中国企业跨国并购的策略选择及管理整合研究①——以中联重科并购CIFA为例

湖南外贸职业学院 刘彦

随着全球经济一体化和中国企业经济实力的大幅提高，中国企业“走出去”开展跨国并购大幅激增，但是在中国企业跨国并购战略步伐加快的同时，国际化经营风险也日益凸显。据商务部统计，“十一五”以来至少有60%的跨国并购行为没有达到预期商业效果。究其原因，除去政治因素外，并购之后的整合失败成为最大的问题。并购整合一直是并购过程中最关键、风险最大的危险期，它涉及企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。2008年9月，中联重科投资1.626亿欧元收购意大利最大、欧洲前三的混凝土机械设备制造商CIFA。虽然中联重科和CIFA企业文化、管理制度、思维理念等方面存在巨大差异，但双方经过有效沟通和探讨，推出“四个注重”的整合原则，经过五年多的实践，中联重科不仅没有陷入“消化不良”的困局，还籍此成为全球最大的混凝土机械设备制造商，该案例成功入选“首届中国海外投资五大经典案例” 。

1 主要策略

(1)注重人员融合。员工压力和不确定性是并购整合中最为麻烦的问题。由于交易带来的不确定性，来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力，尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司，并带走他们的市场、产品和客户专长。中联重科非常注重这一点，始终坚持以人文本。首先，并购初期注重保持人员的稳定。完成收购后，保留了原意大利管理团队成员，同时坚持不裁员，CIFA原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等两大职务，CIFA原首席财务官马克则被任命为CIFA的新CEO。其次，并购中期注重人员相互融合和注重吸纳和培养人才。中联重科一方面注重吸纳具有国际视野、熟知国际惯例、能帮助企业参与国际竞争、真正实现国际化的人才；另一方面建立了合适的人才培训、考核、奖惩制度，注重培养熟悉国际规则、懂得国际惯例、熟悉意大利当地法律制度和文化的复合型人才。

(2)注重文化融合。文化整合是并购整合中的重中之重。著名的“七七定律”就这样揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔：“70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合”。文化作为“软环境”是决定中联重科和CIFA能否有效融合的重要因素。在重组并购前期，中联重科以诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，取得了“多赢”。 重组并购以后，中联重科在原有企业文化理念的基础上，充分吸收CIFA文化中的先进成分，契合了现代企业全球化发展的需要，明确了“至诚无息、博厚悠远”的企业文化核心理念，最后形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系。具体操作上，中联重科先是通过引进熟悉中国和意大利文化的共同投资人形成“文化缓冲地带”，用40%的股权空间换取三年的整合时间，从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。其次是注重中意文化的交流和宣传，通过举办一些跨文化的培训交流活动，来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解。最后，有意识地将国际事业部几个部门分设意大利、湖南两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将湖南作为根据地，职员们不定期地穿梭于意大利与湖南作交流。正是在这种“你中有我、我中有你”职能分工的交流与融合中，中联文化与CIFA文化进一步相互融合。

(3)注重制度融合。在并购之初，中联重科就向CIFA作出了“123”承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。中联重科并购CIFA以后，并没有采用并购企业常用的调整干部、调整机构等做法，而是充分信任原意大利管理团队和员工队伍，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施创新变革。

(4)注重资源整合。在重组整合中，中联重科提出整合要达到“四个一”的阶段目标，即中联重科和CIFA拥有一个共同的管理团队、一个共同的国际市场营销体系、一个共同的研发平台和一个共同的生产协调体系。在全球采购上，在对双方采购模式、采购资源和采购链条进行梳理对比基础上，整合双方优势资源，有序开展全球供应链战略性整合，此举大大提高了公司议价能力，为中联重科和CIFA带来了直观的成本领先优势。在技术研发上，通过研发团队的全面对接搭建了统一的研发平台，共同开发新产品、制定流程和标准；原来分属两个运营中心的研发团队合并后，通过优势互补、技术相互渗透，明显加快了产品新推和技术提升的速度，并在较短的时间内统一了产品开发流程、结构计算方法和产品质量控制标准。在生产制造上，CIFA依托中联重科场地建设厂中厂，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售。CIFA中国基地将移植CIFA在欧洲的全套生产工艺，实现CIFA零部件的中国化制造，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本。在市场开拓上，结合中联重科和CIFA在各自不同目标市场的销售网络和渠道资源互补的特点，对国际市场进行了重新划分，将全球市场细分为六大类，对于不同类别的市场，在品牌定位相同的情况下采取不同的品牌组合策略。

2 借鉴与启示

由于整合过程中始终坚持“四个注重”，中联重科顺利度过了海外并购之后最艰难的文化融合期与业务整合期，并成功探索出一条具有开创性的国际化之路。从此案例中，可以得到一些有益的借鉴和启示。

2.1 对目标企业和自身的前期调研与科学评估是并购成功的前提

在并购CIFA之前，中联重科认真搞好了调查分析，借助国际评估公司、投资银行等中介机构充分收集和了解了CIFA的详细情况和各种信息，包括市场前景、潜在合作效应、财务优势、管理能力等，并进行了科学估值定价，做到了心中有数。因此在谈判时，真正做到了知己知彼，有的放矢。由于我国企业缺乏跨国并购的经验，往往对各种变量的估计过于乐观，很多企业也吃到不少苦头。因此，在并购前企业必须做好各方面的准备：一是充分考虑到东道国的制度环境，充分做好并购的可行性分析，不仅要针对市场工程与财务，还要关注法律体系、政治制度、舆论导向、文化因素等方面。二是要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成并购战略，再确定投资区域与目标。三是企业要正确评估自身实力、核心竞争力与财务能力，避免为收购过度透支或者出现“消化不良”。四是要精心设计并购方案与过程。

2.2 促进多元文化融合，坚持管理创新是企业持续发展的关键

中联重科的成功之道在于坚持“包容、共享、责任”理念，放低自己、成就他人，通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”，从而形成统一的企业文化，实现“1+1＞2”。依据相关经验，中国企业在并购整合上重点应处理好以下三个方面的问题：一是人才整合。目前我国企业普遍缺乏国际化经营人才，要慎重对待对方管理者，并购后设计合理的薪酬体系，加强国际化人才的引进和培养，有效降低人才缺乏带来的潜在并购风险。二是管理整合。管理整合并不是对两个企业管理经验简单的兼收并蓄，要根据并购后变化了的企业内外环境，逐步对原有管理模式进行调整和创新，实现协同效应。三是文化整合。企业要制定详尽周密的计划，全面了解各自的民族文化企业历史和文化风格，找出两种文化冲突的主要方面和重叠方面，分析差异的缘由，保留各自文化的优秀成分，再根据新企业的战略和组织特点，对企业原有文化进行结构调整和系统融合，共同构建一种新的企业文化。

2.3 一支高素质的、经验丰富的国际化团队是开展跨国并购工作的基础

中国企业跨国并购的关键瓶颈是缺乏具有国际管理经验的人才，中国企业要更好地实现跨国并购，必须高度重视人才培养工作。一方面是加强聘请，通过提供优越的条件，吸引其他成功国际化大公司中的人才，吸引知名高校培养出来的懂外语、懂贸易、懂管理的复合型人才。另一方面是自己培养，中国企业必须立足自身培养出具有企业责任感和归属感的高级复合型国际化人才，要建立自己的人才培养体系，把语言、管理和技术结合起来。