试论国际企业组织结构变化的规律及应用

2013-08-15陕西职业技术学院薛佳

中国商论 2013年8期

陕西职业技术学院薛佳

随着全球化进程的加快，国际企业的组织结构演变不断深化。伴随着企业的不断发展壮大，企业规模也不断扩张，国际企业通过组织结构改革适应企业发展的需要。企业发展对外贸易的初期主要依靠第三方贸易公司的订单，随着利润和规模的变大，企业逐渐开始适应市场和发展的需要不断调整内部的组织结构。

1 国际企业组织结构变化规律

1.1 国际企业组织结构变化逐渐呈现扁平化、简单化

国际企业的组织结构呈现逐渐偏“扁”和偏“瘦”的规律。“扁”化趋势使企业不断消减管理层数，使企业的最高层和企业基层员工之间的距离变短，企业上层的指令不必再经过漫长的过程才传达到基层。组织结构改革加速了信息传递、提高了信息的准确性。“瘦”化趋势是企业消减横向的职能结构，减少职能部门数量，增强企业的活力。

1.2 管理结构的网络化趋势

网络组织结构是企业内各个具有较高专业性的职能部门被放在特殊的位置上，从专业的角度和企业管理层一起对企业的相关经济活动进行多维度管理的企业组织结构。企业网络型组织结构通过丰富的横向协调取代传统的纵向命令，增强组织结构的灵活性和管理民主性。企业组织结构网络化体现了“分散经营，集中控制”的企业管理原则。

2 国际企业组织结构的常见形式

企业在国际化的初期很少会改变其组织结构的基本构成。多数企业初期是被动地接受国外的出口订单，但随着销售利润和规模的扩大，企业必然会考虑通过改变企业组织结构，防止组织僵化，更高效地开展国际性经济活动。

2.1 企业专门的出口职能部门

企业中专门的出口职能部门是企业销售部中针对国际业务的职能分支机构。出口职能部门在企业发展过程中，因为其占企业内业务总量的不断增大，按照企业会计统计中的重要性原则，企业会对该出口职能部门进行单独的财务核算，将其重要性和销售部同等，从而在企业组织结构中形成专门的国际贸易部门。

2.2 产品出口分部

产品出口分部是大型企业专设的产品出口分部单位，是企业中专注于某类产品出口业务的企业分支机构。我国出口贸易企业中很多企业在其发展前期隶属于规模较大企业的一个或几个产品形成的出口分部，而伴随其出口业务量和规模的增长，企业将该产品出口分部改设为一个独立的国际贸易公司。

2.3 自主分公司结构

自主分公司结构给予海外分公司极高的自主权，使海外分公司能够因地制宜、因时制宜地根据海外公司所在国家和地区的经济文化特点开展经营活动。企业总部的总经理直接参与海外分公司的决策过程，企业总部与海外公司保持经营策略和战略目标的高度一致，企业总部更着重于从宏观上调整企业的发展策略，保证企业整体运营的协调性。这种依靠企业总部直接管理的组织结构主要适合企业进行跨国经营活动的初期，或者企业专门在临近诸国进行跨国经营企业，同时该企业具备总部的规模不大且分布在海外的分公司数量不是特别多的特点。

2.4 国际业务部结构

国际业务部结构是在企业总部内设置专门的国际业务职能部门，同时在该职能部门中设立和企业总部各个职能部门有对应关系的科室或部门。国际业务职能部门的业务通常是企业总部的副总经理来负责管理。企业总部在设立了国际业务职能部门以后，企业应该根据企业发展的需要和市场变化的需求合理调整国内、国际业务中涉及资源的分配。国际业务职能部门和国内业务职能部门相比，整合跨国资源促进企业运营过程中资源合理配置比单纯依靠国内资源的整合配置企业运行资源更有效率，其中国际业务职能部门在吸纳国际资金为企业发展筹措资金方面有着天然的优势，这些优势主要体现在更为广泛的融资渠道和更低的融资利率上。

2.5 全球联合结构

全球联合结构：企业在经济发展过程中对同类问题的联合公关组织结构。它的目的是针对文化、产品、地域等具有专业指向且覆盖企业所有经营分部的经济发展问题的联合研究和公关。这种组织结构的优势在于超越地域、文化、经济实体等因素的束缚，在宏观上就某一专业领域对企业在发展中遇到的问题进行公关和指导。

全球联合结构有四种类型，分别针对全球化进程中国际贸易活动的四大趋向：职能结构针对日趋加快的全球化；区域结构针对日趋增强的经济区域化；产品结构针对不断扩大的产品纵深；混合型结构针对跨领域经营。

3 国内企业组织结构调整案例分析

海尔集团自成立之初到发展成为今天国内白色家电的领军人，其组织结构在借鉴跨国企业组织结构变化经验的基础上进行了调整。海尔集团的组织结构调整大致分为四个阶段。

3.1 直线职能制阶段

直线职能制组织结构是企业组织结构网络化的一种形式，被青岛电冰箱厂成立之初采用。海尔集团最初在企业内部实行直线职能制，企业组织内设立专门用于保障企业目标达成的直线式管理部门，同时也按照企业运营流程中涉及的专业分工成立相应的职能管理部门，该职能管理部门虽然对直线式管理部门具有管辖权，在实际工作中却以服务直线管理部门为主。而直线式管理部门只有负责人对职能管理部门负责，其他员工并不直接听从职能管理部门的调遣。

3.2 事业部制(按产品划分)阶段

事业部制是自主分公司组织结构的一种形式，从企业内部逐步推行而成。海尔集团总部成为资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算成为具有自主决策和财政权的个体。这种结构的采用不仅降低了企业的运营成本，还增加了企业员工的积极性。

3.3 本部制阶段

1997年海尔集团通过学习日本松下公司的组织结构改革经验，在企业内实行本部制。企业组织结构经过改革之后，设立两级的利润分层控制中心，组织结构由集权的直线式管理逐渐转向企业管理权较为分散的扁平式组织结构形式，进一步明确职能部门的职责，突出其工作职能以帮助企业更好地服务市场。

3.4 国际业务部阶段

1999年8月，海尔集团为了更突出企业发展的特色，在原来组织结构上设立专门的针对国际市场的产品分部，并要求不同产品分部对国际市场变化制定针对性的产品策略。海尔集团在改革组织结构时，根据企业的业务流程，专门设立了物流本部与商品本部，以提高企业对产品和物流运输活动的整合，从而缩减企业运营消耗的成本费用。海尔集团的销售额在1996年达到62亿元，2006年达到1039亿元，2010年达到1357亿元，其中2010的盈利等同于1996年的营业额。

3.5 全球产品结构

全球产品结构是以产品为中心，对组织结构进行调整，将相关的专业团队进行更有利于产品开发的组合，提升专业团队在企业中的地位，一起致力于产品开发。2007年一年海尔集团累计申请专利7883项，其中发明专利共计1736项，这一时期的海尔集团更加致力于产品创新，打造企业的强大的产品研发团队，在世界范围内打造自己的产品品牌。海尔集团于2008年开始实行全球品牌化战略。

从海尔集团组织结构调整的历程可以看出，其在借鉴国际企业组织结构调整经验的的过程中，有目地、有计划地吸纳符合企业本身的组织结构，并没有完全经历所有的国际企业组织结构形式。同时多种组织结构形式在海尔集团内部并存或被有机的结合成为一种全新的形式。随着企业发展的深化，海尔集团在产品研发上的强势状况，促使企业实行以产品为重心的全球产品战略和全球产品结构的组织结构形式。