企业成本管理与控制研究——以煤炭企业为例<br/>

企业成本管理与控制研究——以煤炭企业为例

2013-08-15阳泉煤业集团安泽登茂通煤业有限公司樊明辉

中国商论 2013年35期

阳泉煤业集团安泽登茂通煤业有限公司樊明辉

1 研究背景

后金融危机时代，随着清洁能源的不断使用，煤炭需求量减少，煤炭价格一直在低位徘徊，煤炭企业又属于劳动密集型产业，工人工资在生产成本中占有较大比重，直接人工成本不断的提高，人员支出占较大比例。随着对安全生产的重视，煤炭企业的安全成本不断加大，技术改造成本也占有相当的比重，在目前情况下，煤炭企业要实现盈利必须加强成本管理与控制。成本管理与控制作为一种重要的管理工具，在煤炭企业经营决策、目标考核、绩效评价方面发挥着重要的作用，是煤炭企业实现可持续发展的重要保障。煤炭企业要树立成本管理理念，加强成本控制，增收节支，实现可持续发展。

从2008年开始，山西、内蒙古、陕西、山东等省份先后进行了煤炭企业的兼并重组，关闭了众多小煤矿和小煤窑，诸多企业采取合并股权、资产收购等形式积极进行煤炭资源整合，加快兼并重组步伐，不断调整产业结构，取得了明显成效。煤炭生产安全生产事故发生率大幅下降，全国煤炭企业百万吨死亡率由2008年的1.182下降到2012年的0.583，资源浪费和环境污染现象逐步改善，企业盈利能力不断增强，截至2012年底，合并重组后的山东能源集团资产总额突破2000亿元，比2010年成立时的1296亿元增加了750多亿元，平均每天增加一个多亿的国有资产，实现了国有资产的保值增值。

2 加强企业成本管控的意义

随着改革的不断深入，煤炭企业面临的发展形势极不乐观，如何危中求机，改变利润率低的现状，是煤炭企业发展中面临的重大课题。在煤炭价格低迷的情况下，只有压缩煤炭生产成本，不断提高科学化管理水平才能保证煤炭企业在竞争中立于不败之地。强化煤炭企业成本管理，不断健全煤炭企业成本控制体系，有利于实现企业价值的最大化。

2.1 加强企业成本管控是提升生产管理水平的需要

对煤炭企业而言，强化成本控制，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现煤炭企业持续健康经营。

经济发展的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大的影响，企业管理水平的提升是一项复杂而又庞大的系统工程，需要煤炭企业全方位的努力。企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善煤炭企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。

2.2 加强成本管控是企业适应市场经济的必然要求

作为市场经济的重要组成部分，煤炭企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以成本控制为导向的控制体系，才能进一步适应市场经济要求。煤炭企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化煤炭企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场经济体系的不断完善与发展。

2.3 加强企业成本管控有利于实现企业价值最大化

追求企业价值最大化是市场经济体制下各经济主体的共同目标。作为国民经济重要支柱产业的煤炭行业，受传统生产经营思维的影响，大部分煤炭企业追求高收益的同时，成本支出水平较高，存在重生产、轻管理的现象。成本管理是煤炭企业财务管理的重要内容，可以有效保证煤炭企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊的发生。煤炭企业加强成本控制，也有利于创建节约型社会。我国的煤炭企业整体利润率较低，成本普遍偏高，加强成本控制能够有效减少浪费，促使煤炭企业积极履行社会责任。

3 企业成本管控中存在的主要问题

3.1 缺乏成本管控意识

当前大多数煤炭企业成本管理与控制缺失，有的煤炭企业较为重视成本管理，但是成本仍高居不下，主要是因为成本控制没到位，有的成本相对较低，但是成本管理出现了问题，职工积极性不高，企业发展动力不足，造成财务效率低下，盈利能力始终较低。在煤炭企业成本的控制往往重结果、轻过程，缺乏对成本管理的监管，为完成指标在年底突击性地抢进成本，期间成本很不均衡，丧失了成本管理的监督和约束作用。

3.2 成本管控只涉及财务部门

成本的管控应由生产部门和管理部门共同实施，但在现实中，成本的管控一般都集中于财务部门，忽视了生产部门的管控力量，导致财务部门成本控制乏力。同时，会计人员职业判断能力不强，成本费用核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。成本管控无法实时进行成本分析，在成本控制的准确性和科学性上无法保障。

3.3 缺乏全面预算管理

全面预算管理是实现成本管控的前提和基础。在生产经营中，预算的管理常常是重结果、轻过程，缺乏对预算执行过程的监管，为完成指标一些部门会在年底突击性地抢进成本，期间预算很不均衡，丧失了全面预算管理的监督和约束作用，对预算的考核仅仅停留在事后的执行情况分析评价上。当前一部分煤炭企业的预算管理仍处于手工阶段，信息化水平较低，部门间无法实现信息的交流、共享，预算编制的时间周期较长，指标设置上不够科学，无法实时进行数据引入以作数据指标的分解，做不到预算与业务、预算与核算的有效衔接，在预算编制的准确性和科学性上无法保障。

3.4 成本管控方法单一

当前大部分煤炭企业的成本管理与控制只是停留在成本的核算和分析上，根本谈不上管理与控制，更谈不上成本信息的预测、分析和决策。成本的管控方法单一，只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。在成本的控制上，一般是对采购价格的控制，控制因素较为单一，成本控制效果不明显。

4 加强煤炭企业成本管控的措施

4.1 建立成本管理与控制体系

煤炭企业应根据实际情况和自身特点，建立多层次、全方位的成本管理与控制体系，设置专门的成本管理机构，在各个分公司和子公司设置成本管控专岗，加强对子公司成本的管控。完善相关成本管控的制度，用制度去管理。不断完善成本管理与控制体系，设置成本管控指标，加强企业的成本核算与管控。

4.2 提高全员成本管控意识

煤炭企业一是要加强全员培训，提高全员成本管控意识，树立成本人人都是责任人的原则。二是合理定制其战略目标，在成本估计时应充分考虑市场因素的影响，根据优化资源配置的要求，合理确定成本指标，争取利用有限资源获取最大化收益，并优先考虑重点项目。三是对经营风险实时监控，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模，提高周转率。四是在发展过程中要摒弃垄断思想，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出。

4.3 实施全面预算管理

煤炭企业要将成本控制与预算考核相结合，积极发挥预算的约束作用。一是要根据企业实际情况建立健全分层次的预算管理体系，合理编制企业预算报表，并根据年度结果及时对预算进行调整。二是要分解落实责任，实现分层考核，确保预算考核的真实可靠，将考核部门与执行部门相分离，保障考核部门的独立型和客观性。三是设置科学的成本控制标准，既要重点突出又要详细可操作，根据不同的指标性质和重要程度，实施月度、季度或年度成本预算考核。