基于绩效考核视角的高职院校的执行力研究

朱 蕾

（芜湖职业技术学院，安徽 芜湖 241006）

执行力是高职院校发展的核心内容之一，也是其核心竞争力的关键所在。高职院校要想提高办学管理水平，就必须在充分把握高职教育理论的基础上，以提升执行力为主要手段，促进战略目标的实现。绩效考核，是现阶段人事管理中实行的一种全新的人事工作管理模式，正所谓“权，而后知轻重；度，而后知长短”，绩效考核在学校管理中发挥着“权”和“度”的作用[1]。

1 高职院校执行力的内涵

伴随着教育国际化进程的推进，高职院校的办学任务和环境越来越富有挑战性。在这种激烈的竞争环境下，要想求生存、谋发展，就必须加强执行力建设，以应对各种变化带来的新挑战。

执行力是个“舶来品”，现已广泛运用于管理工作中，是在既定的战略目标下，“执行并完成任务的能力”。对于高职院校来说，执行力就是指执行制定好的政策并且完成制定好目标的能力。[2]也就是将先进的理论转化为实践，制定出详细的具有可操作性的规划，取得切实变革效果的落实能力。

具体来说，就是各个部门、各个岗位上的教职员工，贯彻和执行学校所制定的战略决策、规章制度和方案计划的能力。可见，要实现高职院校的战略目标，就需要以强大的执行力作为保障。执行力是推进现代高校的制度建设、增强学校竞争力，更好地实现高职院校跨越式发展的重要途径，将直接决定高职院校的生存和发展。

2 绩效考核是影响高职院校执行力的重要因素

高职院校执行力的实现受到诸多因素的影响，但绩效考核是其中的重要因素。绩效考核，又被称作绩效考评[3]。它是绩效管理的一个重要部分，也是现阶段被证明的行之有效的管理手段和方法，已在许多企业和高校人力资源管理中广受欢迎和推崇[4]。绩效考核具有战略功能、激励功能和管理功能。

2.1 战略功能。高职院校的战略目标是通过其办学定位、办学思路来体现。而目标的实施必然通过组织体系落实到个人，通过发挥在组织中人的功能来实现。通过绩效考核实现绩效管理，把学校目标、岗位、教职员工三者紧紧联系起来，合为一体，进而明确教职员工的工作执行目标。

2.2 激励功能。绩效考核激励功能体现在两个方面：一方面表现在考核本身就是一种有效的激励手段。满足教职员工了解自己工作成绩的需要，并通过考核让教职员工认识自己不足，发现自己的潜力；另一方面奖优罚劣，激发教职员工的工作积极性，增强执行力度，更好地完成组织目标。

2.3 管理功能。绩效考核管理功能主要表现在以下方面：明确工作标准、提供考核手段、考核结果的科学运用。进而更好地进行人力资源管理。同时通过绩效考核能提高学校管理过程的可控性，提高管理水平。

3 以绩效考核为基点，提升高职院校执行力

目前，许多高职院校从绩效管理角度出发，建立绩效考核制度来提升学校教职员工的执行力，但结果不尽如意。为了更好实现绩效管理的目标，增强高校执行力，从完善绩效考核的角度，提出以下针对性对策：

3.1 建立科学系统的绩效考核系统

建立健全绩效考核系统，是通过对高职学校的战略目标实现过程和结果的测评，最终准确判断学校战略目标实现的效果。它与执行力的提升有着相互促进、相互融合的关系，是增强学校执行力的关键和推行剂。绩效考核体系既可以为合理的奖惩提供依据、使高职院校组织机构树立竞争意识，提高办学水平，又能促进学校资源的优化配置。因此，高职院校要关注和改进校绩效考核体系，提升高校的整体竞争力。就文本而言，科学系统的绩效考核指标至少应具有以下几个属性：

