小议企业推行全面预算管理的应对措施

●武汉重工铸锻有限责任公司 周江燕

2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，其中《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。全面预算管理作为建立和完善企业内部控制制度的有效手段，作为一种系统的管理思想和方法，已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式。但在实践工作中，诸多企业在实施全面预算管理过程中，仍存在不少的问题，主要表现为：一是认识不到位，简单的将全面预算定位为财务部门的工作，没有调动全员参与和执行；二是缺乏组织体系保障，降低了预算的权威性，影响预算的执行力；三是预算局限在财务层面，涉及战略、业务、生产、销售等全面预算方面较少；四是生搬硬套预算管理模式，预算编制方式过于模式化，不适合企业实际情况；五是预算机制不健全，虎头蛇尾，只有预算编制，而预算执行、预算控制、预算考核却不到位。

上述种种状况，导致全面预算管理在企业推行过程中经常存在难以落实的情况。要将全面预算管理融合贯穿到整个企业运行发展中，需要在实施全面预算管理工作中做好规划并适时调整，本文建议从以下几方面加以改进：

一、全员参与加强学习

全面预算的全员参与，是指企业内部各层级部门、单位及岗位，上至企业负责人，下至各岗位员工都必须参与预算的编制与执行。只有各个层级对企业总体战略目标以及各自所应承担的分解目标形成共识，树立以企业战略为核心的管理理念，预算管理工作才能有效推进实施。因此，企业在开展全面预算管理工作的过程中特别是推行初期，必须有针对性地加强对各级各类人员全面预算管理知识的宣传普及和培训工作。为了调动全员参与的积极性，还有必要建立独立有效的预算激励机制，将其与员工绩效考核指标挂钩，让参与人员体会到全面预算管理工作不仅能给企业带来效益，同时关系到自身报酬乃至个人价值的提升，从而使全面预算管理工作取得从高层到员工的一致支持和主动参与，只有提高认识、统一思想，才能使全体员工在行动上自觉地参与到预算管理的各个环节中，为全面预算管理工作顺利开展奠定良好基础。

二、完善全面预算管理机构

全面预算管理机构设置是否合理、是否完善，直接关系到全面预算管理工作在企业能否有效推行。全面预算管理机构在预算管理中主要负责预算的审批、决策、组织、控制等管理工作。企业应当设立预算管理委员会，作为全面预算管理职责的决策机构，同时在其下设立预算管理工作机构，行使预算管理委员会的日常管理职责。全面预算管理委员会应包括企业负责人及监事会、战略发展、内部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理、生产、销售、采购、研发、投资等有关部门负责人；预算管理工作机构通常也应由上述职能部门的骨干工作人员组成。只有设置完善的全面预算管理机构，并明确各级职责分工与权限，才能使预算从编制过程到跟踪执行及差异分析与调整都处于可控状态，逐步用规范的流程将预算管理建成一个系统工程。

三、制定科学可行的预算目标

预算目标的确立是企业实施全面预算管理的起点更是难点，预算目标应当与企业发展战略实现有效对接，既考虑公司的生产经营现状,又兼顾公司中长期发展规划，具有适当的挑战性,能够保证各执行单位经过努力可以达到。如果预算目标遥不可及或过于容易,则会失去目标的激励作用，建立科学可行的预算目标才能有效调动各执行部门的积极性，达到预算控制的目的。

预算指标的确立在编制过程中可采取自上而下、自下而上、上下结合的程序。这个往复的编制过程就是对各级申报预算进行综合评审及资源优化配置的过程。很多企业将基层预算数据汇总后单纯为了控制预算增减幅度按一定比例打折作为审批数，增减原因说不清、道不明，久而久之易助长基层或浮夸或消极申报之风。预算管理部门在对预算指标的确定过程中，既要深入调研，立足实际，充分掌握基层单位的第一手情况，又要排除外因干扰，保持其相对独立性，客观科学的确立预算目标，从而提高预算指标的有效性。首先要根据战略目标和可持续发展规划，全面考虑企业所处的成长和发展阶段及现阶段经营计划、市场环境等综合因素，分析确立预算总目标，再将预算总目标分解落实到具体责任单位。在全面预算实施最初几年,如果历史数据增幅不大，只要对基层申报预算细致到位，有理有据，不妨采取尽量认同的做法，增强其预算责任感。待运行几年后，基层预算的编制质量提高，各有关历史数据收集基本到位，再分解落实预算目标时可以结合责任单位业务特点和工作实际对往期数据进行调整，作为预算目标确认的参照依据。

四、规范预算执行过程的权限约束

很多企业在预算指标下达后，怎么做、如何管都由基层单位高度自治，致使全面预算缺乏过程管理。实际上，全面预算管理的预算编制、执行、控制、分析、考评等若干环节，每一个环节执行的好坏都直接影响当期预算目标的实现以及下一期预算的质量。在全面预算控制环节，为保障预算顺利执行，必须建立规范的预算执行授权审批及预算调整程序，对各级预算授权审批权限以及预算调整的幅度及频率做出明晰规定，使每一层次上的权限都必须接受监督和制约，从而提高预算执行效率，保持预算管理的严肃性。要加强全面预算控制力度，还必须加强工作协调，建立快速反馈机制，对预算执行情况实时监控反映，对重大项目实行密切关注，通过预算分析会制度，及时了解各业务部门对预算的意见和建议，定期落实研究执行过程中的差异，分析原因并及时对预算进行修正和补充，这样随着运行的磨合，使预算管理步入良性循环。

五、设计合理的预算考核指标体系

预算的编制、执行、考核作为一个完整的闭环系统，相互作用、周而复始，从而达到对整个企业经营活动的最终控制，而预算考核在全面预算管理中正处于承上启下的关键环节，预算考核既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。预算考核指标体系如若设计不科学致使考核不到位，缺乏应有的激励效果，可能导致预算管理流于形式，预算目标难以实现。预算考核指标的确立应当遵循可控性、可达到性和明晰性原则，根据实际情况，以定量指标为主，辅之以适当的定性指标。同时在企业业绩考核评价工作中，也不能仅以预算目标指标作为衡量实际业绩的标准，业绩评价要服从于企业的整体目标。对于业绩考核不能仅仅依据实际业绩与预算目标的对比来决定，而应把企业当前的战略机会和内外环境等因素结合起来加以考虑，这样才能保证考核结果的公允性，得到被考核单位的理解和认可，不至于使被考核单位对预算管理产生消极抵触情绪。

六、搭建全面预算管理信息平台

目前大多数企业都实现了会计电算化，也逐步推行了ERP信息系统建设，但预算管理信息平台的搭建工作略显滞后。很多企业预算资料的编制仅通过WORD，EXCEL等文档制作，预算各环节信息分散，特别对于层级较多的企业，预算管理的效率和质量大打折扣。企业在ERP信息系统建设中，可以根据自身实情，量身搭建适合自己的预算管理信息平台，实现预算管理与ERP财务、生产、经营、人力资源等各模块的衔接，通过信息平台统一规范预算的编制口径、方法及逻辑关系，增强预算数据的准确性、可比性；通过信息平台统一实施全面预算管理输入、审核、控制、分析、考核等工作，从而加强对经营活动的规划、协调与过程控制，提升预算分析的全面性和及时性。

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