中，在施工场地小、作业环境差、交叉作业频繁、设计方案滞后、管理人员紧缺等不利条件下，我们通过扎实推进架子队管理模式，做到认识到位、责任到位、监督到位、奖罚到位，实现了现场管理层与作业层的有机衔接，降低了安全隐患，提高了工程质量，保证了施工进度，站房工程按期优质交付使用，在社会各界赢得了良好的口碑。