3.1.1 公平性：首先，要尊重人，尊重人的劳动。所有教职员工都是学校劳动者，都在各自岗位发挥各自的作用。因此，考核指标要一视同仁，不要因人废事，因权废事。其次，考核过程力求平等，考核者应该正确理解考核项目的意义、考核标准、考核程序等，避免因考核者个人的主观好恶影响考核结果。第三，要敢于公开，接受监督。一是要公开考核指标，减少教职员工对考核工作的神秘感。二是及时公布考核结果，接受教职员工监督。而且，对于有异议的结果，应该允许教职员工申诉。

3.1.2 多元性：一是分类考核。高校存在多种不同的工作岗位。有从事教学一线的教学岗位，从事事务管理的管理岗，从事后勤供应的服务岗位。学校不能简单地对所有岗位采用同一套考核指标，针对不同工作性质的岗位要建立不同的考核指标体系，对于同一类教职员工可以采取同类考核指标体系，大类指导，小类差异。二是奖惩结合，薪酬分离。高校是育人的场所，绩效考核不能只重视物质金钱的薪，也应该注意精神层面的酬，不能仅仅用金钱的多少来衡量劳动成果，也需要道德品行、荣誉等进行衡定。

3.1.3 动态性：要注重过程性评价与终结性评价的结合，即实施动态的考核过程。虽然人们对考核结果的关注，远远大于考核过程，但是对于高职院校的考核机构，应更多着眼于教职工的工作过程，评价指标应当始终贯穿目标、过程、结果，动态衡量教职员工的劳动价值。

3.1.4 均衡性：高校教职员工因其工作性质及其岗位的差异，存在不同群体、不同部门的利益差异。在绩效考核中，需要考虑方案设计中利益的均衡，做到既紧张严肃，有活泼有序。这是因为任何一个社会或组织，他的资源是相对稳定的，或者说是确定的，在此范围内的利益再分配，必须要统筹兼顾，考虑多方利益。但对于高校绩效考核而言，最根本就是充分发挥其协调作用，更大化地照顾到每一个人的切身利益，不断激发广大教职员工的积极因素。

3.2 考核过程中进行积极有效地沟通

高职院校教职员工绩效考核应该是考核主客体持续沟通的过程，这种沟通不仅包括信息的交流，还包括思想、观点、态度、情感等方面交流。通过积极有效的沟通，一方面，被考核者才能清楚地了解整个考核过程及考核结果。同时，作为被考核者的教职员工才可以清楚地明白自身的工作职责。另一个方面，通过沟通，考核双方都认识到自身的社会价值，都得到劳动价值的认可与理解，也进一步明确了自身所要完成工作成效对实现学校目标的影响。与此同时，通过有效沟通，被考核这也不断发现自身工作的不足，从而调整自己的目标和行为，以实现个人工作目标与学校目标一致。

具体做法可以采取会议交流、干群交心、工作帮扶、生活照顾、改善环境、职业培训等方式来实现。从而做到以情动人，以情感人，以情促人的绩效考核效果。

3.3 考核结果的及时反馈和合理运用

绩效考核目的不仅仅是考核部属，而是透过系统的方式以取得、记录与分析教职员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作执行状况。高职院校的中、高层管理者要善于利用考核结果，通过考核结果强化教职员工取得成绩的行为，找出教职员工工作中存在的问题，通过沟通就如何解决这些问题达成共识，为今后工作的改进打下基础，激发积极性，提升执行力，从而改善和提高教职员工的工作绩效。

综上所述，通过从建立科学系统的绩效考核体系、注重绩效考核中的沟通和考核结果的合理运用等方面入手，可以充分发挥绩效考核在学校管理中的“权”和“度”的作用，将高校执行力落到每一个岗位上，每一个教职员工身上，为实现高职院校整体执行力的提升和核心竞争力提高提供了切实可行的保障。

[1]关晶莹，曹向阳.执行力角度的绩效考核博弈分析[J].财会管理，2010，（12）：74-76.

[2]陈成志.高职院校中层干部执行力探析[J].职业时空，2010，（8）：7-8.

[3]刘永明.略谈高职院校行政管理人员绩效考核[J].长沙航空职业技术学院学报，2005，（3）：67-71.

[4]鲁武霞.基于生态视阈重构高职院校教学管理执行力[J].成人教育，2011，（10）：36-38.

[5]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2006，（3）：88-89.